[לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 5 באוגוסט 2019

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

ברמה התאורטית, ניתן לחלק את הארגונים הביורוקרטים לשני סוגים קוטביים של טיפוסים, שנבדלים על פי חלוקת העוצמה בתוכם:

• האחד הוא מה שמכונה "ביורוקרטיה מקצוענית" ("Professional Bureaucracy"): ביורוקרטיה, שהעוצמה בה מתחלקת בין פרופסיה מובילה למנגנון הביורוקרטי;
• השני הוא "ביורוקרטיה לא מקצוענית" (Unprofessional Bureaucracy), שהעוצמה בה נתונה בלעדית בידיו של המנגנון...

[לריכוז המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן]

"ביורוקרטיה מקצוענית" ("Professional Bureaucracy"):

האחד הוא מה שמכונה "ביורוקרטיה מקצוענית" ("Professional Bureaucracy"): ביורוקרטיה, שיש בה פרופסיה מובילה אחת: עורכי דין ומשפטנים במשרד המשפטים ובבתי המשפט; רופאים במשרד הבריאות ובבתי החולים וכדומה. הן מאופיינות במתח מתמיד בין אנשי הפרופסיות ואנשי המנגנון. למשל: המאבק בבית חולים אם תרופות תחולקנה באופן מוחלט על פי הצורך, או שיכנסו גם שיקולים כלכליים; הויכוח אם מנהל בית חולים צריך להיות רופא או שמא כלכלן; וכדומה. בגלל המתח הזה, הסימפטומים האופייניים לביורוקרטיה פחות בולטים בהם.

ה"ביורוקרטיה המקצוענית" מאופיינת ב:

• מחויבות ברורה למקצוע, עם קשר ישיר לכישורים ספציפיים;
• המבנה הארגוני שלה גמיש יותר, וקיימים בה הליכים משופרים בין המומחים ללקוחותיהם;
• חלוקת עבודה ברורה וממוסדת היטב, על-פי תחומי ידע והתמחות;
• קיים סגל מנהלי וטכני נפרד, המטפל בנושאי סיוע;
• ההנהלה הבכירה באה מקרב הסגל המקצועי;
• הפיקוח והבקרה בוחנים, הן מהות והן פרוצדורה; התגמולים ניתנים במונחי כסף ריאלי, לעתים, תוך קשר ישיר בין התגמול להצטיינות;
• נהוגים בה הרגלי התייעצות גבוהים;
• יש עידוד של חשיבה יוצרת הנשענת על הניסיון, אך לא פעם האגו וחוסר הניסיון פוגמים בחידושים שאותם מביאים אנשי המקצוע הצעירים;
• הארגון אחראי לגיוס אנשי מקצוע ולהשפעה על תוכניות הלימוד באקדמיה. אנשים לומדים את המקצוע לפני העיסוק בו, והוא מהווה תנאי ראשוני לקבלה ולקידום;
• נדרשים פרקטיקום, הכשרות, השתלמויות ועדכונים מקצועיים, ככלי לרכישת מידע וידע חיוניים לעובד ולארגון; קיימת הפריה הדדית בין השטח והאקדמיה; וכדומה.

[בתמונה: בית חולים הוא ביורוקרטיה מקצוענית... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי sasint  לאתר Pixabay]

הטיפוס השני מכונה "ביורוקרטיה לא מקצוענית"(Unprofessional Bureaucracy):

ביורוקרטיות שאין בהן פרופסיה מובילה אחת. בדרך כלל, לכאן שייכים "הארגונים הצבאיים". בהיעדר מתחרים, מנכסים לעצמם אנשי המנגנון את הרוב המכריע של העוצמה הארגונית. "ביורוקרטיות לא מקצועניות" מאופיינות ב:

• מחויבות דיפוזית לתפקיד, בלי קשר לכישורים ספציפיים.
• חלוקת העבודה אינה ברורה, ואינה מושתתת על ידע והתמחות;
• הסגל המנהלי נגזר מהסגל הרגיל;
• ההנהלה הבכירה באה מקרב הסגל הבכיר ולעיתים "מוצנחת" מארגונים "מוסדיים" אחרים; הפיקוח והבקרה בוחנים פרוצדורה ולא מהות;
• אין תמיד קשר בין הצטיינות וקידום;
• "השכל מצוי על הכתפיים" והתייעצות יכולה להתפרש כחולשה;
• ניתנים דגש ותגמול על עשייה ולא על חשיבה;
• המקצוע נרכש במסגרת הארגון.
• בדרך כלל, הניסיון חשוב בהרבה מההכשרות התיאורטיות;
• ההכשרות הן כלי לכסת"ח (במקרים של סקנדאלים תיבדק תמיד הכשרתו של העובד והאם הוכשר לטפל במה שטיפל);
• לא קיימת בדרך כלל הפריה הדדית בין השטח והאקדמיה;
• חשוב לאנשי הארגון ללמוד באקדמיה, רק אם זה משרת מטרות אחרות, כמו עליה בשכר למשל;

וכדומה.

