תקציר: שינוי ארגוני מתחת לרדאר (Organizational change under the radar) הוא תהליך של רישות (נטוורקינג) ארגוני. קרי, שינוי, המבוצע בשקט ובאטיות בקשרי הגומלין של הארגון, ללא הצהרות על כוונות שינוי. זאת, במטרה לנטרל התנגדות לשינוי מצד בעלי עוצמה ארגונית, שיזהו סכנה למעמדם…

[לאוסף המאמרים אודות שינוי ארגוני והשלכותיו, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על אסטרטגיית העשייה 'מתחת לרדאר', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על התודעה - והניסיונות להשפיע עליה, לחצו כאן]

עודכן ב- 10 בפברואר 2023

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

שינוי ארגוני מתחת לרדאר (Organizational change under the radar) הוא תהליך של רישות (נטוורקינג) ארגוני [להרחבת המושג: רישות - נטוורקינג, לחצו כאן]

קרי, שינוי, המבוצע בשקט ובאטיות בקשרי הגומלין של המערכת - ללא הצהרות על כוונות שינוי. זאת, במטרה לנטרל התנגדות לשינוי מצד בעלי עוצמה ארגונית, שיזהו סכנה למעמדם.

כך, מבלי שאנשי הארגון יבחינו, נוצרת התהוות חדשה, המשנה בהכרח את פרודוקטיביות הארגון ו-התרבות הארגונית שלו, משום שהיא מחברתת את חברי הארגון, מבלי שיהיו מודעים לכך!)

תהליכי שינוי מבזבזים משאבים רבים בארגונים

אנו חיים בעולם של שינוי מתמיד. מידי יום ביומו הוגים מנהלים ברחבי העולם יוזמות שינוי, שנועדו לשפר את המצב הקיים.

בארגונים אין ארוחות חינם. תהליכי שינוי עולים כסף רב, ומבזבזים משאבים ארגוניים גדולים (בשפת המערכות המורכבות הם "שורפים אנטרופיה" ארגונית רבה), למשל בתחומים של:

- הגדרת חזון בהיר ומחייב;

- תכנון תהליכי השינוי, ניהולו, תקצובו וארגון התמיכה הפוליטית בו;

- רתימת התרבות הארגונית לאפשר את השינוי ולתמוך בו;

- הטלת אחריות על דמויות קריטיות בתהליך;

- יצירת מחויבות לשינוי בקרב עובדים ומנהלים;

- יצירת תקשורת אפקטיבית בין מנהיגי השינוי לבין "המשתנים";

- יצירת בהילות בצורך בשינוי;

- השקעה בהדרכה ובהכשרה;

- יצירת תמריצים נכונים לעודד התנהגויות רצויות ולדחות אחרות;

- ניהול ביצועים: מדידת התוצאות ביחס לתוצאות הרצויות.

שינויים ארגוניים מעוררים התנגדות ונוטים להיכשל

למרות ההשקעה האדירה בשינוי, מקובל להניח ש- 70%-50% מהתכניות האסטרטגיות - ותהליכי השינוי בתוכם - נכשלים! (יחזקאלי, 2013). סביר עוד יותר להניח כי המספר האמתי גדול הרבה יותר, כיוון שהצלחות מוצגות בדיעבד. פעמים רבות הן מצג שווא. פעמים אחרות אכן נוצרת הצלחה, אבל מהסיבות הלא נכונות.

בפועל, רוב השינויים נכנעים למה שמכונה "התנגדות לשינוי":

מרגע שמוכרז שינוי, נערכים מתנגדיו לסכל את ביצועו בכל אמצעי. הם מפעילים את עוצמתם, כיוון שהם מסרבים להסכים למציאות חדשה, שבה הם נדרשים לוותר על חלק ממנה לטובת אחרים.

כיוון שהם שולטים בתהליכי קבלת ההחלטות, ההתנגדות לשינוי בדרך כלל אפקטיבית. חלק מהשינויים הכושלים מתפוגגים בבת אחת, אבל רבים אחרים גוססים גסיסה כואבת וארוכה, שסוחטת את משאבי הארגון ופוגעת באנרגיה ובמורל...

