תקציר:  חשיבה מערכתית אמורה לאפיין מקבלי החלטות בדרג הבכיר. היא מתמקדת ביחסי הגומלין שבין מרכיביה של מערכת מורכבת, ובינם לבין גורמים בסביבה המשימתית, בהקשר של השגת מטרה מוגדרת. היא מנתחת את מרכיבי המערכת המורכבת; את קשרי גומלין ואיכותם; בוחנת את מגוון הכוחות הפועלים; את מורכבותם, ואת רמת הדינאמיות של הסביבה.[התמונה נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי User:Fanghong Derivative work: User: Gnomz007 . קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 3.0]

[לאוסף המאמרים על השימוש בכלל: 'סוף מחשבה במעשה תחילה' במצבי חוסר-ודאות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לאוסף מאמרים על בכירות ומשמעויותיה, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על חשיבה מערכתית, לחצו כאן]

כולם מחזיקים יועצי תקשורת. אבל, אתם מכירים מדינאי, פוליטיקאי, מנהל או גנרל שמחזיק לידו יועץ מורכבות?

עודכן ב- 15 בינואר 2024

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

המושג 'חשיבה מערכתית' (systems thinking)  נגזר מלשון 'מערכת מורכבת' (complex system). מערכת מורכבת פועלות ע"פ כללים מוגדרים. חשיבה מערכתית היא היכולת לנתח ולקבל החלטות, על פיהם ולא בניגוד להם (זה מה שקורה, בעולם המערבי, בדר"כ).

חשיבה מערכתית (System Thinking) קרויה גם: Systems Thinking; או: Systemic Thinking. מושגים דומים הם חשיבה לא-ליניארית וגם חשיבה מורכבת.

מבחינה תורתית ניתן לקטלג את המושג כלקוח מתורות המדע החדש (The New Science) או תורות המורכבות. זהו הכינוי שנתנה ב- 2006 החוקרת האמריקנית, מרגרט וויטלי (Wheatley) לתורות המורכבות, שהעיקריות שבהן:

• תורת הכאוס;
• תורת המערכות המורכבות;
• ותורת הרשתות והויזואליזציה.

את אומנות יישום החשיבה המערכתית הלכה למעשה, נכנה 'מיומנות מערכתית'.

[על התורות הללו ראו בספר 'העולם איננו ליניארי', שגרסה חינמית שלו ניתנת כאן להורדה. לחצו כאן: the_world_isnt_linear]

[בתמונה: כריכת ספרם של עפרון רזי ופנחס יחזקאלי: העולם איננו ליניארי. תורת המערכות המורכבות,. שראה אור בהוצאת משרד הביטחון, ההוצאה לאור, ב- 2007]

ההיבט ההיסטורי של המושג

ההתחלה הייתה בעשורים האחרונים של המאה ה- 20, עת נטבע המושג 'חשיבה מערכתית' על ידי המהנדס ג'אי פורסטר, והפך ויראלי, כשיצא לאור ספרו של תלמידו פיטר סנג'י, ב- 1990 – "הדיסציפלינה החמישית" (The Fifth Discipline). הגרסה העברית ראתה אור בשנת 1998, תחת השם: 'הארגון הלומד'. הספר מתאר חמש דיסציפלינות המאפיינות 'ארגון לומד', ומתמקד בחמישית – ב'חשיבה מערכתית'.

הספר יצר זה יצר אפקט עצום בשנות ה- 90 של המאה הקודמת ובעשור הראשון של המילניום, כשמנהלים רבים רצו להתמחות ב'חשיבה מערכתית'. זה עבר להם... (ראו בהמשך).

[בתמונה: כריכת ספרו של פיטר סנג'י, הארגון הלומד, שראה אור בשנת 1998 בהוצאת מטר. אנו מאמינים שאנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

לא מבינים מורכבות, ומדחיקים את אי הוודאות

• למה אנחנו לא משיגים שלום עולמי?
• למה אין מוסר בפוליטיקה וביחסים בינלאומיים; וגם פעמים רבות בארגונים ולעתים אף במשפחות?
• כיצד אנשים עם אותה רמת אינטליגנציה, עם אותם כישורים ועם אותה רמת מסירות לעבודה, מניבים תוצאות שונות זה מזה במידה ניכרת, עקב הבדלים מבניים קטנים?
• מדוע יש פעמים רבות מידי פער גדול. בין התכנון שלנו לתוצאה בשטח?

