[הצילום נוצר והועלה לויקיפדיה על ידי Black Mammmba. קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 3.0]

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

המהומות שפרצו באיראן בשבוע האחרון, בעקבות זיוף הבחירות, הכו בהפתעה את המומחים הרבים שלא צפו התפרצות כזו בעתיד הנראה לעין.

שוב ראינו כתבות בתקשורת על שהיסטוריית הערכות המודיעין של ישראל הרבתה להיכשל בצמתים אסטרטגיים, וטופלה בוועדות חקירה שונות: מלחמת יום הכיפורים, מלחמת לבנון הראשונה והשנייה, האינתיפאדה הראשונה, עליית החמאס, זכייתו בבחירות, השתלטותו על עזה, ועוד. שוב נשאלה השאלה, האם היה ניתן לחזות אירועים קריטיים ומכוננים אלו, או שמא, כל תחזית מומחה היא למעשה ספקולציה יומרנית וחסרת ערך? (שובל, 2008).

אולי בשל ההנחה השנייה, הביאה התוודותה של שרי אריסון, על יכולותיה לחזות את העתיד ולתקשר, לפרסומים רבים על מנהלים בכירים נוספים במשק שנשענים על מיסטיקה ותורת המסחר, ומסתופפים בחצרותיהם של רבנים: לב לבייב, שהוא איש דתי בעצמו; יצחק תשובה וקשריו עם הרב פינטו, נוחי דנקנר וקשריו עם הרב איפרגן ועוד רבים אחרים (חורש ושלזינגר, 2009).

האם התמודדות אפקטיבית עם הדינאמיות הרבה המאפיינת את חיינו חייבת להישען על קשרים של מעלה? תורת הניהול מגבשת את עצמה מחדש בשנים האחרונות, בעזרתן של תורות כ"תורת הכאוס", "תורת המערכות המורכבותת", "תורת הרשתות" ו"מהפיכת הויזואליזציה".

מושג מפתח המתאר את ההתמודדות הארגונית בתנאים הללו הוא יכולתו של הארגון לתפקד "על סף הכאוס". למושג הזה ושימושיו נקדיש את הפוסט הנוכחי.

תנאי בסיסי ליכולת התמודדות – ההימצאות ב'איזור סף הכאוס'

רבים מאיתנו מכירים את הארגונים הללו, שמרגע שנכנסת בדלת דומה שנכנסת ללבה רותחת וגועשת, שבה כולם מתרוצצים, לכאורה בחוסר סדר גמור, כאילו אין יד מכוונת שולטת בדברים וכאילו אין מי ש"יעשה סדר".

תיאור זה שונה בתכלית השינוי מהדמות המסודרת של משרד, שבה כל אחד במקומו, והכל שקט ורגוע. שני התיאורים הקוטביים הללו מתארים את שני המצבים המוכרים מ"תורת הכאוס": "כאוס" ו"סדר", וגם את מה שביניהם –  את "אזור סף הכאוס".

"כאוס" (Chaos) הוא מושג הלקוח מיוונית, ומשמעותו הראשונית היא התהום הקדמונית. פירושה המילוני של המילה בעברית בהקשרה המקראי, הוא תוהו ובוהו ובהרחבה סמנטית אנדרלמוסיה – היעדר צורה מתוכננת, מצב של אקראיות ואי סדר. המושג כאוס הושאל לתחום מדעי חדש, החותר לזיהוי תבניות סדירות בתופעות לא ליניאריות (ראה בהרחבה אצל: גליק, 1991, ע' 4).

את המצב ההפוך למשמעות הארגונית של "כאוס" נכנה לצרכינו בשם "סדר" (Order), ואת מצב הקיצון של "סדר" נכנה "קיפאון".

ניתן להגדיר את ה"כאוס" וה"סדר" כשני מצבי יסוד לכל תהליך ארגוני, כשעל ציר הזמן, יכול הארגון להימצא לסירוגין פעם באזור הקרוב ל"כאוס" ופעם באזור הקרוב ל"סדר", ואפילו ב"קיפאון" ארגוני. כיוון שלעולם המציאות אינה חוזרת על עצמה והארגון אינו יכול לשוב למקום שבו היה פעם, ניתן לתאר את התנועה כתנועה ספיראלית. הארגון חוזר לכיוון שבו היה קודם לכן, אולם לא לאותו מקום בדיוק, כיוון שהתנאים שונים (ראה תרשים מס' 1).

מטבע הדברים, חשוב לא רק מה קורה בשני המצבים הללו, אלא גם מה קורה ביניהם (רזי ויחזקאלי, 2007, עמ' 53-52).

