[מאמר זה פורסם בירחון נובמבר-דצמבר 2013, גיליון מספר 311-312; להורדה, לחץ: פנחס יחזקאלי - מדוע התכנון האסטרטגי נכשל]
[לאוסף המאמרים על תכנון לסוגיו, לחצו כאן]
מבוא
מנהלים ויועצים ארגוניים רואים, בדרך כלל, את התכנון האסטרטגי כנקודת השיא של הפעילות הניהולית (מינצברג ואח', 2006). אולם, לתובנה הזו מתלווה תחושה הולכת וגוברת של אי נוחות. המגזין פורבס קבע שתוכניות אסטרטגיות נוטות להיכשל ואף הגדיר את עשר הסיבות העיקריות לכך (Forbes, 2011). פוסט פופולארי שהופיע ברשת קבע, בנובמבר 2012, ש- 70% מהתוכניות האסטרטגיות נכשלות (Ziegler, 2012) – קביעה שהובילה לדיונים רבים בסיבות לכך ברשת החברתית-עסקית לינקדין (Richards, 2013).
- תכנון לשם תכנון (כי מקובל שלכל ארגון טוב חייבת להיות תכנית אסטרטגית) ללא כוונת ביצוע;
- חוסר תשומת לב לשינויים בסביבה העסקית; או חוסר לחץ ניהולי להשיג תוצאות;
- מחויבות חלקית של הצוות הניהולי לתוכנית;
- אלה המופקדים על ביצוע התכנית אינם מעורבים מההתחלה;
- כתיבת התכנית והשארתה על המדף;
- חוסר רצון או חוסר יכולת ליצור שינוי אמתי;
- האנשים הלא נכונים מוצבים בעמדות מנהיגות;
- התעלמות מתנאי השוק;
- היעדר אחריותיות (accountability);
- מטרות לא מציאותיות או חוסר המיקוד ומשאבים.
חלקו של אי הוודאות במעשה הניהולי
המציאות שונה לחלוטין, וכדי להבין אותה עלינו לחזור לתיאוריה, לשתיים מהתכונות של "תורת המערכות המורכבות": התכונה האחת מלמדת אותנו כי על מערכת מורכבת משפיעים גורמים רבים, ורק חלקם הקטן דומיננטי בתנאים מסוימים ובנקודת זמן מסוימת (רזי ויחזקאלי, 2007). על כן, פעמים רבות תהיה השפעתה של התוכנית האסטרטגית בטלה בשישים ביחס לנתונים אחרים המעצבים את השוק באותה עת. כך למשל, בין שני הגורמים – תכנון אסטרטגי מהצד האחד והצלחת הארגון או כישלונו, מהצד השני – יהיו לעולם ארבע אפשרויות (ראה תרשים מס' 1):- התוכנית טובה ומצליחה;
- התוכנית גרועה ונכשלת;
- התוכנית טובה אך נכשלת בשל סיבות חיצוניות, כמו למשל כניסת מוצר לשוק שהופך את המוצר שלנו ללא רלוונטי;
- התוכנית גרועה אך מצליחה בשל סיבות חיצוניות. למשל, חברה המייצאת מוצרים, מגדילה את הרווח באופן משמעותי בעקבות שינויים דרמטיים בשערי החליפין; משטרה המתפקדת היטב ונכון מוצאת עצמה מול גידול בפשיעה בשל גורמים שאינם תלויים בה; וכדומה.
תרשים מס' 1: תכניות אסטרטגיות בין הצלחה לכישלון
בעוד ששתי האפשרויות הראשונות מתאימות לראייה הקיימת של מנהלים ויועצים, השתיים האחרות סותרות אותה לחלוטין, למרות ששכיחותן הולכת וגוברת.
התכונה השנייה הרלוונטית של "תורת המערכות המורכבות" היא שתהליכים מתפתחים שלב על גבי השלב שקדם לו, וכל שלב משפיע על ההמשך בהתאמה. משמע, תכניות נשארות רלוונטיות רק בשלב הפתיחה שלהן, לפני שהיריב ו/או הסביבה מגיבה לשינוי. מרגע שהייתה תגובה, זהו כבר משחק חדש לגמרי, המחייב תכנון חדש לגמרי... התכונה הזו מסבירה היטב את חוסר הרלוונטיות של התכנון האסטרטגי לאחר שהתחיל הביצוע.
דרוש תכנון אסטרטגי מסוג חדש
מה משמעות הדברים הללו? האם זה אומר שעלינו להפסיק לתכנן? כמובן שלא. עלינו להבין, שאפקטיביות התכנון יורדת ככל שהזמן עובר וגורמים נוספים מגיבים לשינויים שיצרנו בסביבה המשימתית. גם ההדגשים של התכנון משתנים לחלוטין. על כל אלה במאמר נפרד. [מאמר זה פורסם בירחון נובמבר-דצמבר 2013, גיליון מספר 311-312; להורדה, לחץ: פנחס יחזקאלי - מדוע התכנון האסטרטגי נכשל][לאוסף המאמרים על תכנון לסוגיו, לחצו כאן]
מקורות
- Forbes. (2011, November 30). 10 Reasons Why Strategic Plans Fail. Retrieved September 5, 2013, from Forbes: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/2/
- Richards, S. (2013, August 26). Why 70% of Strategic Planning Fails. Retrieved September 5, 2013, from Linkdin: http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=2970066&item=268433807&type=member&commentID=160077048&trk=hb_ntf_COMMENTED_ON_GROUP_DISCUSSION_YOU_FOLLOWED#commentID_160077048
- Ziegler, R. (2012, November 29). Why 70% of Strategic Planning Fails. Retrieved September 5, 2013, from Alliance Professional Group, LLC: http://www.apgsolutions.org/blog/bid/245292/Why-70-of-Strategic-Planning-Fails?goback=%2Egde_2970066_member_268433807#%21
- טאלב ניקולס נסים (2014), אנטי שביר, איך לשרוד ולנצח בעולם של ברבורים שחורים, אור יהודה: דביר.
- מינצברג, ה', אלסטראנד, ב', לאמפל, ג'. (2006). ספארי אסטרטגיות, סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי. תל אביב: פקר, ידיעות אחרונות.
- רזי, ע', יחזקאלי, פ'. (2007). העולם איננו ליניארי, תורת המערכות המורכבות - גורם חדש בניהול. תל אביב: משרד הביטחון.
