[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]
[לאוסף המאמרים בנושא רוטציה ככלי ניהולי, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר ייצור ידע', לחצו כאן]
[מאמר זה נכתב עם דר אורית שלו. הוא עיבוד של מאמר שראה אור לראשונה בכתב העת ניהול, באוקטובר 1995; ולאחר מכן גם במנהלים משטרה, בדצמבר 1995]
המאמר עודכן ב- 6 באפריל 2020
ד"ר פנחס יחזקאלי וד"ר אורית שלו הם מומחים בתחומי הניהול. גרסה מוקדמת של מאמר זה ראתה אור לראשונה בכתב העת 'ניהול', באוקטובר 1995; ולאחר מכן גם ב-מנהלים משטרה, בדצמבר 1995.
* * *
אחד הכלים המעניינים בניהול, שארגונים משתמשים בו אך מעט (וגם אז, בדרך כלל באופן שגוי) הוא הרוטציה. לפני שנים רבות, בשנת 1997, כתבנו, ד"ר אורית שלו ואנוכי מאמר, בשם: הרוטציה בארגון - יתרון או מכשלה ניהולית?, שבחן אם כדאי למשטרת ישראל לאמץ אותו ככלי לטיפול בבעיות שונות (המאמר עודכן ומופיע באתר זה).
דומני שראוי לקברניטי המשטרה לשקול את השימוש בכלי כרעיון מחולל לשיפור שתיים מהרעות החולות המקשות על המשטרה: התרבות הארגונית מחד גיסא; והצורך הדחוף ברפורמה בשיטות העבודה של מערך הסיור מאידך גיסא.
קריאה מהנה!
[למאמרם של יחזקאלי ושלו: 'הרוטציה בארגון - יתרון או מכשלה ניהולית?', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'רעיון מחולל', לחצו כאן]
כללי
'רוטציה בקרב עובדים' ('Job Rotation') מהווה כלי ניהולי חשוב, שנוי במחלוקת, שנכתב עליו אך מעט, בספרות על המשטרה. בשנים האחרונות הפך ישום הרוטציה בקרב שוטרים, שכיח במשטרות רבות במערב. תופעה זו מובלת ע"י מפקדי המשטרה, נתמכת, בדר"כ, ע"י איגודי השוטרים אולם רחוקה מלהיות אהובה על השוטרים עצמם.
מהי רוטציה בקרב עובדים/שוטרים ואיך מיישמים אותה? האם יישומה כדאי למשטרה? האם הוא כדאי לשוטרים? האם ניתן להסיק מהתופעה מסקנות לגבי משטרת ישראל, בייחוד על רקע תהליכים הפוכים, המתרחשים אצלנו?
על כל אלה במאמר זה.
מהי 'רוטציה בקרב עובדים'
נגדיר רוטציה בקרב עובדים כ"כסבב תפקידים רוחבי - בינמקצועי, בין עובדים, שאינו קידום (קרי, אינו מחייב קבלת יתר סמכות ואחריות, ותגמול כספי)" (שלו ויחזקאלי, 1995). הכוונה אינה לרוטציה טבעית בקרב עובדים, הקיימת בכל ארגון, אלא למצב בו מנהלי הארגון משתמשים ברוטציה, באופן מובנה ומתוכנן מראש, כאחד מכלי הניהול בארגון.
דוגמה למשטרה המקיימת 'רוטציה בקרב שוטרים' היא משטרת קולבר - קליפורניה. במסגרת השיטה מתקיימות שתי מערכות רוטציה: האחת מחייבת קצינים ונגדים ליטול חלק ברוטציה סיבובית/ רוחבית כל 18חודש. השניה מיועדת לשוטרים מן השורה. המשטרה מאפשרת לשוטרים בתפקידי סיור, שהם עמוד התווך של העבודה המשטרתית, אולם גם בעלי רמת השחיקה הגבוהה ביותר, לעבור לצוותי עבודה חד פעמיים, בפרויקטים חשובים. באופן זה סוג העבודה ומשך הסבב מוגדרים מראש, ואח"כ חוזר השוטר ליחידתו המקורית.