התשובה לכל השאלות הללו היא כי כך מתנהגות מערכת מורכבת, אבל, אנחנו ויתר העולם המערבי לא מסוגלים להכיל את תפקידן של המורכבות ואי הוודאות בחיינו. התרבות המערבית, של אחרי המהפכה התעשייתית, מקנה אשליה של שליטה! אנחנו מאמינים שלכל שאלה יש תשובה, שלכל בעיה יש פתרון, שניתן ע"י תכנון נכון לפתור כל בעיה, ושכל כישלון בפתרון בעיה הוא מחדל המחייב ועדת חקירה... רק שיהודי חכם זוכה פרס נובל, דניאל כהנמן כבר לימד אותנו, ש"רוב הדברים שקורים מבוססים על צירופי מקרים". 

אנחנו מתמודדים בדר"כ עם המציאות בדרך של פישוט ומסגור (סיבה – בעיה – פתרון) [מסגור (Framing) זו התופעה של הפשטת מציאות מורכבת והסברתה באופן מסוים, על מנת ליצורה אשליה של סדר], אנחנו אנחנו יוצרים מציאות ומדומה ומומחי שווא לעתיד, וכבר קבע גדול מומחי הניהול של סוף המאה ה- 20 ותחילת המאה ה- 21, פרופ' יצחק אדיג'ס, כי "במדינות המערביות, חלק מהאנשים המשכילים יותר, נראים לא רלוונטיים, כאילו רגליהם מנותקות מהקרקע. לעתים קרובות הם חוזרים כהד על ביטויים, שלמדו בבית הספר או קראו בספרי לימוד."

... אחד האבסורדים הגדולים של חיינו הוא, שאנחנו מהווים מערכת מורכבת; אנחנו חיים בתוך אחת (משפחה); מנהלים אחת (ארגון); אבל, לא מבינים כיצד מערכות מורכבות מתפקדות. רובנו אינם מודעים לחוקיות, לפיה מערכת מורכבת פועלת; ופעמים רבות מידי, אנו מקבלים החלטות בניגוד לחוקיות הזו. התוצאות בהתאמה... ההבנה של חוקי המערכות מורכבות - הבאה לידי ביטוי בניתוח מצבים ובקבלת החלטות - קרויה חשיבה מערכתית: כיוון שמערכת מורכבת (complex system) פועלת בדר"כ ע"פ כללים מוגדרים, ניתן לנתח בעיות ולקבל החלטות על פיהם, ולא בניגוד להם (כמו מה שקורה בדר"כ).

הסיבות לכך שתיים:

• מבנה המוח שלנו - שנוטה לחשוב באופן פשוט וליניארי.
• החינוך המערבי, שמקדש את התכנון, החשיבה על פי השכל, והעבודה הנכונה והראויה (best practice); ומותיר מעט מאוד מקום לאי הוודאות, למרות מרכזיותו הרבה בחיינו, ובהחלטות שאנו מקבלים.

[בתמונה: מערכת מורכבת פועלות ע"פ כללים מוגדרים. חשיבה מערכתית היא היכולת לנתח ולקבל החלטות על פיהם ולא בניגוד להם]

אופס, בעיה!

המסגור הזה - ההתייחסות לעולם כליניארי למרות המורכבות ואי הוודאות - 'עובד' לנו פחות או יותר, כל עוד אנחנו צעירים ופועלים בדרג הטקטי. כשאנחנו צעירים, רוב האתגרים שלנו הם טקטיים ומרכיב אי הוודאות קטן, והוא הולך ועולה ככל שאנחנו מתקדמים. אנחנו נזקקים לחשיבה מערכתית, בדרך כלל כשאנחנו מתבגרים בחיינו האישיים, וכשאנחנו עוברים לבכירות בעבודתנו – מהעיסוק בטקטיקה לעיסוק באסטרטגיה.

