[בתמונה: תפקיד הסגן... בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

המאמר עודכן ב- 13 בפברואר 2022

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה. ד"ר אורית שלו היא קרימינולוגית, מומחית לניהול. גרסה ראשונהשל המאמר ראתה אור, ב- 1993, בכתב העת משאבי אנוש. כמו שאתם רואים - חוץ מהתמונות שלנו מפעם (נעים להיזכר...), בנושאים בסיסיים לא משתנה הרבה...

*  *  *

מאמר זה מנסה להתמודד עם סוגיית תפקידי סגן-המנהל, כבעיה ארגונית, בתחום המנהל הציבורי. נושא זה כמעט ואינו מטופל בספרות המקצועית. יחד עם זאת הוא מוכר לציבור הרחב, ביחוד בהקשרים הפוליטיים שלו. לא אחת נדונה בארץ ובחו"ל נחיצותם של הסגנים (סוגיית הצורך בסגני השרים למשל).

בתחום המנהלי, סוגיית תפקיד הסגן בארגון קריטית לדעתנו, בהשפעתה על התרבות הארגונית והאפקטיביות הארגונית.

הכותבים נעזרו במספר דוגמאות ממשטרת ישראל. יחד עם זאת מאמר זה אינו מתמקד במערכת המשטרתית אלא מנסה להתמודד עם הבעיה הארגונית במלוא היקפה.

צמרת הארגון הינה רובד ארגוני הכולל קומץ ממלאי תפקידים, הניצבים בראש כל ארגון ואחראים לכל פעולותיו (סמואל, 1990) המושג צמרת ארגונית מתייחס לסוגי ארגונים שונים: ממשלה, ועד-פועל, מטה כללי של הצבא, סגל הפיקוד של המשטרה, הנהלת ארגון עסקי וכו'. אדם אחד מתוך קבוצה זו הוא המתפעל הראשי של הארגון. הוא מרכז בידיו את מירב הסמכויות התפעוליות של האירגון ואחראי לתוצאות הפעלתן. יתר בעלי התפקידים הנכללים ברובד אירגוני זה, כפופים באופן ישיר לראש האירגון ומתפקדים ע"פ הסמכויות שהאציל להם. אולם - בעוד ראשי האגפים השונים פועלים בהתאם לסמכויות שהאציל להם ראש הארגון, בתחומי פעילות ואחריות מוגדרים, קיים חריג בעייתי אחד - הסגן.

יש להקדים ולומר כי בארגונים כלכליים הבעיה נושאת אופי שונה. בארגונים אלה תפקיד הסגן הנו עפ"ר התמחות נושאית, כאשר התואר סגן בא להמחיש את החשיבות שמייחסת הנהלת הארגון לתפקיד המוטל על הנושא בו: סמנכ"ל לענייני כוח-אדם, לנושא שיווק וכו'. לא כך בארגונים שאינם כלכליים.

משטרת ישראל, כדוגמה לארגון היררכי, מגדירה בפקודות הקבע שלה את תפקידי הסגן (ברמות ההיררכיה השונות) באופנים הבאים:

1. הסגן הוא עוזרו הראשי של המפקד וראש המטה שלו. כן הוא ממלא כל תפקיד שהמפקד מטיל עליו.

2. הוא מרכז את פעולות המטה ומתאם בין ענפיו.

3. הוא ממלא את מקומו של המפקד בהעדרו." (מתוך פקודות הקבע של המשטרה).

התפקיד המוגדר היחידי מכל שלושת העיסוקים הוא מילוי מקום המפקד בהעדרו. למעט בתקופות קצרות אלו, אין לסגן עיסוקים מוגדרים ומובנים מראש בהגדרת תפקידו. תפיסה זו בנויה ע"פ המודל הצבאי. לדוגמה, היחידה. באוגדה מהווה הסגן את ראש המטה בשגרה. אולם, בעתות מלחמה קיים תקן מילואים לראש מטה נוסף, כיוון שאז הסגן מפקד בדרך כלל על כוחות, כאשר מתפצלת היחידה למספר כיוונים. הסגן יפקד אז על המאמץ המישני כחלק אינטגרלי מהמערך הקווי וכחלק מישות הפיקוד של על כן, מתמקדת הבעיה בצבא בשגרה.

משטרת ישראל, כמו יתר הגופים שהשגרה היא מבחנם העיקרי, מתמודדת עם הבעיה מידי יום. ראשי האגפים השונים מופקדים על נושאים מוגדרים מראש: מיבצעים, חקירות וכו'. הסגן לעומתם תלוי הרבה ברצונו של המפקד ובסמכויות שיאות להעניק לו. אי לכך, תפקיד הסגן בפועל משתנה בהתאם לעיסוקי המנהל ולעיסוקים הניתנים לו, כתוצאה מיחסי הגומלין וה"כימיה" ביניהם.