דוגמה שונה של רוטציה היא משטרת בירמינגהם באנגליה ( 'West Midlands Police - 'Birmingham) המקיימת, מידי 6 שנים, סבב רוטציה כולל, הקרוי ('Tenure of Service'), בקרב שוטריה ונגדיה. משטרות אחרות מחילות את הרוטציה על סקטורים מסויימים בלבד. לדוגמא, 'West Brabant Politie Midden en' - אחת מ- 26 המשטרות בהולנד, מקיימת רוטציה, בקרב שוטרים ונגדים, בעיקר בסקטור המודיעין: ביחידות העיקוב, בקרב רכזי המודיעין, ובצוותי המעצר. משטרות אחרות בבריטניה, נוסח משטרת ווסט מרסייה (West Mercia Constabulary) ישמו, גם הן, רוטציה חלקית, בעיקר בתחומי מודיעין וחקירות רגישות.
[התמונה באדיבות משטרת בירמינגהם]
למה כדאי ליישם רוטציה בארגון?
שימושים רבים לרוטציה בקרב עובדים בארגון. חלקם נכונים למגוון רחב של מגזרים. חלקם נכונים למשטרה במיוחד. להלן העיקריים שבהם:
- כלי למניעת הסתאבות ושחיתות: זוהי, לדעתנו, הסיבה העיקרית, כיום, לישום רוטציה במשטרות. עדות לכך היא הישום החלקי של רוטציה, בקרב משטרות רבות, דווקא בקרב אותם מגזרים המועדים להסתאבות ולהשחתת מידות: מודיעין, עיקוב, חקירות רגישות בנושאי הונאה, פשע מאורגן ומיעוטים זרים. (De Jong, 1997) טוענת כי היא מבינה את הצורך של הארגון ברוטציה. "אנשים ביחידת העיקוב נהפכים לקבוצה בעלת בטחון וקשה לשלוט עליהם ולהפיק מהם תוצרת".
- התנתקות הארגון מתלות בעובדים ספציפיים: ארגונים שאינם מקיימים רוטציה, יוצאים בד"כ מנקודת מוצא לפיה, תיפגע פעילות הארגון אם עובדים מסוימים אינם נשארים בתחומי התמחותם. לאחר פרק זמן מסוים שבו עובדים נמצאים בתפקידם, הם רוכשים נסיון ומעמד ומתפתחת נטיה לראותם כעובדים חיוניים, שאינם ברי-החלפה. מעין מומחים, שתמיד יש ברשותם את התשובה הנכונה. כאשר הם עוזבים לבסוף, נותר חלל עד שאדם אחר רוכש לעצמו מעמד זה .)1992 ,Gaboer( כך נוצרים מוקדי אליטה או קליקות בתוך קבוצת התמחות. אין תחרותיות עם עובדים אחרים. הרצון להשקיע ולשנות נמוך, שכן, מצב זה הינו הערובה להמשך התלות שנוצרה באותו בעל תפקיד. מאידך, עובדים מוכשרים, הנשארים שנים בתפקידם, יחושו "תקועים". הקפיאה על השמרים תיצור אוירה אנטי-מוטיבציונית, אשר תתרום תרומה שלילית לשגרת הארגון.
- שימור יכולות של עובדים: עובדים הפועלים שנים רבות במגזר אחד בלבד מאבדים את היכולת לפעול במגזרים אחרים. בבוא היום בו אינם יעילים יותר בתפקידם, כבר מאוחר מידי עבור הארגון, להפעילם באופן יעיל במגזרים אחרים. לדוגמא, De Jong (1997) - סוכנת ביחידת העיקוב במשטרת 'Midden en West Brabant' שבהולנד, טוענת כי רוטציה היא הדרך היחידה לשמר את יכולת העוקבים, הפועלים במסתור, ללא מדים וללא מגע עם קהל, בעבודת השיטור השוטפת. העוקבים אינם מעודכנים בשינויים בחוקים ובנוהלים ואינם חשופים לנסיון הנצבר אצל עמיתיהם במדים, בנסיבות המשתנות. כך, עם השנים, הם מאבדים את היכולת לעבוד עם אזרחים. גם Green (1997), מ'השיטור הקהילתי' במשטרת 'Constabulary West Mercia' שבבריטניה, טוענת, בדומה, כי שוטרים, הפועלים לאורך זמן ללא מדים, וללא מגע עם אזרחים, מאבדים ביטחון וקשה מאד להשתמש בהם אח"כ בתפקידי שיטור אחרים.
