[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי Free-Photos לאתר flickr]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

[מאמר זה נכתב במשותף עם אינג' שרית אונגר משיח]

המאמר עודכן ב- 11 בפברואר 2020

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

*  *  *

מחקר ארגוני מהו?

מחקר ארגוני (Organizational Research) מוגדר כשימוש בכלים מדעיים לאבחון ארגוני ולסיוע מושכל ורלוונטי בתהליכי קבלת החלטות, על ידי הצגת תמונת מצב ארגונית, מקצועית ואובייקטיבית, ועל בסיסה, גיבוש של מסקנות והמלצות אופרטיביות ותקפות.

המחקר הארגוני מבוסס על מגוון רחב של כלי מדידה מורכבים ומתוחכמים:

• בתחומי המחקר הכמותי מדובר על סקרים מסוגים שונים, באופני העברה שונים ובעיבודים שונים;
• בתחומי המחקר האיכותני מדובר על קבוצות מיקוד, תצפיות, ראיונות עומק.

[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

המחקר הארגוני מבוסס על מגוון רחב של ושיטות: טכנולוגיות וירטואליות, השוואות שונות (בנצ'מרק) של תהליכים, תוצאות ויכולות ביצוע, לשנים קודמות ולארגונים אחרים.

הכלים והשיטות מתבססים על מערכות ממוחשבות, המתפתחות ומשתכללות כל העת. כלים אלה הופכים - במקרים רבים - את המחקר למהיר ולאפקטיבי.

חשובה לא פחות היא היכולת, להתאים את כלי המחקר והשיטות לבחינת התחומים הנבדקים.

פיתוחי המחקר הארגוני מאפשרים לארגונים לקבל תמונת מצב שוטפת, מידית וכוללת, בזמן אמת - המבוססת על נתונים ועובדות בכל רמות הארגון - על בעיות של מבנה, תהליכי עבודה ואיכות הניהול כאחד, כמו גם על קשריו של הארגון עם סביבתו המשימתית, עם לקוחותיו עם הספקים שלו וכדומה. כך, ניתן לזהות, הן את מוקדי העוצמה והן את מוקדי התורפה בתחומים מוגדרים.

תוצאות המחקר הארגוני הן הבסיס עליו נבנית תוכנית פעולה אופרטיבית לקידום התחומים המוגדרים שנבחנו.

[להרחבת המושג 'סביבה משימתית', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי Christine und Hagen Graf לאתר flickr]

המחקר הוא ברובו אזרחי, והאוניברסיטאות אחרונות להתעדכן...

המחקר והפיתוח הארגוני אינם מרוכזים באוניברסיטאות אלא בתוך חברות עסקיות, המאמצות פתרונות מדעיים, וצוברות ידע בעל ערך רב כתוצאה מהתנסותן בשטח. התפתחות ההי-טק וארגוני ההזנק רק מזרזת תופעה זו.

כך למשל, עיקר המחקר הרפואי נעשה היום בתעשייה. תחום הניהול אינו שונה. אולם, בעוד הקשר בין המחקר הרפואי לאקדמיה חזק, הוא כמעט ואינו קיים כלל בתחום הניהול. התוצאה מכך היא שהממצאים המצטברים במחקר משנים את תורת הניהול, אבל השינויים מגיעים לאקדמיה רק בקילוח דק ובאיחור רב. הדבר משפיע על חוסר הרלוונטיות הגובר של חומרי הלימוד באקדמיה ושל בוגריה, והפער מעמיק והולך.

הידע שנוצר בעולם העסקי איננו עובר ברובו לאקדמיה, אלא נצבר ונשמר כסוד מקצועי - חלקו מוגן בפטנטים - והוא זולג החוצה רק בעקבות מודיעין עסקי, וגם אז לחברות אחרות. מצב זה איננו אופייני רק לתחום ניהול הארגונים. מרבית ההוצאה על מו"פ אזרחי בישראל - בתחומים השונים - מקורה במימון פרטי.

אבל בתחום הניהול, איבדה האקדמיה את מעמדה הבכיר גם מסיבות אחרות: חלקן באשמתן וחלקם כתוצאה מתהליכים חברתיים וכלכליים:

• היווצרות פער רלוונטיות בין האקדמיה להתרחשויות בשטח: מדע הניהול התיישן, התנוון ו"נתקע" ב- 100 השנים האחרונות. הגורם הנלמד ביותר בהן הוא עדיין פיטר דרוקר שנולד בתחילת המאה הקודמת. אבל בפועל, תורת הניהול התרחקה מאוד מזו שהאמין בה דרוקר, ואיבדה הרבה מהאיכותיות שבה!

"אם אינך יכול למדוד את זה, אינך יכול לנהל את זה" - טען פיטר דרוקר - אבל תורת הניהול נדדה מלימודי ההנדסה והמדעים המדויקים אל מדעי החברה. את המדידה החליפו 'מריחות', אודות מושגים רכים, שאותם לא ניתן למדוד, כמו מנהיגות, עוצמה, השפעה, וכדומה. כשסבורים שלא ניתן למדוד, לא מחפשים גם דרכי מדידה. התוצאות בהתאמה (אני משתמש במילה הקשה 'מריחה' כיוון שהיום כבר הוכח, שניתן למדוד ולתת ציון מספרי לכל הממדים ה"רכים" הללו)!

