[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
חולי רז, אחת מעמודי התווך של קהילת השירות והמכירות בארץ. מתמחה בין היתר בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA). מרצה וראש תחום שירות במכללת הדסה, הובילה ומימשה שיפורים משמעותיים בשירות, במכירות ובהתייעלות בארגונים בהם כיהנה כסמנכ"לית: שירות ומכירות בפלאפון, שירות ומשאבי אנוש ב- Cal, ראש אגף שירות בטיסה באל על, מנהלת אזור ירושלים בערוצי זהב ושנים בתפקידי ניהול מגוונים בחברה להגנת הטבע.
לדף הפייסבוק של חולי רז יועצים, לחצו כאן.
* * *
פעמים רבות, המורים הטובים ביותר שלך הם לקוחותיך. אלה שמתחככים בשטח עם הכלי שסיפקת להם, ובדרך של ניסוי וטעייה מסיטים אותו לכיוונים נוספים. כזו היא חולי רז, יועצת ארגונית וותיקה, שצברה ניסיון רב בניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA). את התובנות שאנו מביאים פה בנושא ניתוח רשת זרימת הידע בארגון אנו חייבים לה:
עוצמה מניעה ארגונים והיא הגורם החשוב ביותר אותו אנו מחפשים באבחון רשתי. חברות הרשת (וישנן שלוש כאלה הפועלות כיום בישראל לבדה...) נבדלות ביניהן רק בדרך שבה הן משיגות זאת, אולם התוצאה זהה. רשת ארגונית משקפת את חלוקת העוצמה, ובאופן עקיף גם את חלוקת הידע, שהרי השליטה על הידע היא אחד ממקורות העוצמה בארגון.
רוב בעלי העוצמה ברשת הארגון בתרשים למטה (ה"רכזות", המנקזות אליהן את מירב קשרי הגומלין) הינם אנשי העוצמה הפורמלית. קרי, אלו שהארגון מעניק להם עוצמה דרך אחריות וסמכות, על מנת שיובילו אותו להשגת מטרותיו (מסומנים אדום). אבל בחלקו הימני למטה מסומנת רכזת מסוג אחר: עובד שרכש את עצמו בדרך לא פורמלית של צבירת ידע רלוונטי רב. כך בדרך עקיפה, הגענו למקורות הידע הארגוניים.
[מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]
החידוש של חולי רז הוא פשוט אך גאוני. לאבחן ישירות את תהליך זרימת הידע. באופן כזה לא מתקבל התהליך השלם של זרימת העוצמה. אנו מבודדים רק את מרכיב הידע מתוכה.
כך ניתן ליצור תמונה - ויזואלית ומספרית - הכוללת בנצ'מרק של בעלי הידע הארגוני בסדר יורד (עם ציון מספרי לצורך השוואה לכל אחד). כך נגלים לעינינו מוקדי ההתייעצות בארגון, שהם נכס ארגוני משמעותי, וגם העובדים שנוטים להתייעץ יותר מאחרים (שגם הם נכס חשוב, כיוון שתהליכי צבירת הידע שלהם טובים ומהירים משל אחרים).
הידע החדש הזה חיוני לכל מנהל ידע בארגון. השלב הבא הוא להבין איזה ידע אצור אצל כל אחת מהרכזות, ואז מגיע האתגר האמתי: למצוא את הדרך לשאוב מאותן רכזות את אותו ידע סמוי שאצור בהן, לתועלת הארגון!
