[תמונה חופשית שהועלתה על ידי SobControllers לאתר flickr]

[מאמר זה נכתב ביחד עם דר אורית שלו. הוא ראה אור לראשונה בכתב העת משאבי אנוש, בספטמבר 1995]

פיקוד וניהול אינם היינו הך:

• החלטה פיקודית חותרת לאפקטיביות טקטית או אסטרטגית, ומכוונת לפיקוד ולבקרה של כוח צבאי, בתנאים קיצוניים של מלחמה.
• החלטה ניהולית חותרת ליעילות ביחסי תשומות-תפוקות, ומכוונת לאופטימיזציה של אחת מהן בסיטואציות כלכליות מינהליות (ולד, 1994).

שוני זה מוצא ביטוי מודגש בהתייחסות השונה לסוגיית המנהיגות.

תחילתו של מיתוס הפקודה "אחרי" בפלמ"ח, בו היה נהוג כי המפקדים מסתערים ראשונים ונסוגים אחרונים. צבא העם, שהתגבש במחתרת, ראה לנכון להשתית את מנהיגות הפיקוד על הדוגמה האישית שנתנו המפקדים, באומץ לבם.

עם הקמת יחידות העילית בצבא המתגבש, הפכה תפיסה זו "לאכסיומה ערכית של התנהגות המפקד, כאשר כל שאר הערכים וההתנהגויות נגזרים ממנה" (רונן 1992).

בתחום הניהולי, לעומת זאת, המודל היה שונה לחלוטין. המנהל המוצלח נתפס כאותו אדם שבנה מערכת ארגונית, העובדת בתיאום ובהרמוניה (פופר, 1994). פופר מביא דוגמה מוקצנת, לפיה 'הכל דופק', עד כדי יצירת מצב, שבו היעדרות המנהל אינה מורגשת: "קבוצה של עובדים פסעה במסדרונות של קומת ההנהלה במפעל גדול. בחולפם ליד דלת המנכ"ל, חשו בסירחון כה עז, שהיה להם קשה לשאתו. הם פרצו לחדרו ונתקלו בגווייתו המצחינה, שהייתה מונחת שם מספר ימים ונרקבה.

ניתן להשוות את שיטת הניהול הזו לתזמורת, הלומדת בסופו של דבר, באמצעות המנהל המוכשר, לנגן לבד. "מכונות משוכללות משופעות במנגנוני בקרה עצמית וכיוצא בזה תיאורים הנגזרים מהם... של מנהלים העסוקים בעניינים עקרוניים ואסטרטגיים, וכל השאר מתנהל ביום-יום כמו מכונה משומנת., בזכות כשרונם ויכולתם של המנהלים (איקוקה, 1985; פופר, 1994).

ההבדל בין שתי הגישות הוא אופי המנהיגות. בעוד בצבא מנהיגות מובנת מאליה, הרי בתחום הניהולי, הכרת הצורך במנהיגות הינה חדשה יחסית.

ספרות הניהול לא התייחסה בעבר, כלל ועיקר, למנהיגות, כחלק מתפקידי המנהל. היא תארה ארבע פונקציות של תפקידי המנהל: תכנון, תיאום, ארגון ובקרה (פופר, 1994). המנהיגות אינה כלול בתפקידים אלה.

[זוהי תמונה חופשית מאתר Pixabay]

מנהיגות צבאית וניהולית ברמה הטקטית, ומחירה האלטרנטיבי

ראשיתה של תפיסת "אחרי" בצבא הייתה בעיקרה טקטית. רונן (1992) מציין כי גישה זאת אפקטיבית, כיוון שהבעיה העיקרית בשדה הקרב היא בעיית הפחד. על כן, התנהגות זאת של המפקד מסייעת לחייליו להתגבר על הפחד ולבצע את משימתם. הוא מצטט את "ינוקא", מקציני הצנחנים, המתאר את תחושות המפקד, המתנהג לפי הצו "אחרי": "בעת הקרב אנו נתקלים במצבים שבהם אין ברירה, ותחת אש חזקה יש לקום ולהסתער. באותו שלב, כאשר הנך מעריך את המצב, אתה יודע שאם תתרומם ותתחיל בהסתערות, אתה עלול ליהרג או להיפצע בשלב הראשון. עם זאת, אתה יודע שרק בצורה זו אפשר להניע את הלוחמים ולסיים את מלאכתך, וזה מביא אותך לידי החלטה לצעוק לעבר החיילים: "אחרי - הסתער!" וכך אתה רץ קדימה וגורף אחריך את כל לוחמיך. בשלב זה, לאחר הניסיון שנרכש על ידך, אתה נלחם נגד ההיגיון, מתרומם ומחדיר את האומץ בחייליך, תוך כדי האפשרות כי תיהרג".