[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]
- הקניית ניסיון לעובדים, במגוון תפקידים: זהו שימוש "קלאסי" ברוטציה, כדרך יעילה לרכישת ניסיון בעבודה. היא נתפסת כיעילה כאשר הדבר נעשה בתחומים פונקציונאליים הקרובים לתחומי עיסוקם המקורי של העובדים. ברוב המקרים הסבב הנו בתוך המחלקה, ורק מיעוט של עובדים עוברים למחלקה אחרת (Ryan, 1991). דוגמה דומה היא שימוש סלקטיבי ברוטציה, לבניית מסלולי קידום לעובדים הישגיים בעלי פוטנציאל גבוה, כחלק מפיתוח הקריירה שלהם במסלולי הכשרה לניהול (,Ofner 1987, 1988).
- כלי להקהיית ה"פוליטיקה הארגונית". עובדים המחזיקים בידיהם עצמה, מקבלים חשיבות מעל ומעבר למשקלם הנכון ויכולים לעשות שימוש בכוחם במאבק על העצמה בארגון. הם יכולים, מתוך עמדה של כח, לקדם אינטרסים ו/או להגן על אינטרסים אישיים, או סקטוריאליים (יחזקאלי ושלו, .)1994מערכת הבנויה על סבב תפקידים תמנע השארת העצמה, לאורך זמן, בידי אדם אחד ותמנע ממנו שימוש ארוך טווח, לא ראוי, בעצמה זו.
- פתרון קונפליקטים. לדעתנו, השימוש היצירתי ביותר ברוטציה בהיבט הארגוני הינו ככלי להפגת מתחים ופתרון קונפליקטים בקרב עובדים. שימוש זה נעשה עפ"ר ברמת המקרו - קרי, פתרון בעיה כוללת. הרוטציה יכולה לגרום להפחתת יריבות בין מחלקות שונות וליצירת שיתוף פעולה בין המחלקות. שיתוף פעולה כזה יכול לכלול החל מתכנון פרויקטים וכלה במעבר עובדים חופשי ביניהן. הוא יצור קבוצות עבודה קרובות המבינות זו את צרכי זו (Farrant,1987; 1989 ,Magrath). במקביל להקהיית המתחים השליליים, הרוטציה מסייעת בבניית מתח חיובי בארגון: כל בעל תפקיד יודע שאנשים נוספים בארגון יכולים למלא את תפקידו. תחרותיות כזו מגבירה יצירתיות ורצון להצטיינות ומקטינה את תלותו של הארגון בבעל תפקיד כזה או אחר. De Jong,1997 טוענת כי הרוטציה תורמת מאד להקהיית המתח שבין אנשי היחידות המיוחדות ושוטרי הסיור. בעוד שלפני ישום הרוטציה גבל יחסם של העוקבים לשוטרים ה'פשוטים' בבוז ובזילזול, הרי כיום רואים העוקבים ביחידות הסיור את התחנה הבאה בקריירה שלהם והדבר משפיע מאד על הגישה שלהם. גם Green, 1997 טוענת כי הרוטציה "הוגנת". "אנשים בתפקידים מיוחדים, שלא יודעים שזה לזמן קצוב נהפכים מתנשאים על שוטרי המדים. צריך ליישם רוטציה על כולם".
- כלי להרחבת תפקיד. לדוגמה, עובדים יכולים להיות מוצאים מתפקידם למשימות מיוחדות, התחומות בפרקי זמן. בתום המשימה חוזרים העובדים לתפקידם הקודם. הדבר מצמצם את מספר הטעויות הנעשות ומוביל לראיה כוללנית יותר של התפקיד. עובדים בעלי ראיה רחבה ואחריות כוללת הינם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר. אחד הכלים להעלאת מוטיבציה של עובדים הינו הרוטציה, ביחד עם פעילויות במישור הכספי, תגמול עובדים, אימון והדרכה ופעילויות חברתיות.
- יצירת חלופה לקידום. הרוטציה מהווה כלי אפקטיבי בתחומים בהם אין אפיקי קידום ועובדים מוכשרים מוצאים עצמם בתפקידים "ללא מוצא". כלי זה מאפשר הצגת "מוצא" - המשך של הקריירה, פסק זמן, בדרך לקידום ובו זמנית הקהיית מתחים והעשרת תפקידים (1989 ,Pulich).
