[מאמר זה ראה אור לראשונה בכתב העת מראות המשטרה, בשנת 2008. הוא עוסק אמנם במה שמכונה שלטון הנהלים במשטרה, אולם הוא יפה לכל מערכת ביורוקרטית]

[לקובץ המאמרים על 'שלטון הנהלים', לחצו כאן]

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

מי מכם קורא את כל נהלי המשטרה לסוגיהם ומתעדכן בשינויים התכופים הנעשים בהם?

מן הסתם בודדים, שהרי, משימה כזו תדרוש מאיתנו זמן כה רב ויכולת ריכוז כה גבוהה, עד כי לא יהיה זמן לשום עבודה אחרת. מי שבכל זאת הצליח לקרוא וללמוד את הנהלים כולם, לא יכול היה שלא לשים לב לכפילויות, כמו גם לסתירות הפנימיות שביניהן.

בעידן של אחריות אישית הפכו הנהלים, פחות לכלי עבודה של אנשי השטח; ויותר לכלי לצבירת עוצמה ארגונית על ידי המטות. שוטרים מעיינים בהם טרם יציאתם לשטח הרבה פחות מקצינים ומוועדות בודקות, המתמנים לבדוק תקלות, ומחפשים את הסיבה (ואת האשמים) בפערים שבין הנהלים למציאות. אותן וועדות גם מציעות ברוחב לב נהלים נוספים על מנת לתקן את המצב הקיים. זאת, למרות שבדרך כלל לא יתרחש גם האירוע הבא בדיוק לפי הנוהל הספציפי, ותמיד יידרשו חשיבה צלולה ושכל ישר להתאים את הנוהל למציאות.

מצב זה, בו הנהלים "עולים על גדותיהם" עד כי אין הארגון יכול יותר להכילם, מכונה בספרות בשם "שלטון הנהלים", ומהווה סימפטום אחד מיני רבים לתופעה רחבה יותר הקרויה "שלטון הביורוקרטיה", עליהם נרחיב בהמשך.

אולם, בתוך הבעייתיות הזו טמון גם סיכוי גדול.

במאמר זה מוצע לכם "רעיון מחולל", שעיקרו ביטול מערך הנהלים הארגוני והחלפתו בנוהל בודד ובספרות מקצועית מפותחת (שהרי בעולם דינאמי כשלנו, יש הרבה יותר מדרך אחת לבצע מעשה מסוים, והחוכמה היא לדעת לבחור, בהתאם לנסיבות). מטרת "הרעיון המחולל" הזה לשחרר את הארגון מהנטל מיותר, שמפריע לתפקוד הארגון יותר משהוא מועיל לו; ולהעניק לו גמישות ויכולת הסתגלות טובה בהרבה למציאות המשתנה של ימינו.

"רעיון מחולל" הוא כלי הניהול האפקטיבי ביותר בעולם דינאמי, המשתנה במהירות. כיוון שרק פרמטרים ספורים משפיעים באמת על מערכת מורכבת,  הפעלת "מנוף" בודד על אחד הפרמטרים הללו תשנה את הארגון לחלוטין.

בפרק הקודם הסברנו "רעיון מחולל" מהו. בהמשך הסדרה אנו מביאים דוגמאות לרעיונות "מחוללים כאלה". אתם מוזמנים לתרום לסדרה "רעיונות מחוללים" משלכם.

מה ייכתב באותו נוהל בודד, שאמור להחליף את הספרים עבי הכרס של נהלי המשטרה?

"השוטר יפעל בהתאם לחוק, תוך הפעלת שיקול דעת סביר בנסיבות העניין, על פי הספרות המקצועית הקיימת בתחום פעולתו, על פי כללי האתיקה המקצועית, על פי ניסיונו, ומתוך הבנה שבמציאות דינאמית, המשתנה במהירות, יש צורך להתאים את עקרונות הפעולה לנסיבות המשתנות בשטח". 

האם יכול ארגון לוותר על מערך הנהלים שלו? הרי כל סדר היום הארגוני נקבע, לכאורה, על ידי הנהלים...