כשאתה בכיר, המיומנויות והניסיון בתחום המקצועי - שנרכשו והתגבשו במהלך השנים בשילוב המקצועיות האישית - כבר אינם מספיקים להצלחה. הבעיות הפשוטות מפנות את מקומן למורכבות. פתאום כבר לא מספיק לפעול ע"פ החוקים ו'לנסוע על המסילה', וצריך לעיתים לסלול דרך חדשה.

כיוון שמנגנוני החשיבה שלנו נוטים לחשיבה ליניארית-פשטנית, והחינוך המערבי שלנו מדכא כל ניסיון לפרוץ את המסגרת, רובם המכריע של הבכירים אצלנו ובמערב אינם מבינים מורכבות. אני יכול להעיד על עצמי שב- 70 שנותי הכרתי טוב רק אדם אחד שחושב מערכתית באופן אינטואיטיבי: זה האלוף גרשון הכהן. בין מנהיגי ישראל בעת החדשה ניתן למנות את דוד בן גוריון ומשה דיין. אפשר להוסיף לרשימה גם את שר החוץ האגדי של ארצות הברית, הנרי קיסינג'ר.

לעומת זאת, רשימת מנהיגי אויבינו מנווטים במורכבות כדג במים היא ארוכה: מאנוואר סאדאת ויאסר ערפאת, דרך חסן נסראללה ויחיא סינואר.

אני יכול להעיד על עצמי שדפוסי החשיבה שלי ליניאריים. אבל, כיוון שאני מודע לכך, אינני מגיב מיד, שולף את עקרונות המערכת המורכבת וחושב שוב. זו גם עצתי לכם!

[בכרזה: כשאתה בכיר, המיומנויות והניסיון בתחום המקצועי - שנרכשו והתגבשו במהלך השנים בשילוב המקצועיות האישית - כבר אינם מספיקים להצלחה. לעתים זה ממש ההפך! כשאתה בכיר, כבר לא מספיק להגדיר חוקים ולנסוע על המסילה… במקרים רבים אתה צריך לסלול דרך חדשה!... המקור: ייצור ידע. תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי EME לאתר Pixabay]

חשיבה מערכתית היא מותג בירידה

אדגיש: הקושי בהכלת החשיבה המערכתית נכון לעולם המערבי, ולא למזרח, כולל העולם המוסלמי, שתרבותם מותאמת יותר להכלת מורכבות מזו המערבית. עובדה זו מסבירה במשהו את שקיעת המערב ועלית המזרח...

חשיבה מערכתית היא אחד המושגים השגורים בשימוש, בניהול בכיר בעולם המערבי. כך למשל, הניב ציון המושג באנגלית בגוגל, בינואר 2024, כ-834,000,000 תוצאות תוצאות; ובעברית, כ- 49,600 תוצאות.

אבל 'חשיבה מערכתית' הוא מותג בירידה. לשם השוואה הניב ציון המושג באנגלית בגוגל, באפריל 2014, לא פחות 6,120,000,000 תוצאות; ובעברית, כ-60,700 תוצאות. אבל, זה לא קורה בגלל שהוא התגלה כפחות חשוב. להיפך!

למה זה קורה? מה שקרה לחשיבה המערכתית דומה למה שקרה לרפואה הסינית במערב: הקושי לסגל חשיבה הוליסטית ומערכת המושגים השונה הביאו לפריחה של שרלטנים ורופאי אליל, שהתיימרו למכור לארגונים 'נוסחאות מנצחות' בשם החשיבה המערכתית. התוצאות בהתאמה!

[בכרזה: 'חשיבה מערכתית' היא מותג בירידה... הכרזה: ייצור ידע]

איך נבדיל בין מערכת רגילה למורכבת, ובין בעיה פשוטה למורכבת?

