[מאמר זה ראה אור לראשונה בכתב העת מראות המשטרה, בשנת 2008; צילום: אתר משטרת ישראל]

[לאוסף המאמרים על 'רעיונות מחוללים' והשלכותיהם, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על קידום עובדים, לחצו כאן]

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

מבוא

סוגיית שיטת הקידום והמינויים במשטרה הולכת ותופסת מקום משמעותי יותר ויותר בסדר היום שלה. זהו אחד התחומים שהמפכ"ל, דודי כהן, הקדיש לו תשומת לב ניהולית רבה בשנה האחרונה. הסוגייה מעסיקה גם גורמים נוספים בסביבה המשימתית של המשטרה, כמו השר הממונה ואנשיו; מבקר המדינה וכדומה. איזה מענה ניתן לתת לסוגיה זו במסגרת התפיסה של "הרעיון המחולל"?

"רעיון מחולל" הוא כלי הניהול האפקטיבי ביותר בעולם דינאמי, המשתנה במהירות. כיוון שרק פרמטרים ספורים משפיעים באמת על מערכת מורכבת, הפעלת "מנוף" בודד על אחד הפרמטרים הללו תשנה את הארגון לחלוטין. בפרקים הקודמים הסברנו "רעיון מחולל" מהו והבאנו דוגמה לרעיון כזה. בפרק זה נביא דוגמה נוספת. גם אתם מוזמנים לתרום לסדרה "רעיונות מחוללים" משלכם.

כשאנו עוסקים ב"רעיון מחולל", ראוי לנו שנשאל את השאלה אחרת. עיצוב המציאות בעזרת "רעיונות מחוללים" לא נוצרה רק לפתור בעיה, מסובכת ככל שתהייה; אלא לנצל את ההתמודדות עם הבעיה לשם שידרוג מצב הארגון ב"סביבה המשימתית" שבה הוא פועל, באופן שתאפשר לו "קפיצת מדרגה" ביכולותיו ובמעמדו. לכן נשאל: כיצד נוכל לנצל את משבר המינויים על מנת לגרום למשטרה "קפיצת מדרגה" ביכולת התפקוד שלה וביכולתה להישרד מול איומים קיימים בעולם דינאמי המשתנה במהירות?

כדי לענות על השאלה הזו עלינו למפות את הבעיות המרכזיות עימן מתמודדת המשטרה, ולבחון אותם, לאחר מכן, בהקשר של שיטת הקידום ומינוי.

התרבות הארגונית של המשטרה – בעיית הבעיות שלה

אם היו מומחים למדעי המשטרה מתבקשים לנקוב בבעיה אחת בלבד המקשה על המשטרה את תפקודה, היו נוקבים, ללא ספק, ב"תרבות הארגונית".

גימשי (1992) מגדיר "תרבות ארגונית" כ"מערכת הנחות היסוד המשותפות לחברי הארגון, הפועלות באופן לא מודע ומגדירות את הדרך שבה הארגון תופס את עצמו ואת סביבתו". נווה (2004) מוסיפה ומגדירה "תרבות" כ"התנהגות מעצבת". בהגדרה זו טמונה הנחה בסיסית שארגון יכול לעצב את התרבות הארגונית לתועלתו.

התרבות הארגונית היא התשתית הערכית שעליה נשען הארגון. היא קובעת ציפיות הדדיות, דפוסי התנהגות במצבים שונים, מעניקה משמעות מסוימת לאירועים ארגוניים, מכוונת יעדי ביצוע וכיווני פעולה ומנחה את ההחלטות של חברי הארגון ושל מנהליו (Gregory, 1983).

התרבות הארגונית מגדירה את "כללי המשחק בארגון". מערכת האמונות, הערכים ונורמות ההתנהגות הרווחת בארגון מבהירה למשתתפים את המותר והאסור מבחינה חברתית, כללי משחק לא רשמיים אלה הם הקובעים את מידת השייכות והמקובלות של אדם במערך חברתי נתון. רק באמצעות הסכמה של כל המשתתפים מתקיימת שותפות ומקובלות הדדית. התנכרות לכללי המשחק מונעת את ההשתלבות המלאה של היחידים וגורמת להרחקתם בפועל מהמסגרת החברתית. על בסיס משותף זה מתנהלים יחסי מיקוח, פשרות והסדרים שונים בין קבוצות הפועלות בארגון. ארגון הנתפס כמשגשג, מגובש ומלוכד, מנוהל היטב, אהוד ומועיל לאלה המקיימים קשרי גומלין עמו – הוא בעל כוח משיכה רב יותר מארגונים אחרים. על כן, תרבות ארגונית "בריאה" גורמת להצלחה של ארגונים (Deal & kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1982) ולהיפך.