[בתמונה: המשטרה כדוגמה לביורוקרטיה לא מקצוענית. תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי BruceEmmerling לאתר Pixabay]

למרות הכינוי הלא מחמיא: "ביורוקרטיה לא מקצוענית", שני סוגי הביורוקרטיות מסוגלים לקיים מערכת מקצועית טובה

זאת, בתנאי שמערכות ה"ידע" שלהם תהיינה טובות דיין על מנת למנוע "פערי רלוונטיות" בין המציאות בפועל ל"מציאות הנתפסת" בעיני הארגון; ולהיפך.

ריכוז ההבדלים בין מודלים קוטביים של טיפוסי ביורוקרטיות: "ביורוקרטיה מקצוענית" מול "ביורוקרטיה לא מקצוענית"*

"ביורוקרטיה לא מקצוענית"	"ביורוקרטיה מקצוענית"
ארגון המאורגן אנכית והיררכית.	ארגון המאורגן אופקית ובנוי על שותפות מקצועית בין ההנהלה לעובדים
מחויבות דיפוזית לתפקיד, בלי קשר לכישורים ספציפיים.	מחויבות ספציפית וברורה, עם קשר ישיר לכישורים ספציפיים.
הבעיות העיקריות של הארגון נעוצות במכלול יחסי הגומלין שלו עם הסביבה החיצונית ובצורך הציבורי לפקח עליו.	הבעיות העיקריות של הארגון מתמקדות בנושא המקצוענות. השוני המקצועי מתבטא גם בקושי לקבל מטרות ארגוניות שאינן עולות בקנה אחד עם התפיסה המקצועית.
מבנה ארגוני היררכי-קשיח. הארגון מפעיל נהלים וכללים קפדניים.	מבנה ארגוני גמיש והליכים משופרים בין המומחים ללקוחותיהם.
חלוקת עבודה לא ברורה ואינה מושתתת  על ידע והתמחות.	חלוקת עבודה ברורה וממוסדת היטב, על-פי תחומי ידע והתמחות.
הסגל המנהלי נגזר מהסגל הרגיל.	סגל מנהלי וטכני נפרד המטפל בנושאי סיוע.
ההנהלה הבכירה באה מקרב הסגל הבכיר ולעתים "מוצנחת" מארגונים "מוסדיים" אחרים.	ההנהלה הבכירה באה מקרב הסגל המקצועי
האינטגרציה והתיאום בין האגפים קלים יחסית.	האינטגרציה והתיאום בין המחלקות קשים, בשל השונות באופי ובמיוחדות המקצועית. צורך בסטנדרטיזציה של כשרים לתאום ושיתוף פעולה.
עצמאות יחסית נמוכה בביצוע המשימות הארגוניות	האצלה ניכרת של סמכויות ליחידות ולעובדים ועצמאות יחסית בביצוע המשימות הארגוניות.
פיקוח ובקרה	פיקוח ובקרה שמקורם באתיקה מקצועית ותקני איכות רשמיים, המלווים במעקב של מפקחים בני סמכה.
הערכת אנשים באופן איכותני וסובייקטיבי.	הערכה כמותית, ספציפית לתפקיד מסוים.
נטית הפרט לשרת נובעת מממדים אידאולוגיים אלטרואיסטים. ניתן דגש למושגים כמו חובה, כבוד, מדינה וכדומה. השירות נתפס כחובה לאומית-בסיסית.	נטית הפרט לשרת נובעת מצרכי עיסוק וקריירה. השירות נתפס כערוץ למובילות חברתית, בצד סיפוק צרכי הפרט (אתגר, עניין וכדומה).
אין תמיד קשר בין הצטיינות וקידום.	תגמולים ניתנים במונחי כסף ריאלי תוך קשר ישיר בין התגמול להצטיינות.
תגמול אנשים בעזרת סמלים וטקסים ולא בצורה אחרת.	דגש על ההצטיינות בעת קידום.
התרבות הארגונית אחידה לכל מחלקות העבודה.	התרבות הארגונית משתנה בין המחלקות. הגורמים המקצועיים במחלקות העבודה השונות ישנו את התרבות הארגונית, על ידי יבוא של אלמנטים מהקהילות המקצועיות שלהם.
"השכל מצוי על הכתפיים" והתייעצות של בכירים יכולה להתפרש כחולשה.	נהוגים בארגון הרגלי התייעצות גבוהים
הקשר בין האגפים טוב וניידות העובדים ביניהם גבוהה.	הקשר בין המחלקות בעייתי, בשל השונות בתתי-התרבויות המקצועיות.
הערכים והנורמות של הארגון נותנות עדיפות לאינטרסים של הארגון על-פי האינטרסים של היחיד: שירות של 24 שעות ביממה, משמעת צבאית, המשפחה היא חלק מהארגון ויש ציפייה שבת הזוג תיקח חלק בפעילות הארגון, המשפחות נודדות עם התפקיד וכדומה.	ניתן כבוד לאינטרסים של היחיד.