"אזור סף הכאוס" (Edge of Chaos- EOC) הוא מצב רעיוני שאופיין על ידי חוקרי התורות המתקדמות כ"תורת הכאוס" ו"תורת המערכות המורכבות". על מנת שנבין מהו "סף הכאוס", דמו בנפשכם טנק העולה לעמדת תצפית (כמו בתמונה המצורפת), כשבתא השטח שלפניו מצוי האויב. אם יעלה גבוה מידי, הוא עלול "לחטוף" פגז או טיל ולהישמד. אם יעלה נמוך מידי, לא יראה מאומה.

החוכמה תהיה לעלות כך, שיהיה מוגן יחסית מחד גיסא, ויוכל לצפות על האויב, מאידך גיסא.

אם נחזור לארגון, רק ב"איזור סף הכאוס" יש לארגון יכולת מקסימאלית להתאים את עצמו לסביבה בה הוא פועל. זהו המקום שבו הוא יכול, בין היתר, לחוש בחלק מהתב"צים גם אם תוצאות אלה מגיעות ממקורות שונים ובמינונים שונים, ואף להגיב אליהן בעיתוי הנכון ובאפקטיביות יחסית.

על כן, "סף הכאוס" הוא שלב הכרחי, שבו אמור ארגון הפועל בסביבה דינאמית להימצא, על מנת  להישאר רלוונטי.

השהיה של הארגון ב"סף הכאוס" אינה פשוטה כלל ועיקר. הגעה ל"סף גבול הכאוס" מחייבת לוליינות בין גורמים הדוחפים ל"כאוס", לבין אלה הדוחפים ל"סדר". זוהי מעין "אומנות ארגונית" שמפתחים מנהלים מיומנים, ואולי מהחשובות שבמשימות שעומדות בפני ראשי ארגונים. למציאת הנקודה הנכונה לא קיימים בדרך כלל, מרשמים או תבניות של "עשה ועל תעשה". בארגון מצוי הניסיון של המנהלים עצמם במצבים דומים (אין כאמור מצבים זהים), ניסיון של אחרים ואינטואיציה רבה (רזי ויחזקאלי, 2007, עמ' 177-172).

אין כוונתנו שארגון צריך להימצא כל העת ב"אזור סף הכאוס". ארגונים צריכים להיות גמישים, ולסגל לעצמם יכולת תנועה חופשית בין מצב של"סדר" למצב שהוא על גבול ה"כאוס", ומאופיין בהרבה פחות "סדר" ביחס למצב הקודם. בעת תכנון לדוגמה, חשוב לארגון להימצא ב"איזור סף הכאוס". לעומת זאת, בעת ביצוע, הוא חייב להחזיר לעצמו מידה רבה של סדר, ולשמר עדיין מידה כזו של גמישות, שתאפשר לאנשיו להבחין ב"תוצאות בלתי צפויות", עם היווצרותן.

מהם הכלים שבעזרתם יכול ארגון לשנות את מיקומו במרחב שבין ה"סדר" ל"כאוס" להתקרב ל"איזור סף הכאוס" או להתרחק ממנו?

הספרות המקצועית מלאה בתחומים הללו, ואין טעם להרחיב בהם אלא להזכירם על קצה המזלג:

כמות ההיררכיות: ככל שתפחתנה כמות ההיררכיות ותקטן  הביורוקרטיה, יתקרב הארגון ל"אזור סף הכאוס"

ולהיפך: מבנה היררכי נוקשה (דרגי ניהול רבים) מאפיין מצבי "סדר". הקטנת הביורוקרטיה תתאפיין, בין היתר, גם בקיצוץ משמעותי בכמות הנהלים, שחדלים להיות פרודוקטיביים ורק מקשיחים את הארגון; בהגדלת מידת החופש ו"הראש הגדול" הניתנים לעובדים בביצוע מטלותיהם; וכדומה.

מיקום הדרגות, האחריות והסמכויות: ככל שהם קרובים יותר לדרג השטח, יתקרב הארגון ל"אזור סף הכאוס" ולהיפך.

מידת חשיבותם של עובדי השטח: ככל שהם חשובים יותר לארגון, יתקרב הארגון ל"אזור סף הכאוס" ולהיפך.

כמות קשרי הגומלין: ככל שתגדל כמות קשרי הגומלין בתוך וארגון ובינו לבין הסביבה המשימתית שבה הוא פועל, יתקרב הארגון ל"אזור סף הכאוס" ולהיפך.

כיצד יוכל ארגון לדעת את מיקמו, בין "כאוס" ל"סדר"?

החוקר רלף ד' סטייסי (Stacey) הגדיר, למשל, חמישה פרמטרים של בקרה לוויסות מיקום המערכת בסקאלה שבין סדר לכאוס (רזי ויחזקאלי, 2006, עמ' 150-149; Storr and Fryer, 2000, עמ' 17-12):

·        רמת זרימת המידע בין הצמתים בארגון

·        רמת הגיוון והשונות של אפשרויות הפעולה.