המושג "תרבות של שקר" מופיע ברוב הוועדות שבדקו את תפקוד המשטרה מאז סוף שנות השמונים של המאה הקודמת. עוד בפברואר 1993 קבע מבקר המשטרה דאז, אברהם אדן, כי "תרבות הארגון בסוגיית אלימות השוטרים... מובילה למסלול של עדויות שקר" (אדן, 1993, עמ' 52-51); ועדה שקמה שנה לאחר מכן בעקבות דוח המבקר, ועדת קרמניצר (1994, ע' 21), קבעה גם היא כי הנאמנות לחברים גוברת במשטרה על הנאמנות לארגון ולחוק; שש שנים לאחר מכן קבעה ועדת אור לחקירת אירועי אוקטובר 2000 במגזר הערבי בישראל, כי "במשטרה לא השתרשה תרבות של דיווח ותחקיר מלא ואמיתי בזמן אמת", ו"גם בצמרת המשטרה התגלתה תופעה של אי-דיווח על נושאים בעייתיים, ובפעמים אחרות – של מתן דיווחים חלקיים, אשר לא תמיד שיקפו את מצב הדברים במלואו" (ועדת אור, 2003, סעיפים 27, 28, עמ' 773-772).  דוח ועדת זיילר לבחינת מערכת אכיפת החוק בפרשת פריניאן והשוטר צחי בן-אור (2007) רצוף לכל אורכו בטענות על תרבות השקר הנהוגה במשטרה.

ראוי להדגיש, התרבות הארגונית של שוטרים בעייתית בכל העולם. היא ממוקדת בדרך כלל בחיפוי הדדי של שוטרים זה על זה. מקצוע השיטור הוא מקצוע מסוכן ושוטר חייב לדעת על מנת לתפקד באפקטיביות, שבן הזוג שלו מחפה עליו. כיוון שזירות עבירה דינאמיות מאוד וספוגות בלהט ובלחצים רבים; וכיוון שבלהט העשייה נעשים טעויות, אם היו השוטרים מדווחים כל פעם על מעשי חבריהם היה מתערער האמון שביניהם, ועקב כך יכולתם לתפקד. לכן, תרבות השוטרים הבלתי כתובה מעלה לדרגות גבוהות קודים כמו "חברות", כולל חיפוי הדדי על הצדדים הבעיתיים שלו. אלה הופכים בעייתיים עוד יותר כשחלק מהשוטרים מבצע מעשי שחיתות והאחרים מעלימים עין. רבים מאיתנו מכירים את ההבחנה שביצעה "ועדת קנאפף" (The Knapp Commission), שמונתה ב - 1971, לחקור, בין היתר, את השחיתות המשטרתית בניו-יורק, בין שוטרים "אוכלי בשר" (“Meat Eaters”) – אלה שביצעו את מעשי השחיתות; לבין שוטרים "אוכלי עשב" (“Grass Eaters”) – אלה שחיפו עליהם (יחזקאלי, 2004, עמ' 74-73).

"קוד הנאמנות" והשפעתו

משטרת ישראל למזלנו, רחוקה מאוד עדיין מהתיאורים הללו, האופייניים בעיקר לחלק מהמשטרות האמריקניות. אצלנו הבעיות בתרבות הארגונית שונות לחלוטין ומתמקדת במושג "קוד הנאמנות". האינטראקציה שבין שיטת המינויים והתרבות הארגונית יוצרה אצלנו בעיה ייחודית: כיוון שהמפקד הוא אחראי על קידומנו, התפתח "קוד של נאמנות" כלפיו.

"קוד הנאמנות" מנוון את הפקודים. קיימת התבטלות של הקצונה כלפי הבכירים ממנה. המפקד תמיד צודק. דעותיו תמיד נכונות וכולם תמיד מתיישרים לימינו. מכאן, שאין צורך לחשוב; אין טעם לערער על מוסכמות; וטפשי לשאול שאלות. אנו נמנעים מלחלוק על מפקדינו, להעיר להם כשהם טועים, להתווכח עימם על דרך ולהציב אלטרנטיבות לדרך תפקודם.

תא"ל יוסי היימן, רמ"ח אסטרטגיה בצה"ל, שכתב כמדריך במכללה לביטחון לאומי של צה"ל מסמך מרתק על "הרעיון המחולל" הזה, טען שם כי:

קצין היודע שקצינים בכירים קובעים את עתידו באופן מובהק, עלול לשנות לאורך שירותו את התנהגותו, את תפקודו ואת התבטאויותיו. הוא עלול לכוון את דעתו ואת מעשיו לרצונם של מפקדיו, כדי למצוא חן בעיניהם או לפחות לא להרגיזם. על כן אין סיכוי שיתפתח שיח מקצועי שמטבעו הוא התפתחות דיאלקטית בין ניגודים. ביחסי פטרון ואנשיו אין מקום לחילוקי דעות בפרהסיה, וקיים חשש ממשי לאובדן הקשר שבין קידום למקצועיות (היימן, 2007).