ארבעה מרכיבים מבדילים מערכת מורכבת ממערכת רגילה: 

1. מטרה משותפת;
2. מרכיבי המערכת הם אוטונומיים, יש להם דרגות חופש, וכל אחד מהם יכול להפתיע.
3. תלות הדדית בין מרכיבי המערכת;
4. גבולות דינאמיים של המערכת.

מה מבדיל בין בעיות פשוטות לבעיות מורכבות? ווצאלביק ואח' 'שינוי. עקרונות של יצירת בעיות ופתירתן'. שראה אור בספריית הפועלים ב- 1979. הספר מבחין בין שני סוגים של בעיות:

• בעיות מהמעלה הראשונה' (פשוטות), מתאפיינות בקשר ישיר בינן לבין הפתרון, שמבוסס על הוספת 'עוד מאותו דבר'. הן תוצאה של שינוי, המתרחש בתוך מערכת נתונה, כאשר המערכת עצמה אינה משתנה.
• בעיות מהמעלה השנייה' (מורכבות), מתאפיינות בהיעדר קשר ישיר בינן לבין הפתרון, שמבוסס על הוספת 'עוד מאותו דבר'. לכן, מבנה המערכת עצמה הוא החייב לעבור שינוי (שינוי בגוף החוקים השולטים במערכת, במבנה שלהם או בסדר הפנימי).

למה חשוב למנהלים להבין מורכבות ולדעת להבדיל בין סוגי הבעיות? כי הטעות הניהולית הקלאסית היא מתן פתרון מהמעלה הראשונה לבעיות מהמעלה השנייה. אז, גם אם בהתחלה המצב עשוי להשתפר מעט, היא תביא אותנו, בערבו של יום, לתוצאה גרועה מהמצב ההתחלתי! ארגונים שפותרים ביות מורכבות בדרכים ליניאריות, נקלעים לפער רלוונטיות, שגדל והולך, ומאיים על שרידותם:

[בתרשים: פער רלוונטיות מהו? המקור: ייצור ידע]

אלון שוורץ: הדגשים על ניהול מורכבות (חשיבה מערכתית)

[לפוסט המקורי של אלון שוורץ בפייסבוק, לחצו כאן]

וודאו שאינכם נותנים פתרון ליניארי לבעיה מורכבת

השימוש בחוקי תורות המורכבות לצורכי החשיבה המערכתית ממלאת מאמר נפרד אך בלא כלום אי אפשר. להלן עקרונות מנחים לחשיבה מערכתית בעת ניתוח, תכנון ו/או או בקרה: תכנון מערכתי צריך להיפתח בשרטוט רשת המערכת:

• הציבו על רשת את מרכיבי המערכת. זכרו כי הם אוטונומיים וכל אחד מהם עלול להפתיע, לטובה או לרעה.
• התוו את קשרי הגומלין בין המרכיבים, המבטאים תלות הדדית ביניהם, בריתות ויריבויות. שרטטו את קשרי ההיררכיה בנפרד מקשרי העבודה והחברות. בנו מפה נפרדת לשיתופי פעולה ואחרת ליריבויות.
• בנו את סולמות העוצמה, ההשפעה ושיתוף הפעולה במערכת.
• צרו תמונה נפרדת של שיתופי פעולה ויריבויות. העריכו את עוצמתן המצרפית של הקליקות השונות.
• בנו את מפת הידע בארגון. מי מחזיק אותה בכל אחד מתחומי הידע החשובים? בודדים? קליקות? מה עוצמתם? האם גורמי הידע הרלוונטיים משתפים פעולה ביניהם?
• זכרו כי מערכות מורכבות בטבע ובארגונים חולקות תכונות דומות. אם אינכם מבינים התנהגויות של גורמים במערכת, נסו לקחת דוגמה ממערכת מורכבת בטבע.