לכאורה, נשיב בשלילה, שהרי זה סדר החיים הארגוני שאנו מכירים, ונדמה לנו שאין בלתו. אולם, כבר יותר מעשור מכירה הספרות המקצועית בכך, שהפחתה של חוקים, נהלים ופרוצדורות במתכונתם הנוכחית מגדילה את הגמישות ותורמת ליעילות ולאפקטיביות הארגונית (רזי ויחזקאלי, 2007). במקביל, נותנת הפרקטיקה המקצועית דגש להפעלת נהלים שונים, רוחביים, המגבירים אפקטיביות ויעילות, כמו נהלי ה-"איזו" (ISO) למיניהם. אולם, זה לא סוג הנהלים המאפיין את משטרת ישראל, הנעשה בחתך מגזרי, ושכמות הנהלים בלתי ניתנת לשליטה אפקטיבית על ידי העובדים.

נציין עוד שתהליך צמצום הנהלים בארגוני משטרה בוצע בחלק ממשטרות ארצות הברית בקנדה, כחלק מהאסטרטגיה של שיטור קהילתי. אז, הוחלפו נהלים המגבילים יזמה בערכים, לצורך התוויית כיוון הפעולה ועל מנת לאפשר מרווח תמרון רב בהרבה וחופש בקבלת ההחלטות (יחזקאלי ושלו, 1996; Duncan, 1992).

נחזור להתחלה. "נוהל" (Procedure) מוגדר כ"מסמך פנים ארגוני, המפרט ומגדיר מדיניות ו/או דרכי ביצוע – בדרך כלל בשיטה של פעילות מחזורית. הנוהל משמש גם תקן בקרה לפעילות כזאת. הנוהל מגדיר תחומי אחריות וסמכות, מהווה אמצעי תקשורת פנימית, המשלבת בין ממלאי התפקידים השונים בארגון, יוצר אחידות בביצוע ובתוצאות, משמש כאמצעי הדרכה, מתאם את פעילות היחידות השונות ומשלב את פעילותם (יחזקאלי ושלו, 1996; קרן, 1987).

באיזה שלב של "חייו" זקוק הארגון לנהלים?

על מנת שנבין מתי חיוניים הנהלים לארגון ומתי הם מזיקים לו, ראוי להרחיב מעט בסוגיית "מחזור החיים של ארגונים", כפי שפותחה על ידי פרופ' יצחק אדיג'ס (Adizes), מאנשי הניהול החשובים בתקופתנו:

אדיג'ס טען, שכמו צמחים, בעלי חיים או אנשים, גם ארגונים כפופים לתופעה הקרויה "מחזור חיים" (ראה תרשים מס' 1) (אדיג'ס, 1991, עמ' 108-21). כמוהם הם משתנים לאורך מחזור החיים: נולדים, צומחים, מזדקנים ומתים. בכל אחד משלבי מחזור החיים, יכול הארגון, בדומה לגופים חיים, לסיים את דרכו, להיקלע לקשיים ולמות.

תרשים מס' 1: מחזור החיים של הארגון על פי אדיג'ס   (אדיג'ס, 1991, ע' 206).

 

השלב הראשון בהתפתחות הארגון נקרא "חיזור". הארגון טרם נולד והוא קיים רק כרעיון.

השלב הבא הוא "שלב הינקות", שבו, נגמר שלב הדיבורים ומתחיל שלב של עשייה קדחתנית.

השלב הבא, אם הארגון מצליח, הוא "שלב הזינוק". הארגון מתפרס ליותר מידי כיוונים בעת ובעונה אחת ונקלע לקשיים, לעימותים ולחוסר עקביות. לכן, השלב הבא הינו ההתבגרות הנפשית של הארגון, המחייבת אצילת סמכויות, שינוי מנהיגות והעתקת מטרות.

כך מגיע הארגון, אם הצליח לשרוד, לשלב של "הארגון במיטבו". זוהי עקומת האופטימום של עקומת "מחזור החיים". היא מאופיינת בביצועים מצוינים, בצמיחה על-ידי גידול במכירות וברווחיות כאחד ובהיווצרות "אירגוני ינוקא" חדשים מתוך הארגון.

אחרי הבשלות גם הארגון מתחיל להזדקן. "השלב הרגוע" הוא הראשון בשלבי ה"הזדקנות" של הארגון. החברה עדיין חזקה, אך מתחילה לאבד מגמישותה. הצמיחה מסתיימת והדעיכה מתחילה. היצירתיות והחדשנות שהביאו אותה למיטבה דועכים.