- עידוד חדשנות ויצירתיות. הרוטציה, מטבעה, מעודדת חדשנות ויצירתיות. Green, 1997 טוענת כי "אנשים 'מתייבשים' בתפקיד וחייבים לרענן. מי אמר שאתה הכי טוב? צריך לתת הזדמנות לאחרים, שיתכן שהם טובים יותר". ארגונים, שעודדו חדשנות באמצעות קיום רוטציה בקרב עובדי המחקר והפיתוח שלהם, הגיעו להישגים משמעותיים (1987 ,Souder). תפקיד חשוב יכול להיות לרוטציה (בשילוב כלים נוספים), בהחדרת דפוסי ניהול חדשניים ולהפנמת תרבות ארגונית פתוחה בארגונים ביורוקרטיים. התאוריות הארגוניות הדומיננטיות כיום מדגישות את הצורך במידע חופשי בארגון ובעקרונות פעולה שוויוניים. הדרישה למנהיגות דמוקרטית מצריכה דפוסי תקשורת פתוחים בארגון. ארגונים בירוקרטיים מאופיינים בתקשורת המנותבת "מלמעלה למטה" (Top-down) ובמבנה נוקשה. מיסוד רוטציה מאפשר פתיחת ערוצי תקשורת שאינם אפשריים במבנה הארגוני הקיים, הן ברמה הרוחבית והן כלפי מעלה (Bottom-up) ממ (1988/9 ,Ferguson & Ferguson).
במשטרת קולבר-קליפורניה (1992 ,Gaboer; ראו הסמל משמאל) הוערך השימוש ברוטציה ולווה במחקר. נבדקה האפקטיביות של העובדים, בכל הנוגע לזמני תגובה, למשך טיפול בתיקי החקירה, לכמות דוחות תנועה שנרשמו ע"י שוטרים ולמוראל העובדים. נמצא כי חל שיפור ניכר במדדים הכמותיים, בצד ירידה בפשיעה. הישגים אלו יוחסו להתמקצעות הרב-תחומית של השוטרים ולמורל הגבוה של העובדים. מסקנות המחקר היו שהשיטה מספקת יתרונות הן לארגון והן לעובדיו. היא מוסיפה מרץ וחיוניות לארגון ותורמת למוראל ולגיבוש רעיונות חדשים. מעל לכל היא מגדילה את הבנת העובדים לגבי הארגון. הבנה זו בתורה נותנת לשוטרים תחושה של אמון וידע בנוגע לניהול אכיפת חוק ונושאים קרובים.
[התג של משטרת קולבר קליפורניה: טוויטר]
הניסיון שנרכש באמצעות הרוטציה נתגלה גם כבעל ערך רב במונחים של טיפול אפקטיבי בבעיות והכנה לתפקידי פיקוד. מתוך 117 שוטרים, שישה נבחרו לתפקיד פיקוד במקומות אחרים. דבר זה אפשר גם מוביליות כלפי מעלה בארגון והשפיע על שביעות הרצון של השוטרים.
רווח נוסף ששיטת הרוטציה יצרה הוא אוירה של "תן וקח" בין מנהלי הארגון. אוירה זו של התדיינות בין המפקדים מי מהעובדים יעבור, ולאיזה תפקיד, תרמה להשבחת הקשר הרוחבי ביניהם.
כותבי המחקר הדגישו כי הרוטציה ככלי ניהולי יכול לשנות משטרה. מורל גבוה, הבנה טובה של המשימה השגרתית, יעילות, הרמוניה בין מחלקות, רעיונות חדשים, וצוות חזק יותר הם רק חלק מהרווח שהפיק הארגון.
מסיבות אלה ובעיקר משום ששיטת הרוטציה הוגנת יותר כלפי כלל העובדים, ומאפשרת הזדמנות זהה לכל השוטרים תמכו, בדר"כ, גם ועדי שוטרים ברוטציה, במשטרות בעולם המערבי ועשו יד אחת לישומה, עם מפקדי המשטרה.
השלכות חיצוניות של השימוש ברוטציה
השימוש ברוטציה ככלי להפחתת יריבויות והפגת מתחים בתוך הארגון, יכול להעשות במימד נוסף - קונפליקט בין הארגון ובין גורם חיצוני.
בעבודת המשטרה, אחד הקונפליקטים הבולטים הינו בין השוטר ובין האזרח - הלקוח. מבקר המשטרה אדן (1992) הדגיש כי שימוש בכוח של שוטרים מהווה בעיה כואבת. אחד הגורמים לכך, כפי שציין אדן, הוא העובדה כי חשיפה למודלים תוקפניים מביאה לתוקפנות מצד השוטרים.