צמרת הארגון מתחלקת לפונקציות הקו (הייצור) ולפונקציות המטה (השירות). תפקיד הסגן, מעצם טיבו, מהווה יציר כילאיים בין שתי פונקציות אלה. מחד גיסא, יש בו אלמנטים קוויים מובהקים - מילוי תפקיד המנהל בהעדרו. מאידך, עיקר תפקידו הנו ריכוז עבודת המטה.

בספרות המקצועית אין התייחסות לסוגיה זו. לדוגמה, במשטרה, כמו בארגונים אחרים, קיימת מעין התעלמות ממהות התפקיד ומהשלכותיו על תפקוד הארגון. ספר היסוד של פיתוח המנהיגות במשטרת ישראל עוסק בין היתר ב"אתגרים מנהיגותיים בתפקידי הפיקוד השונים". הספר מפרט בעיות ברמת ראשי משרדים והמפקד. אין הוא מתייחס כלל לסוגיית הסגן, למרות שהוא חלק מהמבנה הארגוני ואף הוא נדרש לפקד. יתרה מכך, מתוקף המבנה הארגוני, נראה כי השתלבותו של הסגן ביחידה ויכולתו לפקד הינם אתגר בעייתי ומורכב, אולי אף יותר מיכולת הפיקוד של המפקד.

ניתן לאפיין שלושה מודלים המתארים את עיסוקי הסגן, חשיבותו ותרומתו לארגון:

מודל הסגן ה'מאיים'

סגן בארגון הפועל בדפוסים אלה, מוצא עצמו "לכוד" ומיותר בתוך המידרג הקווי, בין המנהל ובין ראשי המחלקות. כיוון שאין לו תפקיד של ממש, זמן פנוי מוליד תככים. בארגון מתקיים תהליך של משחק כוחות לא טבעי. כל נסיון של הסגן לרכוש לעצמו עמדות השפעה מגדיל את האיום על מעמד המנהל. הסגן יכול לצבור עצמה בתוך הארגון וכיוון שאינו נושא באחריות, יכולה עצמה זו לגרום נזקים של ממש לארגון וליעדיו. אחידות ובהירות הניהול נפגמים. באופן כזה מושקעת אנרגיה שלילית רבה במאבקים בצמרת הארגון. לשם אכיפת החלטות, המנהל נזקק למערכת יחסים של כפיפות/ממונות ומרבה להשתמש בסמכותו הפורמלית. מערכת העברת המידע לקויה, כאשר סגן מנטרל מנסה למנוע הגעת ראשי מחלקות ואגפים אל המנהל ול"עצור" דברים אצלו. אין האצלת סמכויות, כיוון שהמנהל מנסה לרכז אצלו את עמדות הכח (גזיאל, 1990) באופן כזה, החלטות שצריכות להתקבל אצל הדרג הנמוך, בעל המיומנות, נשמרות למעלה, כחלק ממאבקי הכוח בארגון. רצון המנהל להבטיח את ביצוע הנחיותיו גורם להתערבות יתרה בביצוע. תחומים אלה הינם מהאפיינים העיקריים של ארגון חולה. המחיר לכל אלה מוצא ביטויו בעירעור המורל ובפגיעה בתפוקות הארגון.

מודל מס' 1: מודל הסגן המאיים

מודל הסגן ה'מנוטרל' 

עיסוקי הסגן מיושמים במודל זה בממד המצומצם ביותר. במקרה זה, הסגן מורחק מנושאי ניהול עיקריים. עיסוקו מתבטא באחריות על נושאי כח-אדם ומנהלה. יחד עם זאת ממשיכים להתקיים תפקידי מנהל מחלקות המנגנון והניהול אשר נאלצים להתמודד עם רמה מפקחת נוספת במדרג הארגוני, שהתועלת שהיא מביאה בטלה מול הנזק שבכפילות.

תפיסת הסגן כמנהלן, שתפקודו אינו מהותי לאפקטיביות הארגונית, טומנת בחובה סכנה לארגון. היא יכולה להביא למגמה של שיבוץ אנשים ברמה נמוכה לתפקיד השני במעלה בארגון. במטרה להשיג שקט זמני, נבעטים מנהלי משנה בלתי מוכשרים למעלה. זאת כיוון שאנשים כאלה אינם מהווים איום וממילא אין בתפקידים הניתנים להם לגרום נזק לארגון. סגנים אלו יטענו לקידום כעבור מס' שנים ותיווצר דינמיקה, במהלכה יסתננו לדרגי הניהול האופרטיביים על המחיר שישולם ברמת הארגון ובכיווני התפתחותו העתידיים.