הנחיות לתכנון מערכתי

• קחו בחשבון שלעולם לא תבינו את המערכת כולה, בוודאי לא את הרציונל של מערכות-האם שמעליכם, כי כל מערכת מורכבת היא חלק ממערכת גדולה יותר, והגיונה של מערכת-האם יהיה תמיד קשה לפיענוח.
• אל תיבהלו ממתחים ומסתירות. מערכת מורכבת משופעת בהם, וחוכמת החשיבה המערכתית היא לסנכרן ביניהם: במקום הכרעה חדה והחלטית בסדר עדיפויות של "או או", הכווינה דרך הפשרה אל השילוב המורכב של "גם וגם". בגישה זו איזן בן גוריון בתחילת מלחמת העולם השנייה את המתח בין חובת התנועה הציונית להתנגדות לספר הלבן שגזרה ממשלת לונדון על המפעל הציוני, לבין תמיכה מלאה בממלכה הבריטית במלחמתה בגרמניה. באיזון אופייני הוחלט: "נילחם בספר הלבן כאילו אין מלחמה בגרמניה, ונשתתף עם הבריטים במלחמה כאילו אין ספר לבן". בגישה זו איזנה הממשלה בין הצורך לנצח את חמאס, לצורך להשיב את החטופים. היא שיבצה את שתי המטרות הסותרות לכאורה, כמטרות המלחמה.
• קחו בחשבון, שמראה עיניים ומשמע אוזניים עלולים להטעות.
• זכרו שלעולם אי הוודאות חזקה מכם ולעולם תהיינה תוצאות בלתי צפויות, חיוביות ושליליות. לכן, נשמתה של מערכת היא ההיזון החוזר. ודאו שיצרתם מנגנונים שיתריעו בפניכם כשהתוכנית מאבדת כיוון.
• גבשו תוכנית דינאמית ושנו אותה בהתאמה כל העת על פי ההשתנות בשטח.
• אם תמונת המצב ברורה, הקדימו מחשבה לפעולה (סוף פעולה במחשבה תחילה).
• אם תמונת המצב לא ברורה, החיכוך עם המציאות מייצר ידע. לכן, הקדימו פעולה למחשה (סוף מחשבה בפעולה תחילה)!
• זכרו שמערכת מורכבת שונה מסכום חלקיה.
• סביב המטרה נבנית המערכת. הציבו מטרות ברורות, חיוביות ושליליות כאחת (חיוביות - להשגת המטרה. שליליות - לנטרול מתחרים). ודאו שהן אינן סותרות ומנטרלות אחת את רעותה.
• לאור המטרה, שרטטו את גבולות המערכת באופן דינאמי. הכל בהקשר (למשל, אם אתם סבורים שספקים, לקוחות גדולים משפיעים על המערכת, הכניסו אותם פנימה).
• זכרו כי מאבק עוצמה מניע את המערכת ואין בה שלום. ברגע שגורם נחלש / מתחזק, מאבק העוצמה ממשיך.
• זכרו כי לא ניתן לסגור לחלוטין מערכת מורכבת. היא פתוחה, ועובדים דרכה למערכות אחרות מידע חומר ואנרגיה. זכרו תמיד את פרדוקס השליטה (The Paradox of control) או אשליית השליטה: ככל שננסה לפקח באופן הדוק יותר על מערכת מורכבת, החל מרמה מסוימת, תלך אי הוודאות ותגדל, ושליטתנו עליו תקטן בהתאמה.
• זכרו שכל פעולה 'שורפת' 'אנטרופיה חברתית'. וודאו שבניתם מנגנונים ל'יצירת אנטרופיה חברתית' בהתאמה (למשל, שאתם מייצרים ידע רלוונטי בזמן אמת).
• רק מספר חוקים בודדים משפיע על מערכת מורכבת בזמן נתון. נסו להתוות 'רעיון מחולל' שישנה את המערכת, ע"י הפעלת מנופים על הגורמים המשפיעים.
• זכרו שהמציאות נוצרת מהתגבשות היררכיה של תהליכים. אפשר לדעת איך מתחילים. אף פעם לא איך זה נגמר. לכן, התכנון חייב להיות דינאמי.
• זכרו שמערכות מורכבות נוטות למהפכים. זהו ההיגיון הפרדוקסלי של המורכבות (The Paradoxical Logic of A Complex System), שמועדת לתהפוכות ולתוצאות הבלתי צפויות: לכן, לא יתכן כי דרך פעולה מסוימת תימשך עד אין סוף. תמיד תהיה קיימת נטייה שהפעולה תהפוך להיפוכה, אלא אם כן יתבטל ההיגיון המערכתי כולו כולו בשל שינוי הנסיבות [להרחבה על ההיגיון הפרדוקסלי של המורכבות, לחצו כאן]. הציבו 'תצפיתנים' שיאתרו מתי המערכת משתנה ומתהפכת.
• זכרו כי דברים אינם תלויים בפני עצמם. הכל בהקשר! [להרחבה על המושג: 'הכל בהקשר' – אחת התכונות החשובות של מערכת מורכבת, לחצו כאן].
• ולסיום, זכרו כי אין ארוחות חינם, וכל מערכות מורכבות סובלת מאנטרופיה ו'שורפת אנטרופיה חברתית' בעת ביצוע פעולות, אולם ניתן להאריך את חיי המערכת דרך 'יצירת אנטרופיה חברתית'.

