[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Rennett Stowe לאתר flickr]
פעמים רבות אנו שומעים את המשפט "עדיף לגנוב רעיון מצוין מלהמציא רעיון בינוני..." כמעין אליבי לאי ייצור ידע. שהרי, אם הידע קיים כבר במקומות אחרים, למה לא להקל על עצמנו להשיגו משם? כך לדוגמה, חברת "בריטיש פטרוליום" ("British Petroleum") נוהגת להעניק מידי שנה את פרס "גנב השנה" לעובד שהצליח להשיג את הרעיון הטוב ביותר מבחוץ.
ובאמת, "ייצור ידע" - תחום שלו הקדשנו את הפוסט הקודם - אינה הדרך היחידה שבה ארגונים יכולים להשיג את ה"ידע" הדרוש להם. הם יכולים גם "לשכור ידע", "לרכוש" אותו ואפילו "לגנוב ידע", כמו במקרה של "בריטיש פטרוליום". מהי הדרך העדיפה?
התשובה המובנת מאליה, לכאורה, היא שכמו בכל מערכת מורכבת חשוב שיהיה לנו מגוון. במקרה שלנו – מגוון אמצעים להשגת אותו "ידע חבוי" שחיוני להסתגלות למציאות הדינמית, המשתנה במהירות שלנו.
"ידע חבוי" ('Tacit Knowledge'), כפי שפרטנו בהארכה בפוסט הקודם, הוא ידע שמקורו במומחיות אינטואיטיבית, שאיננו מצוי במאגרי המידע הארגוניים ואינו חשוף לעיני המנהלים. הוא סובייקטיבי, קשה להגדרה, נובע מדמיון ומאינטואיציה, וכולל מיומנויות קוגניטיביות וטכניות, מודלים חשיבתיים, אמונות ונקודות מבט והסתכלות קשים להגדרה ולהכללה תחת מבנה אחיד.
אולם, יש מתח לא מועט באינטראקציה שבין הדרכים השונות להשגת "ידע חבוי". שאלת המפתח היא, האם הארגון יצר את התנאים שבהם "ידע חבוי" יכול להיווצר. גלית גנאור, בהערותיה לפוסט הקודם שלנו, מגדירה שלושה תנאים ליצירת "ידע חבוי" אצל ההנהלה: גמישות מחשבתית; הבנה שהידע החשוב באמת מצוי אצל העובדים; ויצירת הזדמנות לשיתוף בידע. מצב כזה הוגדר על ידנו בפוסט אחר כ"ניהול על סף גבול הכאוס", כלומר, במצב שבו ההנהלה מאפשרת "בלגן" גדול מספיק שתתאפשר, מה שמכונה בשפת המערכות המורכבות, "התארגנות עצמית" לצורך "ייצור ידע" בקרב העובדים (את "הדבקת"המילה "בלגן" לתיאור המצב של "סף גבול הכאוס" קיבלנו מאחד המגיבים לפוסטים שלנו, שבתאי, בדיון שעסק ב"ייצור" וב"שריפת" אנטרופיה ארגונית).
הבעיה היא, שגם אם ההנהלה מודעת לחשיבות השגת "הידע החבוי", פעמים רבות היא תבחר שלא ליצור מצב שיאפשר את יצירתו. זה יכול לנבוע מאופי המנהלים: מנהלים ששונאים עמימות יתקשו מאוד להניע תהליכים שיוצרים "בלגן" ומפירים את ה"סדר"; או מאופי הארגון: יש גבול לרמת ה"בלגן" שארגונים צבאיים מסוגלים להרשות לעצמם. דוגמה למצב הזה הובאו בתגובות לפוסט הקודם, לגבי חוסר השימוש שעושות ההנהלות בפלטפורמת ה- ווב 2.0 על מנת "לייצר ידע", למרות שהיא זולה ונגישה להם. זאת, בשל החשש מההשפעה שיש לכך שלעובדים יש פלטפורמה שבה הם יכולים להתבטא בחופשיות על התרבות הארגונית.
התחליף שארגונים מסוג זה מוצאים לעצמם, בדרך כלל, הוא "לשכור ידע". הדוגמה הקלאסית לכך היא השוק הפורח של היועצים הארגוניים (גולן, 2008). דרך מתוחכמת יותר, היא באמצעות תמיכה במוסדות מחקר אקדמיים תמורת הזכות לשווק את פירות המחקר. זהו נושא רחב היקף, אך מטעמים של התמקדות בעיקר, לא נעסוק בו בפוסט הזה.
אם התנאים ל"יצירת ידע חבוי" אינם קיימים, אזי האופציות האחרות קורצות מאוד. יהיה זה, ללא ספק, זול וקל בהרבה לשכור, לרכוש ואפילו לגנוב ידע.
הבעיה היא, שככל שהארגון יצליח להשיג ידע בדרכים אלטרנטיביות, הוא עלול להפוך לעצל, ואם הוא גם שבע, הוא מאבד את המוטיבציה ל"ייצר ידע". דוגמה מוכרת לכך היא התופעה של חיקוי מוצרים (כלומר, "גניבת ידע"), תוך עקיפת זכויות היוצרים, שהפכה לתופעה מוכרת. בספטמבר 2008 פרסם העיתון הכלכלי, The Marker, מחקר, לפיו בחמש השנים האחרונות חלה ירידה של יותר מ- 60% במספר המוצרים החדשים על המדפים. The Marker ייחס זאת, בין היתר, לכך ש"לחקות הצלחות של אחרים זה הרבה יותר קל – וזול" (צורף, 2008).
כשמתרחש משבר והארגון זקוק בדחיפות ל"ידע חבוי" ספציפי, ואם הידע הזה אינו ניתן להשגה מחוץ לארגון, ימצא הארגון את עצמו חסר אונים דווקא ברגע הקריטי ביותר. ואולי אפילו גרוע יותר. אם הארגון אינו מצוי במצב שאבחנו כ"סף גבול הכאוס", ואם אין קשב לעובדים שמזהים סערה קרבה, יכול הארגון גם להיקלע למצב, שבו ההנהלה אינה מאבחנת את המשבר ואת הצורך ב"ידע חבוי", עד שזה הופך להיות מאוחר מידי.