בהיעדר ויכוח על דרך, מנותב האגו של המפקדים לפוליטיקה הארגונית, התופסת את רובה המכריע של תשומת הלב הארגונית. בריתות בתוך הארגון משמעם שהקבוצה מציגה עמדה אחידה (של העומד בראשה). לכן, בריתות אלו משמען, שכל ויכוח ייתפס בהקשר של הפוליטיקה הארגונית ולא כויכוח מקצועי.

"קוד הנאמנות" מנוון גם את המפקדים, שאינם צריכים להתאמץ על מנת לגרום לפקודיהם ללכת בעקבותיהם. התלות במפקד יוצרת חנופה וניסיון לומר תמיד את מה שהמפקד ישמח לשמוע. התוצאה – אין צורך להתאמץ על מנת להיות מוערך. אין צורך להפגין מקצועיות ואין גם צורך לתת דוגמה אישית.

באווירה כזו אין סיכוי שיתפתחו מדדים מדוייקים מיהו קצין טוב ובעיקר, מיהו לא, שהרי מדדים כאלו רק יפריעו לקדם את "המתאימים", קרי, את ה"נאמנים".

על כשלונות מבצעיים ופיקודיים יסלחו לך, אלא אם כן אתרע מזלך ונפסלת מלפקד על ידי וועדת חקירה חיצונית. על חוסר "נאמנות" לא יסולח לעולם.

"קוד הנאמנות" הוא שאחראי לחוסר המקצועיות במשטרה – בעיה שעולה שוב ושוב ומעולם לא נמצא לה פתרון, כיוון שהוא איננו נעוץ במערכי שעור טובים יותר ובקורסים מושקעים, אלא ב"קוד" שמעקר את הטעם להתמקצע. זו הסיבה לכך שבכירים אינם מפרסמים תיאוריות על "אסטרטגיות של שיטור", ומתווכחים "איך לעשות משטרה טובה יותר". זו הסיבה שדיוני הספ"כים ברמותיהם השונות אינן במה לויכוח מקצועי כפי שהפורומים הללו יועדו להיות, אלא זירה לפוליטיקה ארגונית.

"קוד הנאמנות" הוא שורש הרע היוצר את הבעיה בתרבות הארגונית המשטרתית. גם הקשר שלו לשיטת המינוי והקידום ברור. אם נצליח "לשבור" אותו בעזרת שיטת קידום ומינוי שונה, יצרנו משטרה אחרת, טובה יותר. שונה לגמרי. זו מטרתו של "הרעיון המחולל".

כיצד היא תהיה טובה יותר? זה ממש לא משנה ברגע זה. הנסיון במערכות מורכבות מלמד, שמרגע שהוחלט על "רעיון מחולל" – ברגע שהשיטה תשתנה ויחזור האמון למערכת, תתחוללנה "התארגנויות עצמיות" בתוך המערכת, שתבאנה לשינויים, שאין לאיש מושג מה הם יהיו. ברור רק שאלו יהיו שינויים בדרך הנכונה, ותוך מספר שנים תהיה זו משטרה שונה לגמרי.

"הרעיון המחולל" – וועדות מינויים חיצוניות

איזה שיטת קידום ומינוי מנטרלת את "קוד הנאמנות"?

ה"קוד" יישבר, כאשר למפקדים לא תהייה שליטה אמיתית על המינויים. האם יש שיטה כזו שפועלת בארגונים צבאיים כמו המשטרה?

בוודאי. שיטה כזו נהוגה למשל בצבא האמריקני (היימן, 2007). השיטה בנוייה על וועדות מינויים לא תלויות, שמתמנות אד הוק לצורך תפקידן ומתפרקות אחר כך.

פה ניתן ללמוד דבר נוסף על "רעיונות מחוללים". הם אינם צריכים להיות מקוריים. להיפך. עדיף לאמץ רעיון מצויין מלהמציא רעיון בינוני!

כיצד תפעל השיטה במשטרת ישראל על פי "הרעיון המחולל" שלנו?