ניתוח בראייה מערכתית מול ניתוח ליניארי - דוגמאות

ניתוח ליניארי	ניתוח בראיה מערכתית
על הקיום לצד הפלסטינים: "אנחנו פה והם שם" / "וילה בג'ונגל" מחייבת חומות גדולות / הפרדה בעזרת גדרות הפרדה	"וילה בג'ונגל וגדרות הפרדה הן קונספציות. תורת המערכות המורכבות מלמדת אותנו, שלא ניתן למנוע מעבר של חומר, מידע ואנרגיה בין מערכות מורכבות. אנו מכירים גם את פרדוקס השליטה (The Paradox of control), הגורס כי ככל שננסה לפקח באופן הדוק יותר על מערכת מורכבת, החל מרמה מסוימת, תלך אי הוודאות ותגדל, ושליטתנו עליו תקטן בהתאמה. לכן, מי שמבקש סדר מקבל סדר לכאורה; רק מי שמאמץ את האקראיות יכול להשיג מידה אמיתית של סדר ושליטה... את התוצאה של הקונספציה הזו הרי ראינו כבר ב- 7 באוקטובר 2023, כשהחומה סייעה לאויב להסתיר את כוונותיו, לאורך זמן, מאחוריה, עד שפרץ מתוכה לתוכנו, בעיתוי הנוח לו).
פייסנות: טבע האדם טוב מנעוריו, והוא יחזיר טובה תחת טובה. אם רק נתנהג אל אויבנו בהגינות, הוא ישיב לנו באותה מטבע.	בבסיס הפייסנות ניצבת התכונה האנושית, לייחס לצד השני את רצונותינו והלך חשיבתנו. עמים שונים חושבים בפרדיגמות חשיבה שונות, ומדיניות חוץ ריאלית מושתתת על אינטרסים לאומיים. לא על ערכים. תוצאות הפייסנות מוכרות לנו למשל, משנות הפייסנות של בריטניה וצרפת בין 1939-1933, וגם מדוקטרינת אובמה לגבי איראן, הנמשכת עד היום.
תרבות ארגונית קלוקלת - תרבות שקר למשל - ניתנת לשינוי בעזרת התערבות ארגונית: תכני לימוד, סדנאות וכדומה.	תרבות ארגונית היא תוצר של מבנה הארגון ומשרתת את בעלי העוצמה בארגון. על כן, היא ניתנת לשינוי רק בשינוי המבנה ודרכי הפעולה.
יש משקיעים מקצוענים בשווקים הפיננסיים, שיכולים לחזות ולשלוט בתנועות השווקים על ידי מעקב צמוד אחר נתונים, ניתוח תרשימים ושימוש במודלים מורכבים, ולהפיק עבורנו תמיד רווחים יוצאי דופן.	'אין ארוחות חינם': פרדוקס השליטה (The Paradox of control) או אשליית השליטה במערכת מורכבת, משמעה, שככל שננסה לפקח באופן הדוק יותר על מהערכת,, החל מרמה מסוימת, תלך אי הוודאות ותגדל, ושליטתנו עליו תקטן בהתאמה. לכן, מי שמבקש סדר, מקבל סדר לכאורה. רק מי שמאמץ את האקראיות יכול להשיג מידה אמיתית של סדר ושליטה.
הכלל "סוף מעשה במחשבה תחילה" תמיד עובד!	הכלל "סוף מעשה במחשבה תחילה" עובד רק כאשר יש בידינו מידע מספיק על המתרחש. במצבים כאוטיים של חוסר וודאות, דווקא הפעולה והחיכוך עם המציאות מייצר את הידע שחסר לנו כדי לפעול. ועל כן, במצבים אלה הכלל הוא הפוך: "סוף מחשבה במעשה תחילה!"

