[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי Onur Demirsoy לאתר flickr]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [מאמר זה נכתב ביחד עם בני סלוטקי, ופורסם במשאבי אנוש, גיליון מס' 306-305, מאי יוני 2013: Founders_trap]

המאמר עודכן ב- 20 במרץ 2021

ד"ר פנחס יחזקאלי (בתמונה מימין) הוא מומחה לניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis). ושותף בחברת 'ייצור ידע'. בני סלוטקי (בתמונה משמאל) הוא יועץ בטיחות, שהתמחה בעבר בניתוח רשתות ארגוניות.

מבוא

יתרון משמעותי של תורת הרשתות הוא יכולתה להמחיש לנו מצבים ניהוליים גם באופן ויזואלי. את המאמר הזה נקדיש להיבטים הללו של סיטואציה מוכרת בספרי ניהול הנקראת מלכודת המייסד או מלכודת היזם (The Founder's Trap), המוכרת לנו בעיקר מספריו של פרופסור יצחק קלדרון אדיג'ס (אדיג'ס, 2000, עמ' 311-310), ושניתנת לזיהוי באבחוני הרשת שאנחנו מבצעים.

מלכודת המייסד מאפיינת ארגונים המצויים בצמיחה, שעדיין נשלטים על ידי היזם, כמנכ"ל ולעתים כיו"ר דומיננטי, כאשר הוא מעוניין או איננו מצליח להשתחרר מדפוסי הניהול הריכוזיים שאפיינו אותו בעבר והצליחו מאוד עד כה, אולם כבר אינם רלוונטיים לגודלו הנוכחי של הארגון ולאתגרים העומדים בפניו.

בעוד ש"בשלב הינקות" השילוב של הסמכות, העוצמה וההשפעה (או בשפת אדיג'ס CAPI) ממוקדים ביזם, הרי שבשלב הצמיחה הופך הארגון למערכת מורכבת שיש לה משמעות משל עצמה. עתה, הסמכות, העוצמה וההשפעה הופכים ממוסדים ושיטתיים (אדיג'ס, 2000, עמ' 310). הם נעוצים במבנה הארגוני, בתהליכי העבודה והניהול ובתרבות במתעצבת. עתה, משווע הארגון לניהול מרוחק יותר, לגיבוש צוות מוביל, להאצלת סמכויות ולפתיחות ארגונית, שצריכה להיות רבה יותר ככל שרמת התחרותיות שבפניה ניצב הארגון גדלה. ככל שהיזם יקפיד על מונופול בתחומי שניהול שונים – ובעיקר יזמות – וימנע התפתחות כוחות חדשים בתחומים הללו, יפגע הדבר בהתפתחותו הטבעית של הארגון.

כמובן שלא כל ארגון צומח נקלע ל"מלכודת המייסד". יזמים רבים מגלים דווקא כושר הסתגלות למצבים משתנים. אחרים מוכרים את המיזם כאשר הוא נדרש "לשנות פאזה", והדומיננטיות עוברת לאלה המתמחים באתגרים החדשים העומדים בפניו. אולם עדיין, זוהי תופעה משמעותית דייה עד שניתן לאפיינה ולאבחן אותה באופן ויזואלי.

מלכודת המייסד במראה עיניים

אם "נתרגם" את מבנהו של ארגון – הלוקה ב"מלכודת המייסד" לרשת, נוכל לאתר אותה בקלות. ארגון כזה יראה כמעין כוכב השולח קרניים לשלוחותיו השונות, אך איננו מאפשר להן קשר עצמי ביניהן. ארגון כזה יתאפיין במה שאדיג'ס מכנה במספר בעלי תפקיד המקורבים ל"בוס" ומחקים את דרך ניהולו, ובהפרדה מוחלטת בין אלמנטים, אפילו בתוך המטה. כך למשל, אפילו מחלקות התיאום והשירות לא יוכלו לדבר ביניהן ישירות, שלא דרך ה"בוס". התוצאה תהיה כמובן תקלות חוזרות ונשנות בתחום השירות והתייחסות מזלזלת כמעט לאנשי השטח של הארגון. היזם הגדול של הארגון – המייסד – איננו מאפשר התפתחות של יזמים נוספים, ועובדים בולטים המגלים עצמאות בגילויי יוזמה אישית, "יבעטו" עד מהרה החוצה...

תרשים מס' 1: ארגון בצמיחה המנוהל על ידי יזם

אם נעשה "זום" ונבחן את השפעת ה"בוס" על העובדים, נמצא כי היזם "מסרס" לחלוטין את יחסי העבודה בארגון. בתרשים זה מסומנים קשרי ההיררכיה בכתום וקשרי העבודה בכחול. ניתן לראות כי היזם (במרכז) שולט בכל אנשיו בקשרים חזקים של סמכות, אולם מדכא את יחסי העבודה בארגון. הארגון במצב הזה משרת את האגו של המנהל, אולם כיוון שאין ארוחות חינם, המחיר יתבטא בהיעדר שיתוף פעולה, שהוא המרכיב העיקרי ל"מערכת חיסון" של ארגון. הארגון הופך להיות נטול אג'יליות. בעת משבר, הוא יתקשה לצאת מהקיפאון ולהסתגל.