• יוקם "פול" של חברי וועדות מינויים פוטנציאליים מכל קצווי הארץ: קציני משטרה בגמלאות בדרגות שונות; שופטים בדימוס; ונציגי ציבור.
• לפני דיון בקבוצת תפקידים, יוצא מכרז פתוח אליו יוכלו להגיש מועמדות כל מי שיחפוץ בכך, גם מחוץ לארגון (מה הטעם להגביל בהגבלות ביורוקרטיות שונות הגשת מועמדויות? היחידים המרוויחים מכך הם הביורוקרטים המשיגים עוד עוצמה. אם אנו מבקשים להשיג שיטה שתזכה באמון, תשמע הוועדה את כולם ותבחר את המתאימים ביותר).
• גורמי אמ"ש יטרחו ויכינו לוועדה חומר על המועמדים השונים וייזמנו אותם לראיונות בפני הוועדה.
• כשלושה ימים לפני הדיון ישובצו שלושה חברי וועדה בהרכב חד פעמי: למשל, תמונה וועדה למינוי מפקדי תחנות בדרגת סנ"ץ במחוז הדרומי, אשר תכלול שופט בדימוס מירושלים, קצין בכיר בגמלאות מהצפון ונציג ציבור מתל אביב. הזמן הקצר עד הדיון נועד לכך שכמעט ולא יוכלו להיות לחצים על הוועדה. מטבע הדברים, תיאסר היכרות אישית של חברי הוועדה עם המועמדים.
• הוועדה תעיין בחומרים, תראיין את המועמדים ותקבל החלטות.

האם בכך איבדו מפקדים יכולת להשפיע על מינויים? בוודאי שלא. מפקדים יוכלו להופיע בפני הוועדה ולציין בפניה את הערותיהם ואת הנימוקים לכך. אבל, מפקדים יצטרכו גם לנמק את תמיכתם בפני הוועדה ועובדה זו לבדה תמנע תמיכה ממועמדים לא ראויים, גם "אם אותם מפקדים יהיו חייבים להם", שהרי, מה הטעם להתבזות בפני הוועדה?

המועמדים מצידם ירצו לאורך השנים להשקיע ב"תיק הישגים", שאותו ניתן יהיה להציג בפני הוועדות, לאורך שנות הקריירה שלהם. הטובים שביניהם ילחצו וייסייעו בפיתוח מדדים אמינים, מי מהמפקדים טוב ומי גרוע; מפקדים יקראו ספרות מקצועית ויתעניינו בחידושים במשטרה ובשיטור; הם אף יכתבו על כך, יתווכחו על כך; יפתחו חידושים משלהם ויתנו להם פומבי.

לסיום, מי בכלל ערב לידינו שהשיטה הזו של וועדות תשפיע באמת על קוד הנאמנות כפי שהיינו רוצים שתשפיע? שהרי כבר למדנו כי לעולם לא נוכל לדעת בוודאות למה יגרום "רעיון מחולל"?

ובכן, אין חכם כבעל נסיון. בראשית שנות התשעים שינו האמריקאים את שיטת ההמינוי והקידום שלהם משיטת הוועדות לזו הנהוגה בצה"ל. הפגיעה בתרבות הארגונית של הצבא היתה כה בעייתית, עד כי בשנת 1997 הם כבר חזרו לשיטת הוועדות.

[לאוסף המאמרים על 'רעיונות מחוללים' והשלכותיהם, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על קידום עובדים, לחצו כאן]

מקורות

• אדן אברהם (1993), דו"ח ביקורת בנושא הטיפול המערכתי בתופעת אלימות השוטרים, ירושלים: משרד מבקר המשטרה.
• היימן יוסף (2007), קידום באמצעות ועדות מינויים – אלטרנטיבה לדרך הקידום הקיימת בארגונים צבאיים, נייר עמדה, מס' 3, גלילות: המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל.
• ועדת אור (2003), דין וחשבון, ועדת החקירה הממלכתית  לבירור ההתנגשויות בין כוחות הביטחון לבין אזרחים ישראליים באוקטובר 2000, ירושלים, כרך ב', שער שישי: סיכום ומסקנות.
• ועדת זיילר (2007), דוח ועדת הבדיקה לבחינת מערכת אכיפת החוק בפרשת פריניאן והשוטר צחי בן-אור ז"ל, דו"ח הועדה, ירושלים: מדינת ישראל.
• ועדת קרמניצר (1994), דו"ח הוועדה בנושא הטיפול המערכתי באלימות שוטרים, ירושלים: מדינת ישראל, משרד המשטרה.
• נווה חנה (2004), הגמוניה חברתית ותרבותית ועיצוב המציאות, הרצאה במכללה לביטחון לאומי, 4/2/04, גלילות (בכתובים בידי המחבר).
• Gregory Kathleen L., (1983) Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Conflicts in Organizations, Administrative Science Quarterly, vol. 28, p. 359-376.
• Peters Thomas, Waterman Robert H. (1982), In Search of Excellences, Cambridge, Mass: Harper & Row.
• Deal Terrence E., Kennedy Allen A. (1982), Corporate Cultures, Reading, Mass: Addison-Wesley.

יחזקאלי פנחס (2008), רעיון מחולל, כתבה שלישית בסדרה, מראות המשטרה, גיליון 226, עמ' 31-28; ראה גם באתר האינטרנט של המשטרה: police.gov.il.