[לאוסף המאמרים על השימוש בכלל: 'סוף מחשבה במעשה תחילה' במצבי חוסר-ודאות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לאוסף מאמרים על בכירות ומשמעויותיה, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על חשיבה מערכתית, לחצו כאן]

נושאים להעמקה

• אוסף המאמרים על חשיבה מערכתית.
• אוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות.
• הרחבת המושג 'ליניאריות'.
• הרחבה בנושא 'פער רלוונטיות'.
• הרחבת המושג, 'מערכת מורכבת'.
• הרחבת המושג: 'מורכבות'.
• הרחבת המושג: 'אין ארוחות חינם'.
• הרחבת המושג 'סביבה משימתית'.
• הרחבת המושג 'מטרה של מערכת מורכבת'.
• אוסף המאמרים על מגוון (Diversity) וחשיבותו;
• העמקה בנושא ה'מגוון';
• הרחבה על קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון.
• הרחבת המושג 'דינאמיות'.
• הרחבה על 'תורת המערכות המורכבות'.
• הרחבת המושג 'תורת הרשתות'.
• הרחבת המושג: 'תורת הכאוס'.
• הרחבת המושג: ויזואליזציה.
• הרחבת המושג: 'אי ודאות'.
• הרחבת המושג: 'טקטיקה'.
• הרחבה על ההיגיון הפרדוקסלי של מערכת מורכבת.
• הרחבה על המושג: 'הכל בהקשר' – אחת התכונות החשובות של מערכת מורכבת.
• אוסף המאמרים על 'עוצמה'.
• אוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו.
• הרחבת המושג: 'שיתוף פעולה'.
• אוסף המאמרים על חשיבה מערכתית.
• הרחבת המושג: 'סנכרון'.
• אוסף המאמרים על השימוש בכלל: 'סוף מחשבה במעשה תחילה' במצבי חוסר-ודאות.

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2024), חשיבה מערכתית באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 15/1/24.
• פנחס יחזקאלי (2015), קבלת החלטות, ייצור ידע, 8/6/15.
• פנחס יחזקאלי (2014), פער רלוונטיות, ייצור ידע, 21/7/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מורכבות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אין ארוחות חינם, ייצור ידע, 2/5/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), סביבה משימתית של ארגוון, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מגוון, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), דינאמיות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), תורת הרשתות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), תורת המערכות המורכבות, ייצור ידע, 12/6/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), תורת הכאוס: דפוסים של סדר נעלם…, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2019), ויזואליזציה – יתרונותיה ומגבלותיה – באתר 'ייצור ידע', 28/9/19.
• פנחס יחזקאלי (2014), אי ודאות - חוסר ודאות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אמנות המערכה, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), טקטיקה, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2019), ההיגיון הפרדוקסלי של המורכבות באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 27/2/19.
• פנחס יחזקאלי (2020), הכל בהקשר – אחת התכונות החשובות של מערכת מורכבת, ייצור ידע, 24/3/20.
• פנחס יחזקאלי (2018), הכל על ה'עוצמה' באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2024), חשיבה מערכתית באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 15/1/24.
• פנחס יחזקאלי (2014), סנכרון, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2024), אוסף מאמרים על "סוף מחשבה במעשה תחילה": הכלל הראשון בהתמודדות עם אי הוודאות, ייצור ידע, 9/2/24.