[המאמר נכתב ביחד עם בני סלוטקי וראה אור בכתב העת "משאבי אנוש", גיליון 304-303, עמ' 38-34, מרץ-אפריל 2013]
[להורדת המאמר המקורי לחץ כאן: מנהלים שאסור לפטר]
מבוא
מנהלים, המבקשים לשמוע את ממצאי האבחון הרשתי שאנו עורכים בחברתם, מתכננים בדרך כלל מפגש של שעה. אולם, רוב רובה של אותה שעה מתמקד בדרך כלל בטבלה אחת ויחידה בדו"ח – טבלת העובדים שעזיבתם תגרום נזק רב לארגון (וגם להיפך...).
באחד המפגשים הללו, כאשר הצגתי למנכ"ל את אותם עובדים שהם חסרי תחליף בטווח הקצר, אתגר אותי המנהל: "מעניין" אמר, "משום שאנחנו מתכוונים לוותר על שירותיו בזמן הקרוב. עתה שכנע אותי שאנחנו טועים...".
אחת הדרכים הטובות ביותר להמחיש מצבים ניהוליים הינה באמצעות רשתות (כי אין כמו מראה עיניים). על כן פנינו לרשת הארגון ודלינו ממנה את מיקומו הארגוני של אותו מנהל והרי היא פרוסה לפניכם: זהו מקרה קלאסי של עובד המכונה ב"תורת הרשתות" – "מתווך". את המקרה הזה ביקשנו לנתח אתכם כמקרה בוחן.
מיהו ה"מתווך"
"מתווך" הוא עובד/מנהל המבצע שימוש בעוצמה שבידו – שהוקנתה לו בתוקף מיקומו הארגוני – לחיוב או לשלילה. "עוצמה" היא היכולת של עובד/מנהל לגרום לאחר לעשות את רצונו. היא מצויה בידיהם של אלה שעובדים אחרים זקוקים להם כדי לבצע את המשימות שבאחריותם, או לצרכיהם האישיים הקשורים בארגון. היא באה לידי ביטוי בעיקר בדרך של שלילת שיתוף הפעולה מאלה, שבעל העוצמה מבקש להפעיל עליהם לחץ.
כאשר אותם "מתווכים" פועלים למען מטרות החברה הם נקראים בשפת הרשתות"ברוקרים" (broker); וכאשר הם צוברים הון אישי ממעמדם, הם מכונים "צווארי בקבוק" (bottlenecks). שני הטיפוסים אינם כה שונים. שניהם ממלאים, בדרך כלל, תפקיד של מתווכים. לעיתים הם מתווכים בין קבוצות עובדים שונות – פורמאליות ובלתי פורמאליות.
בשני המקרים, מעמדם של המתווכים הופך אותם לחסרי תחליף בטווח הקצר. "הוצאה לא מחושבת שלהם מהמשחק" עלולה לגרום לארגון נזק בטווח הקצר, באובדן של קשרים חשובים וביצירת כאוס בתהליכי העבודה. עזיבתם מהווה סיכון – לעיתים סיכון אסטרטגי – עבור הארגון, שחייב לאתר ולהכשיר מחליפים לפונקציות – הפורמאליות והבלתי פורמאליות – שהם ממלאים; ו/או למצוא דרכים להבטיח את הישארותם, כמו למשל באמצעות מתן הטבות שיהפכו למענק, אם יישאר העובד בארגון מספר שנים.
את ה"מתווך" ניתן לאבחן בניתוח בעין של רשת הארגון, אולם במערכות ממוחשבות ניתן לאתרם בעזרת אלגוריתם, במדד המכונה "מדד המתווכים" (Betweenness).
חשוב להדגיש כי אחת התכונות החשובות של רשתות היא נטייתן להתמרכז. על כן למשל, מספר קטן של משפחות במשק צברו כוח – כלכלי, חברתי ופוליטי - שחורג בהרבה מסך נכסיהן וזה הופך אותן למוקדי הכוח האמתיים של ישראל; מספר קטן של דירקטורים מכהן ברוב החברות; וגם – מספר קטן מאוד של עובדים הוא בעל יכולות תיווך.
כך למשל, בתרשים מס' 1, המפרט את תוצאות מדד המתווכים נוכל למצוא עובד אחד או שניים בעלי יכולת תיווך, בפער עצום מהיתר. פעמים רבות הם מאותה מחלקה, כיוון שגם העוצמה בין המחלקות מתמרכזת.
תרשים מס' 1: "מדד המתווכים" בארגון (כל אחד מהעובדים מהווה קו בתרשים. אורך הקו מבטא את עוצמתו; מקרה אמת שנותח במערכת ה- DNA-7)
ה"מתווך" ברשת
דוגמה קלאסית של "מתווך", המופיעה באתרי אינטרנט רבים העוסקים ברשתות מובאת לפניכם בתרשים מס' 2: העובדים המכונים Fernando ו- Garth הינם "מתווכים", כיוון שהמעבר לשלושת העובדים הבאים (שהם בעלי חשיבות בארגון): Heather, Ike ו- Jane מתבצע רק על ידם (שימו לב שהעובדים הללו מתואמים ביניהם. יעיד על כך קשר הגומלין שמחבר אותם). המיקום הזה מקנה להם עוצמה רבה; ועזיבה שלהם תיצור נתק בארגון ובעיות לא מעטות, שההנהלה בדרך כלל לא צופה.