הצורך במנהיגות ברמה הטקטית, בתחום הניהול, שונה לחלוטין. המנהל לעתים, ממונה על אנשים בעלי ידע רב משלו בהרבה, בתחומים ספציפיים. כפיפיו מסוגלים לבצע את המשימות טוב ממנו. עליו לספק להם שירותי ניהול, תנאים לעבודה, נמגנוני אינטגרציה, הסתכלות מערכתית וחזון ארגוני. מנהיגות בתנאים כאלה קשה לאין ערוך, אולם חשיבותה ברמה הכוללת, אינה נופלת מזו הצבאית (פופר, 1994).

מנהיגות צבאית וניהולית ברמה האסטרטגית, ומחירה האלטרנטיבי

התפיסה הטקטית של המנהיגות - כפי שהיא באה לידי ביטוי במושג "אחרי" - משמשת מודל עבודה עבור מפקדים, גם ברמה האסטרטגית.

לכאורה, אמור האסטרטג להימצא במקום בטוח, בעורף הכוחות, במקום המאפשר את ראיית התמונה הכללית, ניתוח המצב וחשיבה נקייה מלחצים. אולם הטיעונים של המפקד להיות גם פנוי לחשיבה ולקבלת החלטות, ושאין עליו להיחשף יתר על המידה, על מנת שהיחידה לא תאבד את מפקדה, מוגדרים אצל רונן (1992), כ"שיקולים של אפקטיביות מדומה".

רונן (1992) מצטט מוטה גור באמרו כי "בקרבות... שההכרעה היא פנים אל פנים, המפקדים צריכים להיות בראש כוחותיהם. אין טעם להישארות בעמדה שממנה אפשר לראות את הכוחות. צריך שיפעלו מהר ומעמדה קדמית. במבצעים כאלה נדרשת לא מנהיגות של אוחז במושכות, אלא שלך מושך את הסוס אחריו".

[בתמונה: מח"ט הצנחנים במלחמת ששת הימים, מוטה גור (נשען על הקיר שני מלמטה) עם הרב הצבאי גורן ולוחמים. צילום: במחנה, באדיבות ארכיון צה''ל במשרד הביטחון]

בנוסף, להצטברות אבידות המפקדים הזוטרים יש השפעה אסטרטגית על הטווח הארוך. שדירת הפיקוד מידלדלת, בעיקר ברמת הפיקוד הזוטר, והעתודות נגמרות. מצב כזה יכול להיות הרה אסון.

רונן עצמו מודה כי הגישה של "אחרי" מהווה תפיסה רדיקלית של עקרון הדוגמה האישית, וכי המחיר של תפיסה זו גבוה: "שעור אבדות הקצינים בין אבדות כלל צה"ל הוא גבוה במיוחד בהשוואה לצבאות אחרים".

"אחרי הינה תפיסה טקטית חשובה, אולם ברמה האסטרטגית לעתים היא חרב פיפיות. טקטיקנים מעולים - שטיפסו בסולם הדרגות - מתקשים לעתים להתמודד עם הצורך בניהול אסטרטגיה, ונמשכים את העיסוק בטקטיקה, בו הם מתמחים. עקב כך, נתפסת האסטרטגיה כאוסף של טקטיקות, שניתן להתמודד עימה נתחים נתחים.