שינוי יתממש, רק כאשר הכוחות היוזמים אותו והמובילים אליו חזקים יותר מהכוחות המתנגדים והבולמים אותו.

אבל, גם כשהוא מצליח, מאבד הארגון אנרגיה יקרה, בתהליכי ה- התנגדויות לשינוי ובהתגברות עליהם. משמע, הוא שורף אנטרופיה, שהייתה יכולה להיות מושקעת בניהול איכותי להשגת מטרותיו.

"שינוי מתחת לרדאר" מתמקד בקשרי הגומלין

הגורם העיקרי שמשפיע על השוני שבין ארגונים הוא קשרי הגומלין בין מרכיביהם.

אמחיש זאת בתרשים שלמטה. אותם מרכיבים ארגוניים המחוברים במערכת קשרי גומלין שונה, יוצרים ארגון שונה לחלוטין בדרכי התנהלותו, בתרבותו ובפרודוקטיביות שלו:

יצירת שינוי סמוי מן העין...

על כן, הדרך לשנות ארגון "מתחת לרדאר" הינה יצירת שינוי סמוי מן העין בדרך של הוספת קשרי גומלין חיוניים, ותחזוק של קשרי גומלין חשובים קיימים. 

תפקיד המנהל בתהליך השינוי מתמקד באופטימיזציה של קשרי הגומלין שבארגון. משמע, עליו לוודא כי קשרי הגומלין הנכונים מחברים בין האנשים הנכונים! כך מביא המנהל את ארגונו ל- פרודוקטיביות.

בהקשר לכך ידועה נוסחתו של פרופ' יצחק אדיג'ס להצלחה של ארגון (Adizes, 2014):

לפי אדיג'ס, ההצלחה הארגונית היא הפונקציה שבין השת"פ / האינטגרציה / הפתיחות החיצונית (ככל שהמונה גדל כך ייטב, עד לרמה מסוימת); ביחס למידת היעדר השת"פ הפנימי, או למידת המריבות וההתפוררות הפנימיים (ככל שהמכנה גדל כך גדלה ההתפוררות של המערכת) (Adizes, 2014).

הנוסחה הזו ניתנת, בקלות יחסית, לאבחון כמותי מספרי, בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות (ONA).

לפי אדיג'ס, "אנחנו יודעים מהפיסיקה שאנרגיה ארגונית מוקצית באופן צפוי בכל מערכת (בשפת המערכות המורכבות אנו מכנים זאת "אנטרופיה חברתית") [לאוסף המאמרים על סוציו-אנטרופיה: אנטרופיה בגרסת המערכות המורכבות, לחצו כאן].

כאשר המכנה במשוואה גדול, עיקר האנטרופיה נשרפת על מאבקים פנימיים בין הקליקות. רק אז, מושקעת אנטרופיה גם בשת"פ חיצוני. 

לדוגמה, לאדם חולה יש אנרגיה זמינה מועטה בלבד כדי לדון בסוגיות שונות, לתכנן תכניות ולהתאים עצמו לשינויים בסביבתו; ולהפך: ככל שאדם בריא יותר מופנה המרץ שלו לייצור אנטרופיה ולהשפעה על סביבתו… (Adizes, 2014).

"שינוי מתחת לרדאר" הוא, אם כן, שינוי המתמקד בטיוב שני חלקי המשוואה של אדיג'ס במטרה להגיע לפרודוקטיביות מיטבית; והוא מבוסס על מה שמכונה: אבחון וניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).

שינוי מתחת לרדאר: שלבים

1. ביצוע אבחון רשתי, הן בעין והן במדידה מספרית; ומיפוי בעלי העוצמה וההשפעה, צווארי הבקבוק, הקליקות, הנתקים ושיתופי הפעולה בארגון; וגיבוש רשימת קשרי הגומלין החסרים לארגון על מנת להגיע לפרודוקטיביות אופטימלית. אבחון זה מהווה עבורנו תמונת מצב ראשונית, אותה נשווה בבוא העת עם מצב הארגון העתידי, על מנת לבחון את אפקטיביות התהליך.