תרשים מס' 2: "מתווכים" ברשת הארגונית
(הדוגמה מופיעה למשל באתר: http://orgnet.com/)
"מקרה הבוחן" שלנו
המפה המנותחת ב"מקרה הבוחן" שלנו (ראו תרשים מס' 3) הינה של ארגון הנמצא במציאות תחרותית ודינאמית על כן גמישות ארגונית ויכולת הסתגלות חיוניים עבורו. ה"מתווך" בדוגמה שננתח הוא מנהל בדרג הבינוני – ראש מחלקה.
במפה משורטטים קשרי ההיררכיה בכתום וקשרי העבודה בכחול. קשרים "חלולים" הינם קשרים "חלשים" יחסית, שבהם הקשר חשוב לעובד אחד אך אינו חשוב לעובד אחר. בקשרים כאלה לא יתפתח שיתף פעולה. לעומת זאת קשרים המסומנים בצבע מלא (כתום או כחול) הם "קשרים מאומתים", החשובים לשני הצדדים.
ניתן לראות קשרים הדוקים בין רבים במחלקות הארגון, אולם גיבורנו מנהל את מחלקתו באופן שונה: בתוך המחלקה כמעט ואין קשרים מאומתים. משמע, הוא מנהל את מחלקתו בריכוזיות וביד רמה ואינו מתיר התפתחות קשרים בין עובדי המחלקה ליתר עובדי הארגון. לעומת זאת, הוא מבצע קשר מצוין עם המחלקות האחרות ומשתף עמן פעולה.
תרשים מס' 3: "מקרה הבוחן" שלנו (מקרה אמת שנותח במערכת ה- DNA-7)
עתה, נתקו את אותו מנהל מהרשת ביחד עם קשרי הגומלין שלו. תגלו שאבד הקשר שבין המחלקה לארגון, והמחלקה עצמה – שהורגלה בעבודה מול המנהל בלבד ללא קשרי עבודה בתוכה – נקלעת לכאוס...
המנכ"ל כאינסטלטור
דוגמה הזו מביאה אותנו לאחד התפקידים החשובים של מנכ"ל במציאות הדינאמית – המשתנה במהירות – המאפיינת את הסביבה המשימתית של ארגונים כיום: להיות אינסטלטור, המתקין צינורות ומשחרר סתימות ברשת...
באופן כזה ניתן לפעול לצמצום הנתק בארגון שממנו שואב המתווך את כוחו, ולהחזיר לארגון את גמישותו הניהולית. ניתן לשלב את העובדים שמעבר ל"צוואר הבקבוק" בצוותי עבודה חוצי ארגון, ולשתפם בכמה שיותר משימות ארגוניות, שיאפשרו להם יצירת קשרים נוספים בארגון, שלא דרך המתווך.
דרך נוספת היא מינוי של סגן אקטיבי למתווך תוך הקפדה שירכוש בפרק זמן קצר את הקשרים שבהם מחזיק המתווך באופן בלעדי.
האבחון הרשתי מאפשר לבחון היכן חסרים קשרים והיכן קשרים הינם חסרי גיבוי. בעבודה מושכלת מבעוד מועד, יכול ארגון לחסוך לעצמו את כאב הראש הנובע מכך שמנהל/ים שלו הופכים עצמם, בעזרת הסמכויות שהעניק להם הארגון, לחסרי תחליף עבורו בטווח הקצר...
מה קורה כשהמנכ"ל הוא המתווך?
אז נמצא הארגון בצרות אמיתיות.
הבעיה הזו מאפיינת ארגוני עצמאים כמו סוכני ביטוח או עורכי דין, ואפילו ארגוני סטארט אפ שגדלו אולם ממשיכים להיות מנוהלים ביד רמה על ידי המייסד. הוא שולט בארגון ביד רמה, הכל עובר דרכו והוא מונע תהליכים בריאים של עבודה לרוחב ושיתוף פעולה בין עובדיו. המצב הזה משרת את אופיו ורצונותיו (הרבה חנופה, תחושה של "בלעדי הכל ייפול...), אולם היא בעייתית מאוד לארגון, כיוון שבהיעדר גמישות, סיכוייו לשרוד הפתעות, דוגמת היעלמו של המייסד, קלושים. זוהי "הצגה של איש אחד", ובהיעדרו – מאבד הארגון את כוח ההנעה היחידי שלו...
תרשים מס' 4: רמות היררכיה וכפיפיות
(מקרה אמת שנותח במערכת ה- DNA-7)
[המאמר נכתב ביחד עם בני סלוטקי וראה אור בכתב העת "משאבי אנוש", גיליון 304-303, עמ' 38-34, מרץ-אפריל 2013]