כך גולש הארגון, על פי אדיג'ס, ל"שלב האריסטוקרטיה". הפורמאליות שולטת. מדגישים את ה"איך" ולא את ה"מה" וה"למה". החדשנות נעלמת, והארגון מתדרדר לשלב "הבירוקרטיה המוקדמת". הדגש הוא על השאלה מי גרם לבעיה ולא מה ניתן לעשות לפתרונה. העימותים, הבגידות והמלחמות הפנימיות שולטים. הדגש הוא על "זירת הקרב" הפנימית. הלקוח החיצוני נתפס כמטרד.

השלב הבא רלוונטי מאוד לענייננו הוא שלב "שלטון הביורוקרטיה". שלב זה מאופיין במספר מרכיבים עיקריים:

• עודף היררכיות;
• עודף נהלים;
• קיומה של "אריסטוקרטיה ארגונית" שיש לה "זכויות יתר" (כאלה בארגון ששווים יותר);
• חוסר הבנה שהידע נמצא אצל אנשי השטח; ועקב כך, חוסר הערכה לגורמי השטח כ"מחוללי ידע".
• העימותים הארגוניים אינם על "דרך" מקצועית, אלא על בעיות אגו.

מצב של עודף נהלים הינו, אם כן, סימפטום אופייני של "שלטון הביורוקרטיה", עם כל מה שהוא מייצג. פרופסור אהרון כפיר (1995; יחזקאלי ושלו, 1996) טען כי בשלב זה, הנהלים משקפים את מחלותיו של הארגון. אחד המאפיינים של ארגון "חולה" הוא "עודף ניירת וצמידות לנהלים חסרי הצדקה, אי רגישות והעדר שכל ישר". העומס הרב של ניירת מביא להליכי אישור ארוכים ומייגעים וגודש נהלים מסורבלים. על פי פרופסור יצחק סמואל (1990; יחזקאלי ושלו, 1996), משבר זה מפתח רגשות איבה בין ההנהלה המרכזית ובין אנשי יחידות המשנה, המתבטאים גם בהאשמות הדדיות, חוסר אמון ומאבקים בין אנשי קו הביצוע לאנשי המטה (אל תתפלאו אם התיאורים הללו ישמעו לכם מוכרים. המשטרה היא ארגון ביורוקרטי, ורק טבעי שתסבול מאותן מחלות ארגוניות המאפיינות ארגונים ביורוקרטיים...).

בשלב מתקדם של "שלטון הביורוקרטיה", מכוונות התפקוד של המערכות ליעדי הארגון נמוכה. אינטרסים פנימיים שאינם רלוונטיים ל'מטרת העל' של הארגון מביאים לפיצול לא רציונאלי של תחומי העיסוק לרסיסי תחומים המחולקים בין האגפים השונים. גם אם רוצים לטפל בבעיה באופן שלם, פיצול רב מידי וכמות גורמים רבה מידי שיש צורך לשתף, הופכת פעמים רבות את הסיכוי לכך לאפסי (רזי ויחזקאלי, 2007). כאשר כל אגף דואג לעצמו, האינטרסים הפרטניים שלו עומדים במקרים רבים בסתירה לאינטרסים הכלל מערכתיים. בשל כך יש קושי לקבל החלטות כלל מערכתיות, אם הן באות על חשבון אחת מתתי המערכות (שם, ע' 99). אופיו של הארגון הביורוקרטי-וובריאני מקשה עליו מאוד לקיים פעילויות משותפות בין-ארגוניות, יתר על כן, הוא מייצר חסמים בפני שיתוף פעולה כזה (שם, ע' 92). על מנת לחזק את הקביעות הללו, אצטט שני קצינים בכירים מצה"ל:

הראשון, אלוף משנה עימנואל ולד (1987; יחזקאלי ושלו, 1996), לשעבר ראש מחלקת התכנון שטען, כי

"התסבוכת הבירוקרטית... אינה ניתנת להתרה: קציני מטה מוצאים עצמם טובעים בניירת... מורכבות ההליכים והנהלים, פיצולם והשיעמום שבעבודת הניירת מפחיתים את הסיכוי להתמודדות עם סוגיות "שלמות" ועם נושאים "כוללים", ומסיטים את הדגש מהעיקר לכיוון ההתעסקות בפרטים ובטפל."

