[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Jurgen Appelo לאתר flickr]
השינוי הפרדיגמטי המתהווה בחשיבה הניהולית המערבית המודרנית משפיע, בין היתר, על התפתחותם של מושגים בסיסיים בתחום הניהול, ומשנה את משמעותם באופן קיצוני. השינוי הזה איננו תיאורטי בלבד, ויש לו השלכות רבות על דפוסי ניהול קיימים ועל יכולתם של מנהלים להשביח את ערך הארגון שעליו הם מופקדים. נדגים זאת בעזרת משמעותם המשתנה של שני מושגים וותיקים בספרות הניהול ובפרקטיקה של ארגונים - המושגים אפקטיביות (Effectiveness) ו- יעילות (Efficiency).
ההגדרות המתארות את שני המושגים רבות. חלק מההגדרות מיושנות, ורלוונטיות בעיקר לתקופות שבהן המציאות הייתה דינאמית הרבה פחות. אחרות חדשות, בהשפעת תורות מתקדמות יחסית, כ"תורת הכאוס", "תורת המערכות המורכבות" ו"תורת הרשתות". כך למשל מוגדרת 'אפקטיביות' כיכולת להשיג מטרה רצויה (ויקיפדיה, 2006; Barnhart, 1989, ע' 672); ו"יעילות" היא היכולת לבצע דברים ללא בזבוז של זמן או אנרגיה (ויקיפדיה, 2006; Barnhart, 1989, ע' 672).
האם יכול ארגון להיות "יעיל" אך לא "אפקטיבי", או לחילופין, "אפקטיבי" אך לא "יעיל"?
אם היינו שואלים מומחה ארגוני את השאלה,במחצית המאה העשרים, הייתה התשובה, מן הסתם, שלילית. בסביבה הסטאטית והיציבה יחסית, שאפיינה את הארגונים עד אמצע המאה הקודמת – תור הזהב של הארגון הוובריאני הקלאסי, שבה דינמיקה נמוכה אפשרה לחברות ולארגונים לתכנן לטווח ארוך בחשיבה ליניארית - השגת יעילות הביאה, בדרך כלל, גם להשגת אפקטיביות ארגונית, שכן, היא מקסמה את יכולות הארגון ב"סביבה משימתית" מסוימת.
כיום התשובה שונה. בסביבה דינמית, סביר יותר מצב, שבו התהליכים בארגון יתבצעו ביעילות, אך לא יהיו אפקטיביים. ה'יעילות' מביאה את המשאבים למיצוי בסביבה הישנה ומאפשרת התמקמות טובה יותר בסביבה החדשה, אך אינה מבטיחה השגה של המטרות החדשות המשתנות ביחס לשינויים בסביבה.
בתקופה של מציאות דינמית המשתנה במהירות, המבט הוא תמיד אל שיווי משקל חדש דינמי, כי אין כבר טעם להגיע למטרה שהוגדרה בתחילת התהליך. המטרה מחייבת עדכון בזמן אמת – התאמת המטרות לנסיבות שהשתנו ומעבר למשימה שונה אחרת הישגית יותר, אפילו באותה "סביבה משימתית". זאת, מכיוון ששווי המשקל אליו שאפנו כבר השתנה, ויש צורך למצוא "בתנועה" שיווי משקל חדש באמצעות 'היזון חוזר חיובי'. זו המשמעות החדשה והאמתית של המושג "אפקטיביות" כיום. לדוגמה חברת אינטל הייתה יעילה ביותר בייצור שבבים למחשבים מהדגמים הקיימים כבר בשוק, אולם, יכולתה להיות אפקטיבית נמדדה רק בהצלחתה במשימה החדשה שלה – פיתוח שבב בתחומי הננו טכנולוגיה. כלומר, אינטל הגדירה יעד חדש,במקביל ליעד הקודם ובחפיפה מסוימת איתו.
לעתים, דגש מוגזם על "יעילות" מקטין את הסיכוי להשגת "אפקטיביות". למשל, על מנת "לייצר ידע" – גורם חשוב להשגת אפקטיביות ארגונית, ארגון זקוק ל"בלגן" מסוים, או כפי שהוא מכונה בעגה המקצועית: "ל"ניהול על סף הכאוס". מציאות "מבולגנת" כזו, מבחינה ארגונית, משמעה, בין היתר, גם כפילויות וחוסר יעילות מסוים, שהם תשתית טובה ליצירת "התארגנות עצמית". על רקע זה מומלץ לבחון מחדש את דפוס הניהול המוכר כל כך, שחותר בעקביות ליעילות מתמדת, תוך קיצוץ דרמטי בכל מה שלא יעיל. ניהול כזה ישיג לאורך זמן קיצוץ וייעול, בשיעורים הולכים ופוחתים, שהרי יש גבול למה שניתן לקצץ. הרווח שיכול להיות מושג, בעיקר כשמדובר בסכומים גדולים איננו מבוטל, והוא נע בדרך כלל בקצה העליון שלו בגבולות ה- 15%-10%.
אולם, ב"קפיצות מדרגה" (שזו אחת הביטויים ההחדשים של המושג "אפקטיביות"),יכולים ארגונים להקפיץ את רווחיהם למאות אחוזים ואף יותר...
הפוטנציאל הזה מעמיד את העיסוק, האובססיבי לעתים, ביעילות, ברמה של "מיקרו ניהול" העוסקת בטווח הקצר ומחטיאה, לעתים, את העיקר. זהו חומר מצוין למחשבה והזדמנות להשבחת ערך מהותית עבור השירות הציבורי במדינות המערב. ארגונים אלה, מאופיינים בחוסר יעילות קיצוני, שקשה אם לא בלתי אפשרי להתמודד עמו בשל חסמים שונים (למשל, איגודי העובדים, המסכלים כל ניסיון משמעותי כזה).
האם ניתן לנצל את חוסר היעילות הזה להתפתחות "התארגנות עצמית", שתביא למהפכה באפקטיביות שלהם?
זהו אתגר לא פשוט, כיוון שהוא מחייב התמודדות עם "מחלות ארגוניות" ש"חונקות" גם הן "התארגנות עצמית", כעודף היררכיות, ומה שניתן לכנות כ"ניהול מוטה אגו", שבו לפוליטיקה הארגונית משקל כבד בהחלטות שמתקבלות בארגון.
האם זוהי כפפה שיוכל השירות הציבורי להרים?
האם יש לכם דוגמאות נוספות למושגים, שהשתנו עם השתנות "הסביבה המשימתית"?
ובכלל, מה דעתכם?