2. על המנכ"ל לעבור על הרשימה, ולהשמיט כרצונו חיבורים פוטנצאליים אפשריים, שעלולים לטעמו לגרום קשיים ו/או להוסיף נוספים.

3. בניית תכנית לביצוע החיבורים הללו, ביחד עם מנהל משאבי האנוש והיועץ הארגוני. זאת, בדרך של "אינסטלציה" שקטה "מתחת לרדאר". כלומר, בשקט, ללא הצהרת כוונות על שינוי; ולכן גם ללא התנגדות לשינוי. ניתן לעשות זאת באמצעים שונים ומגוונים, תוך הקפדה על תהליך שקט ויסודי, בלי לעורר התנגדות לשינוי.

4. לצורך כך ניתן לעשות שימוש בטכניקות שונות, כמו: יצירת מטלות משותפות, שאמורות להיות מוצגות למנהל; ציוות לחדר משותף בנופש עובדים, למשימות ביום גיבוש ועוד;

5. פעולות המוכרות לעובדים מה"טקסים" ה"רגילים" אפקטיביים במיוחד, כיוון שעד היום היו ידועות כלא אפקטיביות; ועל כן, הן מתקבלות ללא התנגדות.

6. ביצוע אבחון רשתי חוזר בתום הפעילות (בדרך כלל כחצי שנה עד שבעה חודשים מזמן ביצוע האבחון המקורי; והשוואה בין שני האבחונים. התערבות אפקטיבית תתבטא בעליה משמעותית בגמישות האסטרטגית של הארגון ובכמות קשרי העבודה בין חבריו, הן ברמה החוץ מחלקתית; והן בתוך המחלקות פנימה. להלן דוגמה של בחינת תהליך "שינוי מתחת לרדאר" - לפני ואחרי.

תוצאות השינוי ניתנות למדידה ולהשוואה, הן באופן ויזואלי (הקשרים הכחולים מייצגים קשרי העבודה; והכתומים קשרי היררכיה):

והן מבחינה מספרית:

כך יצרנו משמעות אסטרטגית לסדרת פעולות בעלות אופי טקטי ותמים לכאורה. כאשר מסתיימת מלאכת ה"אינסטלציה" וההתהוות החדשה - חודרת לתודעת אנשי הארגון - זה בדרך כלל מאוחר מידי להתנגדות, והשינוי הושלם למעשה.

השינוי הזה מכונה "שינוי מתחת לרדאר"; וגם "האינסטלציה של הניהול".

זה לא הולך להיות קל...

דבר אחד חשוב להדגיש. התהליך הזה אינו פשוט כמו שהוא נשמע. המלאכה הזו של טווית קשרי גומלין בין גורמי ניהול שונים היא מלאכה מפרכת, כיוון שאין מלאכה קשה כמלאכת זיווג הזיווגים.

אמשיל זאת בסיפור מתוך ספר האגדה:

מטרונה שאלה את ר' יוסי בר חלפתא, אמרה לו: לכמה ימים ברא הקדוש-ברוך-הוא את עולמו? אמר לה: לששת ימים. אמרה לו: ומאותה שעה ועד עכשיו מה הוא עושה? אמר לה הקדוש-ברוך-הוא יושב ומזווג זיווגים: בתו של פלוני לפלוני. אמרה לו: וזוהי אֻמָּנוּתוֹ? אף אני יכולה לעשות כן. כמה עבדים וכמה שפחות יש לי, ובשעה קלה אחת אני יכולה לזוגם. אמר לה: אם קלה היא בעיניך, קשה היא לפני הקדוש-ברוך-הוא כקריעת ים סוף. הניחה ר' יוסי בן חלפתא והלך לו. מה עשתה? נטלה אלף עבדים ואלף שפחות והעמידה אותן שורות-שורות ואמרה: פלוני ישא פלונית ופלונית תנשא לפלוני, וזיווגה אותם בלילה אחד. למחר באו לפניה – זה ראשו פצוע, זה עינו שמוטה, זה זרועו פרוקה, זה רגלו שבורה. אמרה להם: מה לכם? זה אמר איני רוצה בזו. וזו אמרה: איני רוצה בזה. מיד שלחה והביאה לר' יוסי בר חלפתא. אמרה לו: רבי, אמת היא תורתכם, נאה ומשובחת היא, כל מה שאמרת יפה אמרת! (ספר האגדה, חלק חמישי, ב. ביתו של אדם / א. נשואים, כב. תפב.).