·        רמת העושר בקשרים (בין הצמתים השונים) בתוך הארגון ובין הארגון לסביבתו

·        רמת המוטיבציה והמעורבות של הצמתים בארגון

·        רמת ההיררכיה בארגון

קיימים ארגונים המתמחים בתפקוד ב"אזור סף הכאוס" ואף יוצרים עימותים, על מנת "לגרור" לשם גם את יריביהם. כאלה הם למשל ארגוני עובדים מיליטנטיים, המכריזים על שביתה וגוררים את משרדי המשטרה השונים להתמודד עימם בכללי משחק שבהם הם מרגישים בנוח. מטבע הדברים, מצבים כאלה אינם מבטיחים הצלחות וטומנים עבור היוזמים גם הפתעות וכישלונות לא מבוטלים.

לארגון קשה הרבה יותר להבחין בתגובת 'הסביבה המשימתית', כאשר מדובר בתגובה שולית, בזמן הקצר, ובעיקר בזמן הארוך. תגובה זאת מגיעה, בדרך כלל באיחור (מסיבות של 'התארגנות עצמית' ב'סביבה המשימתית'), אחרי שההתערבות זכתה להצלחה מסוימת. חיישני הארגון מתקהים, והתראות הנתפסות ככפירה בהצלחה הראשונית של הארגון הינן הערות שוליים ונתפסות כלא רציניות.

דוגמה היסטורית לאי רגישות בזמן תמחיש את הנושא: ב- 25 ביולי 1943 הודח בניטו מוסוליני על ידי המלך האיטלקי והוחלף בממשלתו של המרשל פייטרו באדוליו, אשר עם כניסתה לתפקיד חיפשה את הדרך המהירה ביותר לחבור עם בעלות הברית ולהציל את איטליה מהרס. אולם, התנהלות שלומיאלית מצד השלטונות האיטלקים, בצד התארגנות והבנה מהירה של הגרמנים את המצב, למרות נחיתותם, גרמה לפעולת בזק גרמנית, לאחר הכרזת בעלות הברית על היענות לבקשת האיטלקים לשביתת נשק, ב- 8 בספטמבר 1943, להשתלטות על המרחב האיטלקי תוך פירוק הצבא האיטלקי מנשקו. כך, הפסידו האיטלקים הכל: את חירותם, עצמאותם ונכסיהם; ונקלעו למאבק עקוב מדם נגד הגרמנים ולמלחמת אזרחים עם חסידיו של מוסוליני, ששוחרר מכלאו על ידי הגרמנים (שלח, 1995).

אם יבקש ארגון לתעד ולאסוף את התרעות מאנשיו המצויים בשטח והחשים במתרחש ושאינם חוששים להתבטא בפומבי בניגוד ל"זרם העיקרי" בארגון, ניתן יהיה לזהות את אותם "זרמים" מתוך מגוון אפשרויות הפעולה של תתי המערכות האחרות ב'סביבה המשימתית', הסותרים את הזרם ה"מרכזי" שלו מצפה הארגון, ואליו הוא מתכונן.

הניסיון מלמד, כי אנשי עסקים מבינים את השהייה ב"איזור סף הכאוס" בצורה טובה יותר מעמיתיהם המנהלים ארגונים ביורוקרטים.

לדוגמה, ערב מלחמת לבנון השנייה קלט איש העסקים, ארקדי גאידמק, הרבה לפני מנהלי משרדי הממשלה הרלוונטיים, כי תקיפות צה"ל בלבנון משמעם אש על יישובי הצפון, שתביא לעזיבת אוכלוסייה למרכז הארץ. הבנה זו נוצלה על ידי גאידמק לצרכיו, כשהקים כפר לקליטת העוזבים לחוף הים בדרום הארץ. משרדי הממשלה, נזקקו לזמן רב הרבה יותר על מנת לעכל תובנות אלה. הם הקימו מתקן מתחרה בגני התערוכה בתל אביב, וחנכו אותו כשכבר לא היה בו צורך כמעט, סמוך מאוד להפסקת האש.

מקורות

• גליק ג'יימס (1991), כאוס, מדע חדש נוצר, תל אביב: מעריב.
• חורש הדר, שלזינגר ליאת (2009), אשראי המאמין, מעריב, המגזין, 23/6/09, עמ' 9-8.
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2007), העולם איננו ליניארי, מבוא לתורת המערכות המורכבות,
• המרכז לחקר הביטחון הלאומי, אוניברסיטת חיפה והמכללה לביטחון לאומי, צה"ל.
• תל אביב: משרד הביטחון (הוצאה שנייה).
• שובל שבתאי (2009), הגיע הזמן לחשוב מחוץ לקופסא, ישראל היום, 22/6/09, ע' 3.