השני, תת אלוף יצחקי חן לשעבר מפקד בית הספר לפיקוד ומטה בצה"ל שטען, כי:

אנחנו... מעמיסים על עצמנו תלי הוראות, ובחלקן חשובות. אך התהליך הזה גם גורם נזק, המוביל לפיקוד מכניסטי, מרובה פרוצדורות, שאינו מבחין בין עיקר לטפל... (ידיעות אחרונות, 1995; יחזקאלי ושלו, 1996).

בשלב מתקדם של "שלטון הביורוקרטיה", הארגון מנותק מסביבתו וממוקד, בעיקר, בעצמו. דומה שהקברניט מאבד שליטה על האירועים; הוא לא שולט בלו"ז הארגוני, שנקבע על ידי סקנדאלים, ה"מתפוצצים" בתקשורת חדשות לבקרים; והארגון מטלטל מסקנדאל לסקנדאל ומוועדת חקירה אחת לאחרת, כמו ספינה על ים סוער, עד למוות הבלתי נמנע (גם ארגונים ביורוקרטיים יכולים למות. חוסר העשייה שלהם מוליד וואקום הנתפס על ידי גופים חליפיים, עד שמחלחלת ההכרה שאין בהם עוד צורך).

בעשורים האחרונים חלה התדרדרות מתמדת באיכות השלטון הציבורי בישראל, וניתן לקבוע, כי ניתן לאבחן משרדי ממשלה וארגונים ציבוריים רבים כמצויים במצב של "שלטון הביורוקרטיה" (רזי ויחזקאלי, 2007). מצב זה הגיע לשיא במלחמת לבנון השנייה בקיץ 2006, כשמספר רב של משרדי ממשלה ורשויות מקומיות שותקו למעשה ברגע של מבחן.

פרופסור אדיג'ס הסביר את "קריסת המערכות" הזו כך:

"ביורוקרטיות הופכות לא רלוונטיות במציאות דינאמית, כי הן מנסות לפתור בעיות בדרך שהן יודעות – הקמת יחידות מטה נוספות ותוספת נהלים, וזה הדבר האחרון שארגון זקוק לו במצבים הללו. מה שהוא צריך זה גמישות!"

ריבוי נהלים כסימפטום ל"מחלות" ארגוניות

ארגונים ביורוקרטיים חשופים מעצם טיבם למחלות ארגוניות יותר מארגונים אחרים, כיוון שמחזור החיים שלהם אינו שלם. הם מעולם לא היו ארגוני ינוקא, שהוקמו על ידי יזם ששאף ליצירת ערך; אלא הוקמו באופן מלאכותי על ידי ביורוקרטיים. לכן, נקודת המוצא ממנה מתחיל הארגון הביורוקרטי הינה שלטון הביורוקרטיה, כש"האריסטוקרטיה" בעלת זכויות היתר כבר מובנית בתוך השיטה. זאת, כיוון שמלכתחילה, קרובים הביורוקרטים לאוזנו של הקברניט הרבה יותר מאנשי השטח.

כך גם במשטרה: ניצב יוסף בן-פורת (1988), לשעבר עוזר המפכ"ל ומנכ"ל משרד המשטרה, מספר בזכרונותיו, כי בתקופת המפכ"ל הראשון יחזקאל סהר, בעשור הראשון של משטרת-ישראל, היה מעמד ראשי האגפים במשטרה גבוה מזה של מפקדי המחוזות. רק בתקופת המפכ"ל השני, יוסף נחמיאס, "חוסלה ההתנשאות של ראשי האגפים, שהעלו את עצמם לדרגה של סגני המפקח הכללי" (שם, עמ' 98). כך בוטלה "האקסלוסיביות ביוקרתם של התפקידים במטה הארצי, שהיתה קיימת עד כה". בן-פורת מתאר מצב, שבו:

"נידחו הפונקציות הייעודיות והמקצועיות לדרגות משניות בסולם העדיפויות של המשטרה. למפקדי תחנות המשטרה וקציני החקירות הוענקו דרגות פחותות, ואילו קציני סדנאות, שירותי משק, האפסנאות וכיוצא בזה, התהדרו בדרגות בכירות; לצרכיו של השוטר בעבודתו הייעודית בשטח, במשמרות יום ולילה ובכל מזג האוויר – לא הייתה כל רגישות."  שם, עמ' 99).