דוגמה מצוינת לכך היא הפילדמרשל הגרמני, ארווין רומל, וירטואוז בתחום הטקטיקה, שדרכי עבודתו היו שנויות במחלוקת, בלשון המעטה, ע"י עמיתיו. רומל אימץ לעצמו שיטת עבודה שגרסה קרבה מתמדת לחזית. קירבה זו העניקה לו שליטה מידית בהתפתחות הדברים ויכולת לשנותם, ע"י הפעלת משקלו האישי בנקודות הכובד. הצלחה ראשונה מפורסמת של שיטה זו הייתה בעת צליחת נהר המאז ב-  13במאי 1940, בעת המתקפה שלך הצבא הגרמני במערב. היה זה רומל שהטיל את משקלו ברגעים הקריטיים, וקיבל את ההחלטות במקום ובשלב הקריטי של הלחימה. הוא היה מעורב עד כדי כך שנטל פיקוד אישי על הגדוד שנלחם בחוד, לפרק הזמן הקריטי של הצליחה.

במקרים אחרים טס רומל מעל שדה הקרב ממש, כשהמטוס משמש, פעמים רבות, מטרה לאש אויב. גם באפריקה, כמו במערב אירופה, נתנה שיטה זו פרות. היא אפשרה לו לקבל החלטות מהירות, על סמך מראה עיניים. אולם, שוב, אם היה המטוס נופל ומתרסק, או אף טועה בדרך, היה המפקד הראשי נהרג או אף גרוע מכך - נופל בשבי. ואכן, שמועות כאלה נפוצו לא פעם. כך היה למשל במהלך ההתקפה הגרמנית בצפון-אפריקה, במאי 1942, ואכן, שמועות אלו התאמתו לגבי אחד ממפקדיו הבכירים של רומל, גנרל קריוול, שמטוסו טעה בדרך, נורה ונאלץ לנחות הישר לידיהם של הבריטים (הקמן 1987).

רומל זכה בניצחונות טקטיים מזהירים מול הפיקוד הבריטי באפריקה במלחמת העולם השנייה, בנחיתות משאבים כזו, אשר הביאה למעשה לכישלונו האסטרטגי. יתכן כי שיטה זו, שאימץ רומל, נועדה לחפות על חולשתו כאסטרטג ועל נטייתו להתפשט הרבה מעבר ליכולתו האובייקטיבית, על סמך המשאבים שעמדו בידו (הקמן, ;1987).

[בתמונה: פילדמרשל ארווין רומל: הוירטואוזיות הטקטית חרצה את גורל האסטרטגיה...]

בתחום הניהול, מנהיגותם של מנהלים הייתה גורם מפתח בצמיחתם של ארגונים ובהיחלצותם של אחרים ממשברים, שאיימו על קיומם. בצד גיבוש האסטרטגיה של בארגון, חייב המנהל לסחוף אחריו את עובדיו בכיוון השינוי. דוגמאות כאלה הן אייקוקה בארצות הברית, בני גאון אצלנו, וכדומה. המנהל החדש איננו במהנדס או איש הכספים, אלא זה המבין טוב אנשים, ויודע להניעם, דרך משברים, למטרה הנכספת. אייקוקה (1985) מציין כי "על המנהל הבכיר להדביק בהתלהבותו ובמחויבותו את הכפופים לו, הנוטעים מוטיבציה בכפופים להם, וכן הלאה. זה סוג הניהול כולו.

אשכול (1993) גורס כי במציאות התחרותית בשווקי העסקים, בארץ ובעולם, במצב של האטה בעסקים ובאווירה של התמוטטות עסקים, אין די, אין טעם ואין תועלת בשיפוצים ותיקונים בשיטות ובארגון. חייב להתרחש שינוי מהפכני בגישה לעסקים.

להגשמת מהלך כזה דרוש שינוי, מהמודל הנוכחי של מנהלים, למודל חדש - מנהיגות. אשכול מציין, בין היתר, מחקרים, המצביעים על כך שאנשים עובדים תחילה עבור כסף, לאחר מכן עבור המנהיג ורק לבסוף עבור התכלית.

