[לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
[מאמר זה ראה אור לראשונה ב-חדשות משאבי אנוש. למקור לחץ כאן]
המאמר עודכן ב-13 במרץ 2020
ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.
* * *
באוגוסט 2005 פרסם קית' האמונד (Keith Hammond), סמנכ"ל Fast Company, מאמר בכתב העת של ארגונו מאמר בכתב העת Fast Company Magazine תחת השם, מדוע אנו שונאים את משאבי האנוש? (Why We Hate HR). האמונד קונן בו על מצבה של מחלקת משאבי האנוש בארגונים, עמד על סיבותיה ועל האופן שהיא חייבת להשתנות, על מנת לתפוס את מקומה הראוי בין מקבלי ההחלטות בארגון. המאמר זכה להצלחה חסרת תקדים ולתגובות רבות. היו שהזדהו; עם מסריו והיו שתקפו אותם, אולם אף אחד לא נשאר אדיש.
אחרי יותר מעשור וחצי, ראוי לעיין בעיקריו ולבחון האם הוא עדיין מטלטל אותנו, ומה בעצם השתנה מאז...
[למאמר המקורי של קית' האמונד לחץ כאן]
נקודת המוצא של האמונד הייתה, שאנשי משאבי האנוש אמורים להיות גורם מפתח בתהליכי קבלת ההחלטות, והם בעלי הפוטנציאל הגדול ביותר להוביל מהפכה בביצועים העסקיים. זאת כיוון שעולמנו מבוסס על ידע, שבו החברות עם הכישרונות הטובים ביותר אמורות לנצח. בעולם כזה, טיפוח ופיתוח כישרונות אמורה להיות אחת המשימות החשובות ביותר.
אולם, טען האמונד לפני עשור, אחרי קרוב ל- 20 שנות רטוריקה מלאת תקווה על להיות "שותפים אסטרטגיים" עם "מקום ליד השולחן" שבו ההחלטות העסקיות שמשנות באמת נעשות, רוב אנשי משאבי האנוש רחוקים משם מאוד. הם נשארו אלה שמתכננים פיקניקים וערבי הווי לעובדים, אבל אין להם גישה לפורום האסטרטגי של החברה. חדר ישיבות נעול בפניהם ו"אין להם מפתח"... עבור רוב המטרות המעשיות של הארגון, הם אינם "מספקים את הסחורה": הם אינם עוסקים באסטרטגיה ואינם מנהיגים, והכל באשמתם!
[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Tumisu לאתר Pixabay]
האמונד מביא סקר, שנערך 2005 על ידי חברת ייעוץ Hay Group, לפיו רק 40% מהעובדים ציינו לשבח את החברות שלהם בקשר לשימור עובדים איכותיים; רק 41% הסכימו כי הערכות ביצועים היו הוגנות; רק 58% דרגו את תהליך ההכשרה לעבודה כחיובי; רבים הלינו על ההזדמנות ההוגנת לקידום; ורק כמחצית מעובדים מתחת לרמת המנהל האמינו, שלחברות שלהם יש עניין אמתי ברווחתם!
אנשי משאבי אנוש מיקמו את עצמם, על פי האמונד, כרע הכרחי במצב הטוב; ובמצב הגרוע ככוח ביורוקרטי דומיננטי בפוליטיקה הארגונית, שאוכף חוקים שטותיים, מדכא יצירתיות, ופוגע ברפורמות שאמורות להביא לשינוי חיובי בארגון.
הוא מביא שלוש סיבות עיקריות לכך:
- הטובים והמבריקים אינם פונים למשאבי אנוש: מי שהולך לשם הם אולי אנשים אינטליגנטיים, אבל לא אנשי עסקים. פונקציית משאבי האנוש מייצגת עבורם "מקום חנייה עם מקדם סיכון נמוך יחסית". אחרים מגיעים לשם כיוון שהם אוהבים לעבוד עם אנשים, והם רוצים להיות מועילים; אבל, אין די בכוונות טובות וברצון להיטיב. גם ההכשרה שהם רוכשים אינה רלוונטית. האמונד טוען כי "משאבי אנוש זה לאתר את האנשים הטובים והמבריקים ביותר, ולהעלות את הערך של החברה". לכן, אין להם צורך במיומנות בתקשורת בין אישית ובאתיקה, אלא בניהול אסטרטגי, בניהול-שינוי ובמימון.