כמו במגזר העסקי גם מנהלים במשרד ממשלתי ציבורי נמצאים בתחרות עם עמיתיהם, אולם היא בעלת אופי שונה לחלוטין. בשני המקרים הכוח המניע הוא אגו של מנהלים. במגזר העסקי האגו של מנהלים מתועל ליצירת ערך מוסף – רווח לארגון וגם רווח אישי; אולם, במגזר הציבור המימוש העיקרי של האגו הניהולי מתועל למאבקים על כבוד וטריטוריה. דרכה של ביורוקרטיה לקדש טריטוריות ותחומי שליטה. מעצם טבעו של ארגון כזה מתפתחים משחקי כוח בין תתי המערכות המרכיבות אותו, בניסיון להגדיל תחומי סמכות ו"לבנות אימפריות" ("Empire Building"). תיאורים אלה של מאבקי הכוח במינהל הציבורי מצויים בשפע גם בספרות המקצועית וגם בתקשורת המסקרת את האירועים. ניסיון לפגוע ב"טריטוריות" המקודשות, מוביל בדרך כלל לסכסוכים בין יחידות בארגון ובין הארגונים המרכיבים את 'מערכת העל'  (רזי ויחזקאלי, 2007, ע' 105; לוי, תשס"ב, עמ'  8-7; Simon et al., 1950, עמ' 299-297).

לצורך מאבקי הכוח זקוקים הביורוקרטים לעצמה ארגונית. השליטה על הנהלים מקנה להם עצמה כזו, כיוון שאנשי השטח זקוקים להם כדי שיפשטו הליכים; וייצרו קיצורי דרך בסבך הביורוקרטי, מה שיוצר בעצם אצלם אינטרס הפוך לאינטרס הארגוני – ככל שיגדל הסבך הביורוקרטי, כך יתחזק מעמדם בהתאמה... 

איזה נזק גורמים הנהלים לארגון?

את החסרונות של שיטת הנהלים לארגונים כמו המשטרה מכנה פרופסור יצחק סמואל (1990; יחזקאלי ושלו, 1996) בשם "משבר הבירוקרטיה":

"החסרונות הבולטים של הגישה המכנית... נגזרים מהדגשת יתר של ההיבטים המתוכננים, הרשמיים, המבניים והתפקודיים של ארגונים. הדגשה זו מתעלמת מהתנהגויות האנושיות בפועל... היכולת של אנשים לחשוב ולהרגיש, ההשפעה של תשוקות ויצרים, הדחף של מניעים והתכתיבים של ערכים – הם גורמים שאי אפשר להתעלם מהם."

אלוף משנה אביאם סלע (1995; יחזקאלי ושלו, 1996) קבע במכתב למפקד חיל האויר ב- 1995 כי אין ערך לנוהל שאין בו סמכות לסטות מהפקודות וההוראות:

"... אין כמעט שום נוהל שנקבע בעבר, שלא עברנו אותו ועליו מספר פעמים במהלך ביצוע לחימה. אם הייתי צריך לכתוב ולסכם את שגיאותי המבצעיות ואת כמות הפעמים שחרגתי מנוהל, מהוראה ומנוהג - הייתי ממלא ספר עב כרס... מי מאתנו לא שקל והחליט לא להפסיק את הקרב כאשר ניתנה הוראה כזו והמשיך והפיל מטוס אויב? מי מאתנו לא שינה תכנון מבצעי כאשר תנאי השטח חייבו זאת?..."