בהקשר זה ניתן להחיל את הרוטציה על אותם שוטרים הנמצאים ברמת חיכוך גבוהה עם האזרחים, ו"מועדים" להשתמש בכוח. העברת שוטרי בילוש וסיור, בעיקר, לתקופות רענון בתחנות רגועות יותר, או לתפקידים בעלי רמת חיכוך נמוכה עם אזרחים, יכולה למשל להקטין את חשיפתם למודלים תוקפניים ולהפחית את עצמת תוקפנותם.
למה לא כדאי לישם רוטציה?
ניתן למנות מספר סיבות עיקריות נגד יישום רוטציה בארגון:
- עלות גבוהה של השימוש ברוטציה: השימוש ברוטציה מחייב הדרכה תמידית המכסה טווח תפקידים נרחב. לעלויות הנובעות מדרישה זו משמעויות נרחבות המשפיעות על כדאיות השימוש בכלי (שלו ויחזקאלי, 1995).
- אבדן ההתמחות המקצועית בארגון: הבעיה העיקרית בישום רוטציה היא אבדן ההתמחות והמקצועיות. ידע רב של עובדים, הנצבר לאורך השנים, הולך לאיבוד. עובדה זו נכונה, חלקית, גם לגבי המשטרה. למשל, על מנת לרכוש מיומנויות חקירה רצוי כי חוקר במשטרה יצבור נסיון רב ככל האפשר בתחום. העברת חוקר או קצין חקירות לתפקידי אג"ם יכולה להתפס כבזבוז המשאב הארגוני (שלו ויחזקאלי, 1995).
- התאמת הארגון לרוטציה: הצורך ברוטציה אינו מובן מאליו בכל ארגון. שימוש ברוטציה בארגון מחייב הערכות מבנית מיוחדת ואימוץ ערכים ונורמות שאינם מתאימים לכל ארגון (שלו ויחזקאלי, 1995).
- התאמת המקצוע הספציפי לרוטציה: הצורך ברוטציה אינו מובן מאליו בכל מקצוע. גם בארגונים המיישמים רוטציה, קיימים מגזרים בהם לא כדאי לישם כלי זה. למשל, רוטציה של מתכנתים אינה יעילה. אי לכך, ארגונים המעסיקים מתכנתים נוקטים בפתרונות אחרים על מנת לצמצם שחיקה ולמצות את יכולות העובדים כגון עבודה בשיטה של פרויקטים (שלו ויחזקאלי, 1995).
- הרוטציה כסיבה להיווצרות בעיות חברתיות בארגון: שפירא (1987) גורס כי "רוטציה אוטומטית" מובילה למגרעות חברתיות חמורות, המונעות שיתוף פעולה, אינן מעודדות מחויבות לארגון ונאמנות לאנשיו וגורמות לחוסר תמיכה מצד ממונים, עמיתים וכפיפים. אנשים האוהבים את עבודתם ומרוצים ממנה, כשהם משקיעים בה שעות עבודה רבות מעבר והרבה מוטיבציה, מוצאים עצמם, לעיתים בשלב מאוחר של חייהם, ובלי שהם מוצאים סיבה אמיתית לכך, נאלצים להתחיל מחדש. De Jong, 1997 הייתה מעדיפה שלא יכפו עליה רוטציה, כיוון שהיא אוהבת את עבודתה העכשווית וטובה בה. "אם שוטרים טובים בעבודתם למה להחליף? שיחליפו רק את מי שרוצה. זה לא פר שרק מגזר המודיעין חייב לעבור רוטציה וכי יש מגזרים שלא חייבים להשתנות. מה שמרתיח אותי זה שהשוטרים והסמלים חייבים לעבור, אבל לא הקצינים".
דיון
למרות ששיטת הרוטציה בקרב עובדים מוצגת בד"כ בספרות כתהליך פשוט, הניתנת לישום בהפרעה מינימלית, רבים הממליצים ליישמה בזהירות וברגישות ולוודא שהיא מיושמת נכון.
שתי דרכים מקובלות כיום להפעלת רוטציה בארגון.
- הראשונה - רוטציה יזומה ע"י הארגון מוגדרת בזמן ובתפקיד ומחייבת בעלי תפקיד לעבור לתפקיד חדש מסיבות ארגוניות. רוטציה זו מקובלת בארגונים טוטאליים, כמו הצבא, בהם חשיבות הארגון עולה על חשיבות הפרט.
