[להורדת מצגת הפרק: ארגונים בין סדר לכאוס]

המודל של ארגונים בין סדר לכאוס

• 'קיפאון' (Stagnation): הכל קפוא. אין תזוזה... כזה הוא, למשל, ארגון ביורוקרטי, הסובל מעודף ביורוקרטיה ומעודף נהלים, ובו זכויות יתר לאליטה ביורוקרטית שלטת;
• 'סדר': שווי משקל סטאטי למדי. שהייה במצב של 'סדר' הינה מצב חיובי בארגונים, בחלק מהזמן, ובעייתי באחרים. שהיה במצב של 'סדר' עם מבנה ארגוני מסורבל וביורוקרטיה מפותחת מובילה, באופן דינאמי, ל'קיפאון'.
• 'כאוס': מצב של 'התהוות' מגוון אפשרויות כה גדול, עד כי יכולה לגלוש אליו ולאבד שליטה;
• 'התפוררות' ('Disintegration'): סיום פעולתה של מערכת מורכבת, כולל גופים חיים וגם ארגונים. לדוגמה, ארגון שאינו נפתח לארגונים אחרים, ואינו פותח את שורותיו לאנשים חדשים, וכך, 'קופא על שמריו' והופך לא רלוונטי. במקרה כזה, הוא עשוי להגיע ל'כאוס' ולהידרדר מ'קיפאון' להתרסקות מוחלטת, כדוגמת חיה הנלכדת באורות של רכב מתקרב וקופאת על עומדה, עד לאובדנה;
• 'סף גבול הכאוס' ('Edge of Chaos', EOC'): פעולה באיזור הסמוך ל'כאוס', בתנאים הרחוקים מסביבת שווי-המשקל של הארגון, המתפקד, מעצם טיבו, במצב של 'סדר'. פעולה 'על סף הכאוס' מאפשרת לארגון הסתגלות טובה יותר למציאות דינאמית, המשתנה במהירות. שם מרוכזות, מחד גיסא, ההזדמנויות שהארגון יכול להגיב אליהן, כמו למשל, פיתוח מגוון של דעות ואפשרויות פעולה. שם, ניתן להשיג את מרב ה'ידע', שלו זקוק הארגון 'בזמן אמת', שחסר לארגון ככל שהמציאות הופכת דינאמית יותר. במצב כזה, רלוונטיות המידע שנצבר במשך השנים הולכת ויורדת, ושיטות 'כריית המידע' ('Data Mining') שבשימוש אינן יכולות 'לייצר' את הידע הדרוש.

המצב האופטימלי עבור מערכת ביורוקרטית הוא מצב של 'סדר'.  ארגונים צעירים בתחילת דרכם ומחלקות בארגונים גדולים שדרושה להם פתיחות יתרה יעדיפו להימצא 'על סף הכאוס'.

המודל הזה מאפשר לנו להבין 'מחלות ארגונית':

כך למשל, ארגונים צעירים, נטולי ביורוקרטיה, שהם גמישים ובעלי יכולת השתנות מהירה, סובלים תדיר מהחשש להיגרר מסף הכאוס לכאוס בשל שתי סיבות עיקריות:

• חופש גדול מידי לעובדים;
• הזדמנויות רבות מידי המפתות עובדים להתחיל פרויקטים כל העת, אך לא להשקיע בסיומם המוצלח.

מה שחסר לארגונים הללו הוא מידה מסוימת של סדר!

בארגונים ביורוקרטיים קורה ההיפך הגמור: הביורוקרטיה גדלה, מתעצמת וצוברת זכויות יתר, ונוצר "קיפאון". הארגון סטטי. הוא מקדש את הסדר הקיים (משמע, את חלוקת העוצמה הקיימת) ואין בו שינויים.

כבר באמצע המאה העשרים הבחין הסוציולוג, רוברט קינג מרטון, כי ארגונים ביורוקרטים נוטים לפתח מעין "מחלות ארגוניות", הנובעות – בין היתר – מהפער שבין המודל הרציונאלי של מקס וובר, שבו עסקנו בשיעור הקודם, למציאות האמוציונאלית של בני אנוש (Merton, 1968)  (יחזקאלי & רזי, 2013, עמ' 22).

מאז, העמיק העיסוק ב"פתולוגיה" של ארגונים, בעיקר ביורוקרטיים. העיסוק בה חיוני, משום שמודעות, חיסון ומניעה יכולים למנוע הרבה מהצרות שעלולות להיגרם על ידן.

מבין ה"מחלות" – שעלולות לפגוע ב"ארגון הביורוקרטי" – נזכיר את בעיית "התנפחות" הביורוקרטיה או "שלטון הביורוקרטיה"; הנובעת מ"ניפוח הנהלים"; שמרנות וחוסר רצון, סבלנות ונכונות לבצע שינוי; פוליטיקה ארגונית יצרית ומלחמות עולם על אגו, על עוצמה ועל טריטוריות; חוסר מקצועיות כרוני; אנטי אינטלקטואליזם; חוק פרקינסון – לפיו, העבודה מתרחבת בהתאם למידת הזמן המוקצב להשלמתה מלכתחילה; העיקרון הפיטרי – לפיו, במדרג נוטה כל עובד לעלות לדרג חוסר הכישרון שלו (משוניס, 1999); נטייה לטקסים ולריטואלים מיותרים עד כדי אבדן עיקר וטפל; בינוניות; בעיות של מגדר וגזע; ריטואליזם, ניכור וחוסר יעילות ביורוקרטי; ועוד (יחזקאלי & רזי, 2013, עמ' 22).

הדגשים