בשל כל אלה, טען האמונד, הפער שבין דרישות התפקיד ליכולות אנשי משאבי אנוש הולך ומתרחב. רוב מנהלי משאבי האנוש אינם מעוניינים במיוחד בעשיית עסקים. כאפוטרופוסים על מאגר הכישרונות של חברה, פונקציית משאבי האנוש בארגון צריכה לגרום לעובדים לשרת מטרות ארגוניות. אבל, "חוש עסקי הוא החסך הגדול ביותר של אנשיה". זהו נושא משרה, שלמעשה אינו מכיר את העסק.
האמונד מלין על כך שאנשי משאבי האנוש אינם מכירים כלל את העסק שבו הם עובדים. הוא מציין שלוש שאלות קריטיות שאנשי משאבי אנוש צריכים, לדעתו, לדעת להשיב עליהם:
- מיהם לקוחות הליבה של הארגון? מתי אנשי משאבי האנוש דיברו עם אחד מהם לאחרונה? האם ברורים להם האתגרים העומדים בפני לקוחות אלה?
- מיהם המתחרים של הארגון? במה הם מצטיינים ובמה לא?
- מהי ההערכה הריאלית לגבי יכולות הארגון? במה הוא טוב ובמה לא?
לדעתו של האמונד, אנשי משאבי האנוש רחוקים מלדעת את התשובות לשאלות הללו...
- אנשי משאבי האנוש מקדשים את הפרוצדורה ואת היעילות במקום לרדוף אחר הערך: למה? כי זה קל יותר לעשות, וקל יותר למדוד. הם רואים חשיבות רבה יותר בפעילות מאשר בתוצאות. במקום להתעסק במהות, הם טובעים בפרוצדורה, ומרוב פרטים הם מאבדים קשר עם העיקר: איתור ה"טלנטים" וטיפוחם ויצירת סביבת עבודה יצרנית כאדריכלי האסטרטגיה העסקית של ארגונם.
אבל, אפקטיביות נמדדת בהוספת ערך לארגון, ורק לעתים רחוקות יש למדדים של משאבי אנוש קשר לביצועיהם העסקיים.
- משאבי אנוש "אינם עובדים בשביל העובדים": האמונד מביא כדוגמה את הערכת הביצועים השנתית שהיא, בעיניו, כלי בעייתי וחסר תועלת. לטענתו, ההערכה הזו נעשית כיוון שחברות מעוניינות להגן על עצמם נגד העובדים שלהם, כך שבמקרה של עימות עם העובד, ניתן ללכת לקובץ ולומר, "הנה, אני כבר תיעדתי את הבעיה הזו".
המומחיות הטכנית הזו של משאבי אנוש מגובה בסבך העצום של תקנות עבודה, שהופכות את סביבת העבודה של ארגונים למורכבת ולמסובכת, וסיבוך הוא הרי גן עדן לביורוקרטים, משום שהוא מעצים אותם... משאבי האנוש הופך למגן החברה בדרך של אכיפת סטנדרטיזציה ואחידות בפני העובדים. הוא נשאב לתוך הפרוצדורות הללו במקום להתבונן על הדברים בפרספקטיבה, לראות את האפשרויות הרחבות, ולנקוט בגישה יותר פתוחה, על מנת למצוא את הדרכים לנהל מצבים חריגים, שמועילים, הן לחברה והן לעובדים.