דגש ותגמול על עשייה ולא על חשיבה (במקרה הטוב – חשיבה דוגמטית, הנשענת על הניסיון). משפט שגור: "צריך לעשות יותר".	עידוד של חשיבה יוצרת הנשענת על הניסיון, בתוספת חדשנות. משפט שגור: "צריך לחשוב יותר/לחשוב אחרת".
אין יצירתיות כיוון שאין ידע, ויצירתיות מבוססת על ידע. אלתור מחליף יצירתיות. "ממציאים כל הזמן את הגלגל מחדש".	עידוד של יצירתיות, המבוססת על ידע ומאמץ תמידי להשיגו.
המקצוע נרכש במסגרת הארגון. בדרך כלל, הניסיון חשוב בהרבה מההכשרות התיאורטיות. המוטו: "תשכח ממה שלימדו אותך בבית הספר, לשטח יש חוקים משלו".	האחריות לרכישת המקצוע אינה על הארגון. אנשים לומדים את המקצוע לפני העיסוק בו, והוא מהווה תנאי ראשוני לקבלה ולקידום; בדרך כלל נדרש פרקטיקום; ונדרשים השתלמויות ועדכונים מקצועיים כל העת.
כיוון שחלוקת העבודה אינה מושתתת  על ידע והתמחות, אין ערך רב לידע ולהתמחות.	כיוון שחלוקת עבודה ברורה וממוסדת היטב, על-פי תחומי ידע והתמחות, יש ערך רב לידע ולהתמחות.
ההכשרות הן כלי לכסת"ח (במקרים של סקנדאלים תיבדק תמיד הכשרתו של השוטר והאם הוכשר לטפל במה שטיפל) ומעין "עלה תאנה" כלפי חוץ.	הכשרות הן כלי לרכישת מידע וידע חיוניים לעובד ולארגון.
דגש על לימוד נהלים כתחליף לידע מקצועי.	דגש ללימוד ידע מקצועי המתעדכן כל העת.
האחריות על ההכשרה היא של הארגון.	האחריות על ההכשרה היא על העובד, המממן אותה פעמים רבות מכיסו.
אין קשר בדרך כלל בין ההכשרות ומשכן לבין התפקידים שהעובד ממלא.	קשר ישיר בין ההכשרות ומשכן לבין התפקידים שהעובד ממלא.
לא קיימת בדרך כלל הפריה הדדית בין השטח והאקדמיה.	קיימת הפריה הדדית בין השטח והאקדמיה. חשוב לאנשי המעש ללמד באקדמיה.
מנהלים יכולים להתמנות, ללא הכשרה כלל- אגפית.	מסלול ההכשרה למנהלים כולל את המחלקות המקצועיות השונות בארגון: (בתחום הייצור, במחלקות: היצור, השיווק והמכירות, הכספים, שם הם לומדים, לא רק מיומנויות טכניות, אלא גם את נקודת המבט והפרספקטיבה.
מוסדות ההכשרה אינם רלוונטיים באמת. ציון ההכשרות אינו רלוונטי לקידום. אין בדרך כלל הדחות מסיבות של אי לימוד (יכולות להיות הדחות מסיבות של עבירות משמעת חמורות ו/או אמינות)	מוסדות ההכשרה חשובים מאוד לארגון. קיים קשר ישיר בין ההכשרה ורמת ההצלחה בה לקידום.

     

*  הטבלה היא עיבוד של המקורות הבאים:

• דרור יחזקאל (2001), סדנה בתכנון מדיני ביטחוני, מעלה החמישה: המכללה לביטחון לאומי, 29 אפריל עד 2 במאי (בכתובים אצל המחבר).
• לב ר' (1996), התפקיד הצבאי – בין מוסדיות לתעסוקתיות, מערכות, מס' 347, אפריל, עמ' 44-46.
• סמואל יצחק (1990), ארגונים - מאפיינים, מבנים, תהליכים, הוצאת הספרים של אוניברסיטת חיפה.

• Gordon Judith R. (1996), Organizational Behavior – A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, (5th Edition).

• Schein Edgar .H. (1992), Organizational culture and leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, U.S.A. (2ed edition).

[לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• יחזקאלי פנחס (2018), הכל על ה'עוצמה' באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 23/8/18.