הדילמה הזאת מאפיינת את הבעייה. הנוהל הוא אחד מעמודי התווך של "הארגון הבירוקרטי", אשר גובש על ידי הסוציולוג מקס וובר (Webber, 1947), בסוף שנות ה- 40. וובר רואה את הארגון כ'ארגון מכני', שמאפייניו העיקריים הם, בין היתר, חלוקה ברורה וממוסדת של משרות בארגון, מדרג ברור של סמכויות, המואצלות למשרות ולא לאנשים וכדומה. מערכת הכללים והנהלים היא המגדירה במדויק את אופן הביצוע הנדרש של כל משרה בארגון (יחזקאלי ושלו, 2006; סמואל, 1990). בארגונים כאלה, שיש בהם אינטראקציה שבין אדם ומכונה, הנהלים חיוניים ותפקידם להתוות תהליכים ו"לאתגר" את העובדים כל העת למצוא תהליכים טובים יותר, שיאפשרו "קפיצת מדרגה" באפקטיביות הארגונית, או לפחות תהליך יעיל יותר.

בארגוני שירותים, כמו למשל בנמלים וברשות שדות התעופה, משמשים הנהלים בדרך כלל כ"רף תחתון" מינימאלי, שצריך לחרוג ממנו ולהתעלות מעליו; ולא בכדי, מוגדרת "שביתה איטלקית" כעבודה על פי הנוהל...

אלא שארגונים כמו המשטרה יצרו מצב א-נורמאלי, לפיו מתאר הנוהל דווקא את "הרף העליון" – את אותו מצב אופטימאלי לכאורה, כפי שהוא מצטייר על ידי איש המטה שכתב את הנוהל (לא בעיני השטח). זאת, למרות שבמקרים רבים הוא מנותק מן המציאות, ולא ניתן; ולעיתים אף לא נכון לקיימו. בכך מבלבלים אנשי המטה בין נהלים; ספרות מקצועית, חזון ויעדים לכאורה ונוצר עירוב המזיק לארגון. בכל פעם שמתרחשת תקלה, מיד משווה הקצין הבודק את הפער שבין הנוהל למציאות ועל פי הפער, משלמים הארגון ומפקדיו את ה"מחיר".

לדוגמה: בחודשים מארס-אוגוסט 1995 בדק משרד מבקר המדינה (1995, עמ' 98-97) את פעילותו של המשמר האזרחי, בעיקר, בדרך של השוואת הנהלים שלו למציאות. הממצאים היו קשים ועוררו סערה ציבורית; ובעקבותיה, סערה בפיקוד המשטרה בכלל ובאגף המשמר האזרחי בפרט, אלא שבמקרים רבים היתה הבעיה וירטואלית. הבעיה לא היתה רק בתפקוד משרדי המשא"ז, אלא במקרים רבים, בפער שבין תפקודם בפועל למצב האוטופי לכאורה שהצטייר מהנהלים. כך לדוגמה נקבע בנוהלי המשא"ז, שבסיסי ההפעלה יהיו פתוחים שישה ימים בשבוע לפחות, ושכל חריגה מכלל זה תחייב את אישורו של קצין המשא"ז המרחבי; אלא שהבסיסים תוקננו (אם בכלל) בחצי משרה בלבד. עוד נקבע בנוהלי המשא"ז שאת בסיס ההפעלה יפעיל מפקד הבסיס, איש סגל קבע מתנדב או מפעיל מתנדב, ושמשך ההפעלה יהיה לפחות ארבע שעות ביום. אולם, מפקדי השטח לא הצליחו לעמוד בקביעה ה"אופטימאלית" הזו. על כן, הואשמו שפעלו בניגוד לנהלים; ולאור הממצאים הללו, הועלו ספיקות לגבי הצורך בכלל במשמר האזרחי.

נזק מסוג שונה שיוצרים הנהלים הוא היעדר הגמישות ושיבוש החשיבה. דוגמה אחת מיני רבות לכך הינה פרשת הרצח של ענבל עמרם, בת 21, שנעלמה כשיצאה לקחת את אחותה בת ה-13 ממסיבה – נסיעה של 10 דקות בלבד – ולא שבה. המשפחה המודאגת הגיעה לתחנת פתח תקווה אולם שם סרבו לקבלת תלונה וביקשו מהם להגיע רק למחרת, כאשר ניתן יהיה להכיל על הנערה את ההגדרה "נעדרת" לפי הנוהל המשטרתי.

פה הואשמו השוטרים בהיעדר גמישות ומפקד המחוז אף הורה, בניגוד לנוהל, שבכל מקרה של היעדרות יש לפתוח בחקירה מיידית (אזולאי, 2006). אולם, בדרך כלל, כאשר מתרחש אירוע, פעולה של שוטרים בניגוד לנוהל עולה ביוקר.