מודל מס' 2: 'הסגן המנוטרל' - המורחק מנושאי ניהול עיקריים

מודל הסגן ה'אפקטיבי' - ניהול דואלי

זוהי הפרשנות המלאה והמקיפה ביותר של תפקידי הסגן. במודל זה מהווה הסגן חלק אינטגרלי מישות המנהל. המנהל והסגן מחלקים ביניהם מטלות ומתפקדים כישות אחת מתואמת.

הסגן, כראש המטה, אחראי על הרמה הטקטית. הוא מרכז את מכלול עבודת השגרה ביחידה והוא האחראי הישיר לפעילות השגרה.

באופן כזה, מתפנה המנהל לעסוק בשני תחומים עיקריים: הראשון, בענייני אסטרטגיה - מדיניות היחידה, בנין הכוח וביצוע שינויים ארגוניים. שינויים אלה

מיועדים לתת פתרון ניהולי לאותן בעיות, שאינן מוצאות פתרון במערכת עבודת השגרה הקיימת.

השני, מתן דגש בשטח על אותם תחומים אשר הינם תחומי מפתח להשגת יעדי היחידה.

מודל מס' 3: 'הסגן האפקטיבי' - חלק אינטגרלי מישות המנהל

מצב זה הוא לדעתנו המצב הבריא ביותר לארגון. הסגן והמנהל הם הוויה אחת המרכזת ומגדילה את יכולות הניהול של שני האנשים המנוסים בארגון. חלוקת

העבודה בארגון אופטימלית וכנ"ל מערכת היחסים בתוכו. למרות היתרון המוחלט שיש לדעתנו לאופציה זו, זהו מודל קשה ובעייתי מאד לביצוע. הוא מחייב מאמץ רב מצד המנהל והסגן, החייבים "לשדר באותו ערוץ", תוך תיאום מוחלט ביניהם כל הזמן.

מטבע הדברים עיקר הקושי בא מצידו של המנהל. דרושות תכונות יוצאות דופן ממנהל, כדי שירגיש בטוח ומוכן לחלוק עם אדם נוסף את הסמכות, למרות שהאחריות בלתי ניתנת לחלוקה ותישאר תמיד שלו.

לסיכום

הצגנו שלושה מודלים אפשריים.

"מודל הסגן המאיים" הוא המסוכן ביותר למנהלים בטווח הקצר; "מודל הסגן האפקטיבי" - האידיאלי, קשה ביותר להשגה ומחייב מיומנויות אישיות גבוהות אצל הסגן והמנהל כאחד. על כן, נוטים מנהלים לאמץ את המודל האמצעי של "הסגן המנוטרל". מודל זה, פחות הרסני אמנם בטווח הקצר, אולם יש לו השפעות שליליות ארוכות טווח.

"מלכוד" זה מהווה ללא ספק סוגיה ניהולית ראשונה במעלה, המחייבת העמקה ודיון מקיפים יותר מהמעט הקיים היום בספרות המקצועית.

מקורות והעשרה

• גזיאל חיים, מחשבה מינהלית בת זמננו, הוצאת רמות, אוניברסיטת תל אביב, 1990.
• סמואל יצחק, אירגונים - מאפיינים, מבנים, תהליכים, הוצאת הספרים של אוניברסיטת חיפה, 1990.
• פקודות הקבע של משטרת ישראל, מס' 03.01.02 ומס' .03.02.03.
• גימשי דני, פיתוח מנהיגות במשטרת ישראל ספר יסוד, יו"ר צוות פתוח מנהיגות, משטרת ישראל, מטא"ר אגף כוח אדם, יחידת קצין חינוך ראשי, תשנ"ב 1992.
• על ניהול דואלי בצה"ל (דדו ובר-לב במלחמת יום הכיפורים: גרשון הכהן (2016), 40 שנה לפטירת דוד אלעזר. הדגשים על המלחמה ההיא…, 18/4/16.
• על ניהול דואלי בארגונים עסקיים: יחזקאלי פנחס, שרית אונגר-משיח (2016), ניהול דואלי: יש דבר כזה…, 9/4/16.

יחזקאלי פנחס, שלו אורית, תפקיד הסגן והשפעתו על תפקוד הארגון, משאבי אנוש, ירחון מס' 65, מאי 1993, עמ' 12-9.

כן הופיע ב: מנהלים משטרה, גיליון מס'  3, מרץ 1994, עמ' 24-19.