אבל, ביורוקרטים בכל מקום הרי מתעבים חריגים, לא רק בגלל שהם פותחים את החברה להאשמות על הטיה, אלא משום שהם דורשים יותר מאשר פתרונות שינון. הם גוזלים זמן יקר של ניהול. הפחד הגדול הוא שהתקדים יגרום לפריצת הסכרים... אבל, מעסיקים אמורים לשמור על האנשים הטובים ביותר שלהם על ידי הכרה, ולתגמל אותם על הביצועים הייחודיים שלהם; ולא על ידי טיפול בהם בדיוק כמו כל אחד אחר. התמודדות עם חריגים צריכה להיות בדיוק מה שמשאבי אנוש אמורים לעשות כל העת – לא בגלל שזה נחמד לעובדים, אלא משום שזה מניע את העסק; אבל, הם עושים את ההפך הגמור. לכן, חברה שבה למשל, העוצמה מרוכזת אצל מנהל הכספים היא חברה שבה משאבי האנוש פועלים בכיוון הלא נכון...
במילים אחרות,משאבי אנוש מקריבים ערך בטווח הארוך, למען היעילות הכלכלית לטווח הקצר!
כך, נוצר פער בין ההצהרות למציאות. האמונד מצטט סקר מ- 1990 על הקשר בין מה שחברות אמרו על ההון האנושי שלהם ואיך הן מתנהגות בפועל: ארגונים מדברים על הכשרה, פיתוח המאגר האנושי ומחויבות, אבל "השורה התחתונה הינה תמיד שיפורים בביצועים". האינטרסים של הארגון בטווח הקצר גוברים על פני אלה של הפרט, כשבפועל נדרשת גישה מאוזנת הרבה יותר. למשל, פעולות נמרצות להקטנת תחלופת העובדים, שכבר הוכח שהיא משפיעה ישירות על איכות המוצרים. הוא מצטט מחקרים לפיהם תחושת חוסר החיבור הייתה מרכיב חשוב בהחלטתם של עובדים לנטוש אחרי פרק זמן קצר.
האמונד הביא גם דוגמאות לאנשי משאבי האנוש שבזמן כתיבת המאמר לפני עשור, לא חיכו שההנהלה "תדפוק על דלתם", עלו מדרגה, לקחו אחריות ופעלו אחרת. הם מציינים חברות כ- יאהו, פרוקטר אנד גמבל, Pitney Bowes, גולדמן זאקס, וג'נרל אלקטריק. בכל אלה פונקציית משאבי האנוש הייתה חלק מהותי מהאסטרטגיה העסקית של חברתם; אבל רוב אנשי משאבי אנוש עושים בדיוק את ההיפך.
כיוון שכך, הרבה מפעילויות משאבי אנוש עוברות למיקור חוץ: למידה והתפתחות, שכר, גיוס, רווחה ובריאות, ניידות בין מדינות ועוד. כל מה שלא בליבת העשייה יכול להיות מופרט. הבעיה היא שכל הדברים הללו שמופרטים הם אותם דברים שאנשי משאבי אנוש מצטיינים בהם, ומה שנשאר – המהות, קרי, באותם דברים שבאמת משנים לעסקים אינם הצד החזק שלהם.
"זהו המקום שבו משאבי אנוש תקוע", קבע האמונד. "מדובר בארגון ייחודי בחברה, שאמור ליצור יתרון תחרותי דרך מיקוד באנשים ובכישרונותיהם. ברוב החברות, ההזדמנות הזו מבוזבזת לחלוטין".
"וזו הסיבה", טען האמונד, "שבגללה אינני אוהב את משאבי אנוש!"
ומה דעתכם אתם עשר שנים אחרי – מה השתנה??
דבר אחד השתנה בוודאי: לרשות אלה מאנשי משאבי אנוש, שמעוניינים ליצור הבדל, עומדים היום כלי עזר ממוחשבים שלא היו בידיהם בעת כתיבת המאמר. בעצם, כמעט הכל כבר השתנה, אבל, זה כבר נושא לפוסט אחר...
[לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