[להרחבה בנושא 'פער רלוונטיות', לחצו כאן]

חלק מהסיבות להתנוונות העיסוק האקדמי בניהול נגרמו בכוונת מכוון: כך למשל בתחום הערכת ביצועי המנהלים, ללקוחות המחקר לא היה אינטרס במחקר ענייני. להפך. הם העדיפו לטשטש את היכולת להגדיר הצלחה / כישלון , על מנת למנוע חיבור ישיר בינה לבין התגמול הכספי והתנאים הנלווים אותם הם מקבלים. כיוון ש"אין ארוחות חינם", הביא הניוון המחקרי בתחום זה למצב האבסורדי, שלפיו ניר גלעד - המנהל שניהל את נכסיו של עידן עופר, שהציג את אחת התוצאות הבעייתיות ביותר במשק הישראלי -  הוא אחד משיאני השכר במשק. בתחום שבו יש קריטריונים מחקריים ברורים להצלחה / לכישלון - כמו תחום הרפואה למשל - תופעה כזו לא הייתה מתרחשת!

מחיר נוסף של גלישת הניהול מתחום המדעים המדויקים לתחום מדעי החברה, הוא ההתעלמות מתכני המהפכה שניסתה הקיברנטיקה לחולל בשנות הששים של המאה העשרים (היא התרחשה מוקדם מידי, כיוון שלא הייתה אז יכולת מחשובית נאותה שתתמוך באתגר); וגם של תורות המורכבות שהחלו להתפתח, החל משנות השבעים, והגיעו לבשלות בשנים האחרונות. למרות מרכזיותו של תחום זה לניהול, קורסים בתחומים הללו בפקולטות לניהול הן לא יותר מקוריוז זניח.

מהפיכת המחשוב - והיכולות שהעמידה פתאום לרשות ארגונים - "עברו ליד" האקדמיה. כיוון שמחלקות מתחומים שונים באקדמיה אינן נוהגות לשתף פעולה האחת עם רעותה, אבד הקשר בין ההתפתחויות בהנדסה ובמתמטיקה לאנשי הניהול. כך נוצר מצב, שבו תלמידי הנדסה מתרגלים חישובים נוסחאות מתמטיות על הרשת ומאפייניה, מבלי להבין את הקשריה הארגוניים, פשוט מפני שאנשי הניהול נמצאים במחלקה אחרת...

לכן, מתפתח המחקר הארגוני רחוק מהאקדמיה, בעוד היא נשארת "תקועה" בשיטות המיושנות, חסרות הרלוונטיות, ומכשירה מנהלים ויועצים ארגוניים בעלי ידע חסר מאוד.

[להרחבה בנושא הצלחה וכישלון, לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

איך כל זה משפיע על הייעוץ הארגוני?

כשמדובר במנהלים, הנזק קטן יותר משתי סיבות עיקריות:

• עצם העבודה בארגון מכשירה אנשים באופן הדרגתי לתפקידם;
• ממילא, השפעתו של ניהול איכותי על הצלחת הארגון אינה חד משמעית (בגלל המורכבות והגורמים השונים המשפיעים על התוצאות, מנהל יכול לנהל היטב ולהצליח; לנהל היטב ולהיכשל; לנהל רע ולהצליח; ולנהל רע ולהיכשל, אבל זה כבר נושא למאמר אחר...).

אבל היועץ הארגוני אמור להביא את הידע העדכני בתחומו לשולחנו של המנכ"ל. גם פה, כמו באקדמיה, מושג המפתח הוא פער רלוונטיות. מה אומרת העובדה שהוא הופך לא רלוונטי לגבי יכולת תפקודו; ומה היא אומרת לגבי המקצוע?

בתחומים קלאסים של עבודת ייעוץ בעבר - כמו אבחון למשל - איבד היועץ את היתרון היחסי שלו מול גורמי המחקר, שייתר את הדיאגנוזה האיכותנית שיועצים עורכים בכלים קלאסיים של שאלונים, ראיונות ותצפיות. המחקר הארגוני הביא עמו ערך אחר, שהיועצים בכלים שלהם אינם מסוגלים לאתר. הוא הביא שיטות וטכניקות לאופטימיזציה של קשרי העבודה בארגון, חיבור אותם לפריון העבודה ולאפקטיביות הארגונית, והנהיג מדידה ארגונית לפני ואחרי, לבחינת התוצאות. בתחומים אלה, הפך הייעוץ הארגוני ללא רלוונטי.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

אולם מעט מאוד יועצים מבינים זאת ומפלסים להם דרך חדשה על פי ההזדמנויות שיוצר המחקר הארגוני. הרוב נשאר תקוע בפרדיגמה הישנה. חלקו האחד אינו מודע כלל לתהליכי השינוי של המקצוע; חלקו האחר מודע, אך מושך זמן, בתקווה שייקח עוד זמן רב, עד שתשנה הרוח את כיוונה. מתי מעט "קופצים למים" ומגדירים מחדש את תפקידם.

התוצאה הזו - של פער רלוונטיות גובר - הולכת ומתחזקת בעשרים השנים האחרונות: ירידה משמעותית במעמד היועצים הארגוניים עד למצב של זילות המקצוע. כמו גם פריצת הענף למתחרים, כמו מאמנים אישיים, יועצים מטעם עצמם וגם בדרנים שמרצים מול ארגונים בימי גיבוש (וייסברג, 2012).

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

העשרה

• הילה וייסברג (2012), נמאס מהמתחזים: "הגבולות בין ייעוץ ארגוני למופע בידור היטשטשו", הארץ, 20/9/12.
• יחזקאלי פנחס (2014), סביבה משימתית של ארגוון, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), פער רלוונטיות, ייצור ידע, 21/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2015), הצלחה וכישלון: תוצאות המירוץ אל המטרה, ייצור ידע, 16/5/15.