מכאן שהנהלים גורמים לשוטר לקונפליקט בלתי פתיר והוא ניזוק פעמיים, כשהמבחן הוא מבחן המציאות בדיעבד: לעיתים יואשם כיוון שפעל לפי הנוהל; ולעיתים, כיוון שפעל בניגוד לו.

השאלה המתחייבת במצב הזה היא, מה הטעם בנוהל ולמה אמור הנוהל להחליף שיקול דעת ושכל ישר? התשובה המתחייבת היא, שבמקרה זה אין צורך בנוהל. מה שחשוב זה הכרת הספרות המקצועית ומגוון האפשרויות שעומדות בפני החוקרים, ולפעול בהתאמה, על פי השכל הישר, שכשנותנים לו מקום של כבוד בשיקולים המקצועיים – אין נוהל שיוכל להתעלות עליו...

לסיכום, אימוץ ה"רעיון המחולל" שלנו אמור לפטור את הארגון מאחת התסמונות הקשות ביותר של "שלטון הביורוקרטיה" – ל"קלף" את הקשיחות הארגונית ולהשיג גמישות ויכולת הסתגלות מהירה לשינויי המציאות; להשתית את השיח המקצועי בארגון על ספרות מקצועית ולא על נהלים; לעודד שוטרים להשתמש בשכלם הישר ולעודד את החשיבה והיצירה הארגוניים.

השינוי אמור לקצץ בכוחה של הביורוקרטיה, ולהעביר את ההובלה ליחידות השטח. כיוון שכך, ברור גם מי יהיו תומכיו הפוטנציאלים של השינוי ומי יילחמו בו.

ועוד דבר קטן – נשאר רק למצוא את האחד שירים את הכפפה ויחליט על אימוץ הרעיון אצלנו...

[לקובץ המאמרים על 'שלטון הנהלים', לחצו כאן]

מקורות

• אדיג'ס יצחק (1991), צמיחה והתחדשות בארגונים, הרצליה: ספריית המרכז הישראלי לניהול.
• אזולאי יובל (2006), שוטר הודח כי סירב להורות על חיפוש ענבל עמרם, הארץ, 9/3/06, ע' א8.
• יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1996), נהלים: חיוניים אך לא קדושים, ניהול, גיליון מס' 110, עמ' 20-17; כן פורסם ב: (1996), מנהלים משטרה, גיליון מס' 8, עמ' 33-29.
• לוי שרון (תשס"ב), תיאום מנהלי כאמצעי להצלחה במלחמה בתאונות הדרכים: מחקר השוואתי, עבודה לשם קבלת תואר מוסמך, המחלקה למדעי המדינה, אוניברסיטת בר-אילן, רמת גן.
• מבקר המדינה (1995), המשמר האזרחי ודרכי הפעלתו, דוח שנתי 46 לשנת 1995 ולחשבונות שנת הכספים 1994.
• סלע אביאם, מכתב גלוי למפקד חיל האויר, מעריב, מוסף שבת, 11/8/95, ע' 15.
• סמואל יצחק (1990), ארגונים – מאפיינים, מבנים, תהליכים, חיפה: הוצאת הספרים של אוניברסיטת חיפה, חיפה, עמ' 243-244.
• קרן אמיתי (1987), שיטות ארגון וניהול, כנרת, ע' 67.
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2007), מינהל ציבורי על פרשת דרכים – מאנוכיות לשיתוף פעולה, גלילות: המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל.
• Duncan M.D.G. (1992), The impact of police/community relations on the prevention and detection of crime, Royal Canadian Mounted Police Gazette, Vol. 54, No. 2, p. 1-5.
• Simon Herbert A., Smithburg Donald W., Thompson Victor A. (1950), Public Administration New York: Knopf.
• Weber M. (1947), The Theory of Social and Economic Organization, Translated and edited by T. Parsons and A.H. Anderson, Glencoe, IL: The Free Press.

 יחזקאלי פנחס (2008), רעיון מחולל, כתבה שנייה בסדרה, מראות המשטרה, גיליון 225, עמ' 31-28.