במקרה שלנו מלאכת זיווג הזיווגים מוטלת על המנהל, מנהל משאבי האנוש והיועץ הארגוני, שאמורים להפעיל את תבונתם, בחשיבה מחוץ לקופסה בדרכים פורמאליות ובלתי פורמליות ולא שגרתיות. במקרים הללו, חליועצים ארגוניים שצברו ניסיון בתהליכים אלה אין תחליף!

למרות הקשיים, התוצאות בדרך כלל שוות את המאמץ, בוודאי ביחס לתהליכי שינוי "רגילים"!

[לאוסף המאמרים אודות  שינוי ארגוני והשלכותיו, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על אסטרטגיית העשייה 'מתחת לרדאר', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על התודעה - והניסיונות להשפיע עליה, לחצו כאן]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא, דווח לנו!

נושאים להעמקה

• אוסף המאמרים על התודעה - והניסיונות להשפיע עליה.
• אוסף המאמרים אודות  שינוי ארגוני והשלכותיו;
• אוסף המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה';
• אוסף המאמרים על אסטרטגיית העשייה 'מתחת לרדאר';
• הרחבת המושג: רישות - נטוורקינג;
• הרחבה על קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון;
• הרחבת המושג: 'התנגדות לשינוי';
• הרחבת המושג: 'עוצמה';
• הרחבת המושג 'התהוות';
• הרחבת המושג: 'פרודוקטיביות';
• הרחבת המושג: 'אין ארוחות חינם';
• הרחבת המושג, 'מערכת מורכבת';
• הרחבה בנושא: 'שריפת אנטרופיה';
• הרחבת המושג: 'תכנון אסטרטגי';
• אוסף המאמרים על סוציו-אנטרופיה: אנטרופיה בגרסת המערכות המורכבות.
• הרחבת המושג: 'אסטרטגיה'.
• הרחבת המושג: 'טקטיקה'.

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2019), התודעה – והניסיונות להשפיע עליה – באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 5/10/19.
• פנחס יחזקאלי (2020), הכל על סוציו-אנטרופיה: אנטרופיה בגרסת המערכות המורכבות, ייצור ידע, 15/4/20.
• טלי חרותי-סובר (2015), "ערימת זבל בחדר ההנהלה": הטעות שמנכ"ל טאואר לא ישכח, דה מרקר, 18.10.2015.
• יחזקאלי פנחס (2015), מתי יכול ארגון להיחשב מצליח?, ייצור ידע.
• יחזקאלי פנחס (2013), מדוע התכנון האסטרטגי נכשל? ייצור ידע.
• יחזקאלי פנחס (2015), רישות – נטוורקינג: יצירת עוצמה והגדלתה ברשת, ייצור ידע, 9/6/15.
• יחזקאלי פנחס (2019), שינוי ארגוני ושינוי בכלל באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 5/11/19.
• יחזקאלי פנחס (2019), התנגדות לשינוי: תגובת הנגד של מערכות, ייצור ידע, 15/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), הכל על העוצמה באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 23/8/18.
• יחזקאלי פנחס (2014), התהוות, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), פרודוקטיביות של מערכת מורכבת, ייצור ידע, 26/6/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אין ארוחות חינם, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), שריפת אנטרופיה: התכלות האנטרופיה הארגונית, ייצור ידע, 23/8/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), תכנון אסטרטגי, ייצור ידע, 2/5/14.
• Ichak Kalderon Adizes (2014), The Secret of Success of any System, Dr. Ichak Adizes Personal Web Site, 7/11/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אסטרטגיה, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), טקטיקה, ייצור ידע, 2/5/14.