- השניה - רוטציה יזומה ע"י הארגון, אך אינה מוגדרת בזמן ובתפקיד, הנעשית על בסיס תפקיד פנוי. שיטה זו מאפשרת לעובדים המעוניינים לקחת חלק ברוטציה על בסיס צרכים אישיים. רוטציה מעין זו נהוגה, למשל, בקרב מנהלניות/ מזכירות המחלקות השונות באוניברסיטאות
Farrant, 1987 מציב שני תנאים להחלת השיטה: תפוקת העובדים משביעת רצון בשלב ההתחלתי, וקיום רוטציה שאינה תדירה. הוא מציע הנהגת פתיחות וסובלנות, תוך עידוד הבעת דעות והעלאת רעיונות ע"י העובדים. עובדים שאינם מעוניינים ברוטציה, לא יוכרחו לקחת חלק בסבב. Farrant גם מציע להיות זהירים ולוודא מידי פעם שהשיטה אכן מביאה לאפקטיביות.
יש לוודא שההפעלה אינה דוגמטית, אלא מביאה בחשבון עזיבה מודרגת של וותיקים, באופן שבו, מידי שנה, תיכנס כמות סבירה של 'חדשים', שניתן יהיה לחנוך ולהכניס לתפקיד, בצורה האופטימלית.
משטרת ישראל מקיימת היום 'מעין' רוטציה בתחומים ספציפיים, לטעמנו, מהסיבות הלא נכונות. לדוגמה, בלשים שצברו מספר מסוים של תיקים 'ירוקים' מועברים לסיור. שוטרים שעברו עבירות משמעת מועברים לבתי המעצר וכו'. גישה זו גורמת לארגון לסבול מחסרונות הרוטציה, בלי להינות מיתרונותיה.
[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Christian Spannagel לאתר flickr]
אין חובה להגביל את השימוש ברוטציה לרמת המקרו וליישום כלל ארגוני נרחב. בחינה של יתרונות הרוטציה מראה כי ניתן להשתמש בו ככלי גם ברמת המיקרו - לפתרון בעיות נקודתיות. כלומר, ליישמו רק בחלק מן הארגון בקרב מגזר ייחודי, או אפילו בקרב בעלי תפקידים ייחודיים בתוכו.
למרות כל אלה, המגמה השלטת במשטרה היא הפוכה - יצירת שוטר מקצועי, מתמחה, במקום שוטר רב-גוני. לגישה זו יתרונות רבים אך מרובים בה גם הסכנות. כמו למשל, העדר התמקצעות רב-תחומית של שוטרים, מורל נמוך של השוטרים ביחידות לובשי המדים, העדר מרץ וחיוניות ואי גיבוש רעיונות חדשים ומעל לכל - הבנה לקוייה - סקטוריאלית, של העובדים לגבי הארגון.
במשק הישראלי, הסכמי העבודה הקיימים יצרו מצב בו עובדים "מחושקים" לתפקיד ולמקום. על כן, מימוש רוטציה בארגונים הכפופים להסכמי העבודה הללו מחייב הסכמה כוללת, אשר מטבע הדברים קשה להשיגה. רק בארגונים חדשים יחסית, העובדים על בסיס של חוזים אישיים, כמו תעשיית ההי-טק למשל, היכולת ליישם רוטציה הינה גבוהה יותר (שלו ויחזקאלי, 1995) לעומת זאת, פיקוד משטרת ישראל משוחרר גם מחסם מהותי זה בדרך ליישום רוטציה, כיוון ששוטריה אינם מאוגדים באיגוד מקצועי.
נראה כי, יישום רוטציה כוללת בקרב שוטרי השטח חיוני כיום למשטרת ישראל ככלי המאפשר פיתוח ראיה רב מימדית של עבודת המשטרה ע"י השוטרים.
שינוי בגישה ובידע של שוטרים מתחייב היום לפחות בשני מגזרים מנוגדים, שישום נקודתי של רוטציה לא יתן להם פתרון:
האחד - העלאת קרנם של לובשי המדים, בעיקר יחידות הסיור, שעיסוקם העיקרי הוא במתן שירות לאזרחים. יישום רוטציה במגזר הסיור יקטין את הפער התדמיתי בינם לבין שוטרי המגזרים האחרים.