בדומה, מכנה אברהם (1993) את דרך הניהול המשלבת מנהיגות וכריזמה כ"מנהיגות משנה", אשר יוצרת אצל העובדים שינוי ממשי בהתייחסות אליו, אל הארגון ואל תפקידם בו. על פי אברהם, גישה התנהגותית-ניהולית זו היא בעלת סבירות גבוהה להיות יעילה מבחינת רמת הפריון ומבחינת שביעות רצון העובדים. הוא מציין, כי במקומות סבם התרבות והמעשה הניהולי השוטף היו ברוח גישת "הניהול המשנה", רמת הפריון הייתה בדרך כלל גבוהה הרבה יותר.

[בתמונה: "מנהיגות משנה". זוהי תמונה חופשית מאתר Pixabay]

הצורך ב"מנהיג" בארגון בולט עוד יותר בראיית צרכי הניהול של ארגונים בעתיד. הסביבה - המשתנה באופן דינאמי כל כך - מגדילה את הצורך בחזון ארגוני, אשר ילהיב, הן כלפי פנים והן כלפי חוץ. זוהי יכולת פנימית ועמוקה של ראיית התמונה הכוללת, בצורך בכושר המצאה, ביצירתיות אינטליגנציה (פופר, 1994).

לסיכום

למרות הזהות הרבה בין תפקידי הניהול והפיקוד, בולטת נקודת המוצא השונה שלהם:

• בתחום הפיקודי, יש צורך להניע אנשים למוטיבציה עילאית, שתגרום להם להסכים לסכן את חייהם. על כן, לאלמנט המנהיגות בפיקוד יש ערך גבוה, וכל השאר נתפס לידו כטפל. מכאן נובע המשקל הניתן לירך זה בצבא, על כל השלכותיו. בניגוד לפיקוד, אין בניהול הנעה לרמת עשייה עד כדי סיכון חיים. אולם, חשיבותה של המנהיגות בניהול גדלה והולכת, עם השתנותם של הארגונים והסביבה שבה הם פועלים.
• בתרבות הניהולית ערך המנהיגות הוא ערך עולה, שהמקום שהוא תופס היום קטן בהרבה מהמקום הראוי לו. להיעדר מנהיגות בארגונים יכולות להיות השלכות מרחיקות לכת.

לדעתנו, התפיסה כי מנהל טוב הוא זה שחסרונו אינו מורגש, רלוונטית לרמה הטקטית של העשייה הארגונית, בעוד שמנהל מנהיג הוא תנאי הכרחי לפיתוח אסטרטגי בארגון.

בתחום הצבאי ההדגש הפוך: עיקר חשיבותו של המיתוס בתחום הטקטי, וראוי לשים לו סייגים ברמה האסטרטגית.

העמקת הדיון בנושא המנהיגות בפיקוד ובניהול, על משמעויותיו, תתרום ללא ספק לחתירה אל המינון הנכון בכל אחד מתחומים אלה.

מקורות

• מה מקום המנהיג בלהקת זאבים?

• אברהם יוסי, מה זה משנה, סטטוס, גיליון 23, אפריל 1993, עמ' 36-35.
• אייקוקה לי, אייקוקה, מטר, 1985.
• אשכול מאיר, מנהיגות בעסקים, משאבי אנוש, ירחון 64, אפריל 1993, עמ' 25-22.
• ולד עימנואל, הינשוף של מינרווה - החלטות אסטרטגיות בתנאי אי ודאות, ידיעות אחרונות ספרי חמד, 1994, ע' 53.
• הורן אליסטר, כך נפלה צרפת, הוצאת מערכות (1987הוצאה שניה), 164-168.
• הקמן וולף, רומל באפריקה, הוצאת מערכות,  1987, עמ' 224-244.
• פופר מיכה, על מנהלים כמנהיגים, תל רביב: רמות, אוניברסיטת תל אביב, 1994.
• רונן אביהו, מנהיגות במחקר ומנהיגות בצה"ל, אצל פופר מיכה (ע), על המנהיגות, הוצאת משרד הבטחון, תל אביב,  1992, עמ' 115-117.

יחזקאלי פנחס, שלו אורית, הפקודה "אחרי" והתפיסה שמאחוריה - המיתוס והשלכותיו, משאבי אנוש, ירחון מס' 90, יוני 1995, עמ' 32-34; כן פורסם ב: מנהלים משטרה, גיליון מס' 9, ספט' 1995, עמ' 15-19.