תרשים מס' 2: השפעת היזם על העובדים

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות Aurora, חברת TECI]

קשייו של מנכ"ל שכיר תחת יזם דומיננטי 

לעיתים, הלחץ שמופעל על היזם הוא משמעותי עד כדי כך שהוא נאלץ לפנות את מקומו, והניהול השוטף עובר למנכ"ל חיצוני. אולם, גם מחוץ לעמדת הניהול הפורמלית, יזמים רבים עדיין משפיעים מאוד על הארגון. אחת הדרכים לכך היא בדרך של מניעת שינויים במבנה הארגוני ההיררכי הנוקשה אותו יצרו. במצבים הללו, עלול המנכ"ל "ליישר קו" עם התרבות הזו ולחקות אותה. הוא יכול לחילופין להתמרד ולדרוש שינויים ארגוניים, ואז, יעמוד בעימות חזיתי עם המייסד; והוא יכול למשל לבחור בדרכי ניהול לא שגרתיות, שיאפשרו לו את הגמישות הדרושה לו בצד יכולת להגן על עובדים מבטיחים ברמת השטח ולאפשר להם לצמוח בחברה.

הארגון שלפניכם הוא ארגון כזה, הנמצא בסביבה תחרותית ודינמית מאוד. המבנה הארגוני מסורבל ומצמיח אריסטוקרטיה ארגונית בולטת, בדמות מחלקת התפעול ההולכת וצוברת עוצמה בגיבוי הבעלים. משמע, המוכרים התלויים באספקת המוצר לצרכנים בזמן ובאיכות הנדרשת, חשופים לאנשי התפעול, שחלק מהפעלת העוצמה שלהם באה לידי ביטוי במניעת שיתוף פעולה ממוכרים אשר אינם "מיישרים קו".

דרכי הפעולה של המנכ"ל אינן שגרתיות. מבט על חלוקת הסמכות בארגון מלמד על מציאות כמעט כאוטית, אולם המצב הבעייתי לכאורה הזה מאפשר לו לפצות על המגבלות המבניות של הארגון.

כל מלבן ירוק בתרשים מייצג עובד/מנהל בארגון. הקשרים הכתומים המתוחים ביניהם הינם קשרי היררכיה וסמכות. (יתר הקשרים הוסרו מטעמי נוחות). ניתן לראות שמחלקת המכירות מחולקת לסניפים שונים. מה שלא נראה כאן אך בולט עם הצגת קשרי העבודה הוא המצב הלא בריא, לפיו מחלקת התפעול צברה עוצמה רבה יותר ממחלקת המכירות.

קשרי ההיררכיה הכתומים מעידים כי המנכ"ל – וגם ראש מחלקת המכירות – מקיימים קשרי סמכות ישירים עד רמת האיש הבודד.

האם אין כאן כפילות מסוכנת? לא במקרה זה. ראש מחלקה יאפשר מצב כזה רק אם קשריו עם המנכ"ל הדוקים במיוחד ואם כפל האחריות והסמכות הזה משרת אותו (למשל, משחק של "המנהל הטוב" ו"המנהל הרע").

תרשים מס' 2: מנכ"ל הפועל תחת יזמים דומיננטיים

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות Aurora, חברת TECI]

הסתייגות אחת חשוב לציין: פתרון זה מעשי כמובן כל עוד קיימת מוטת שליטה של כמה עשרות אנשים בלבד, וכזה הוא הארגון שלפנינו.

כך מצליח המנכ"ל, בדרכים לא שגרתיות, ליצור דומיננטיות משמעותית בארגון שנשלט קודם לכן באופן אבסולוטי ע"י הבעלים.

הלקח המתחייב מן הדברים הוא, שאלתורים ניהוליים יצירתיים כדי לעקוף קשיים מבניים ואחרים הם בהחלט אפשריים וגם לעתים אפקטיביים...

מלכודת היזם במדדי הרשת

תורת הרשתות מאפשרת לנו לוותר על מראה עיניים כאשר הארגון גדול ומסורבל לשליטה בעין, ולהיתלות במדדי הרשת, הבוחנים עוצמה, השפעה, "צווארי בקבוק" (או תיווך) ושיתוף פעולה. היזם שלנו יעלה כדומיננטי בכל המדדים הללו. הוא צוואר בקבוק המשמעותי והיחיד ברשת. הכל עובר דרכו.

פתרונות?

הבעיה העיקרית בדרך לפתרון היא שהארגון משרת את צורכי האגו של היזם ויכולתו להרוויח מבטלת את הכורח להשתנות (הקשר הבעייתי לעתים שבין הצלחה לניהול נכון הוא נושא למאמר ארוך נפרד...). לכן, ללא משבר הסיכוי לשנות קלוש.

במידה והשגנו נכונות לשינוי, הדרך לפעול תהיה בכיוון של עיבוי קשרי העבודה וביזור הרשת. עידוד שיתוף הפעולה הפנים ארגוני מחד גיסא, והאצלת סמכויות למנהלים בדרג הביניים מאידך גיסא. ניתן לדוגמה להקים צוותי עבודה משותפים למנהלים ממחלקות שונות, לשתף עובדים מסניפים שונים בצוותי שיפור, ועוד.

לאחר תקופה ניתן לחזור ולמדוד את הרשת, ולבחון האם מדדי הרשת מצביעים על שיפור בתחומים אלו.

[להורדת המאמר המקורי לחץ: Founders_trap] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

 מקורות והעשרה

• אדיג'ס, י'. (2000). ניהול הצמיחה והתחדשות הארגון. תל אביב: מטר, ספריית המרכז הישראלי לניהול.
• כל הרשתות שבמאמר זה נותחו במערכת DNA-7 של חברת TECI.