השני - מתן מענה לבעית השחיתות בקרב מגזרי המודיעין והתנועה, המהווה בעיה קשה בכל משטרה בעולם המערבי ושאת ניצניה ראינו כבר גם אצלנו.
השוני הרב בין תפקידי המשטרה דורש ישום מושכל, ושונה לעיתים, של כלי הרוטציה בקרב מגזרים שונים במשטרה. למשל, רוטציה קשיחה בקרב מגזרים מועדים, כמו המודיעין והבילוש מחד גיסא ושל מערך ההדרכה, מאידך גיסא. לעומת זאת, רוטציה גמישה יותר, לעיתים רוטציה של פרוייקטים, לצורך התרעננות במגזרים אחרים.
ניתן להסתייע בתפקידים נוספים כמו למשל, שוטרי המש"קים, או שוטרי מרכזי השירות.
עובדה זו, בצד ההבנה, בקרב חלק מהמפקדים, שיש תפקידים שחשוב לבנותם מחדש (כמו תפקיד שוטרי הסיור למשל) - כל אלה מהווים זרז משמעותי לבחינה מחדש של הצורך ברוטציה בקרב עובדים בארגון.
שימוש מושכל וזהיר ברוטציה בקרב שוטריחם, תוך ישום משתנה, בין המגזרים השונים, יכול להפוך את המשטרה לארגון יעיל יותר. כך תיווצר מערכת דינמית, בה העובדים מקצועיים ורב- גווניים. הם מבינים את אסטרטגית הארגון ומטרותיו ומפתחים ראיה מקיפה לגבי הפעילות הכלל ארגונית והמגבלות הארגוניות.
[לאוסף המאמרים בנושא רוטציה ככלי ניהולי, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר ייצור ידע', לחצו כאן]
מקורות
- יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1995), הרוטציה בארגון – יתרון או מכשלה ניהולית, ייצור ידע, 16/10/95.
- פנחס יחזקאלי (2014), רעיון מחולל, ייצור ידע, 12/4/14.
- יחזקאלי פנחס, שלו אורית, פוליטיקה ארגונית בארגונים הררכיים-צבאיים, ניהול, מס' ,99 אוגוסט 1994, עמ' 11-14.
- מבקר משרד המשטרה, טיוטת דו"ח ביקורת בנושא: הטיפול המערכתי בתופעת אלימות שוטרים, משרד המשטרה, יולי 1992.
- שלו אורית, יחזקאלי פנחס, גם רוטציה היא קונספציה, ניהול, גליון מס' 106 אוקטובר 1995 עמ' 10-13.
- שפירא ראובן, מנהלים: הצד האפל של רוטציה "אוטומטית", רבעון לכלכלה, 1987 עמ' 151-154.
- ראיון, מיום 1/10/97 עם Taryn Green, המשמשת כ- Crime risk manager במשטרת west mercia constabulary בבריטניה. בכתובים בידי המחברים.
- ראיון מיום 1/10/97 עם Sjanine De Jong מיחידת העיקוב במשטרת Midden en' West Brabant שבהולנד. בכתובים בידי המחברים.
- Farrant Alan w., Job Rotation Is Important, Supervision, 49(8), 1987, pp. 14-16.
- Ferguson Sherry Devereaux; Ferguson Stewart, Technology and Change in Bureaucratic Cultures, Optimum, 19(3) 1988/9, pp. 41-55.
- Gabor Tom, Rotation - Is It Organizationally Sound?, FBI Law Enforcement Bulletin, 61(4), april 1992
- Magrath Allan J., Eight Strategies Engender Teamwork Between Functions, Marketing News, 23(13) 1989, pp 12-13.
- Ofner J. Alan, Keeping Your High Achievers Motivated, Management Solutions, 32(7), 1987, pp.35-39.
- Ofner j. Alan, keeping achievers motivated, executive excellence, 5)4(, 1988, pp.14-15.
- Pulich Marcia Ann, Revitalizing an Employee's Job Interest, Supervisory Management, 34(3), 1989, pp 3-10.
- Souder William E., Stimulating And Managing Ideas, Research Management, 30(3), 1987, pp. 13-17.
- Ryan Alan J., Job Rotation Grease Long-Term Is Wheels, Computerworld, 25(24), 1991, p. 76.
יחזקאלי פנחס, שלו אורית (1997), כיסאות מוזיקאליים – רוטציה בקרב שוטרים, מראות המשטרה, גיליון 163, עמ' 26-29.
