[מאמר זה נכתב במשותף עם אינג' שרית אונגר משיח]
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
מבוא: טיורינג והרשת
טְרִיגֶרים ש'זורקים' לך חברים הם תמיד הרעיונות הטובים ביותר למאמרים... היום קיבלנו מחבר את ההודעה הבאה (ראו צילום משמאל):
"רואה עכשיו את הסרט 'משחקי החיקוי' על אלן טיורינג, הגאון שפיצח את חידת האניגמה. מעניין מה התוכנה שלכם הייתה מגלה על הטיפוס הזה. בטח הייתם ממליצים להעיף אותו מהצוות, כי אף אחד לא הסתדר איתו..."
כשכתב "התוכנה שלכם" התכוון חברנו לאבחון ולניתוח רשתי או לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis – ONA).
איך היה אלן טיוריג באמת משתקף ברשת הארגון, ומה היינו ממליצים לגביו?
סיפור המעשה
טיורינג היה זה שבנה את המערכת שפיצחה את מכונת ההצפנה הגרמנית "אניגמה", בבלצ'לי פארק שבאנגליה במהלך מלחמת העולם השנייה. הוא צורף לצוות פענוח הצפנים - בראשות יו אלכסנדר - למרות שהממונה עליו, קומנדר אליסטר דניסטון, סלד ממנו. גם חבריו לצוות לא חיבבו את אישיותו החריגה. טיורינג הציע לבנות מכונה, שתסייע לפיצוח הצופן, אך לא זכה לתמיכה. אולם, כמו 'חתרן' אמתי (במובן הטוב של המילה) הוא הצליח להעביר מכתב בנושא לראש הממשלה, ווינסטון צ'רצ'יל (ראו בתמונה למטה); וצ'רצ'יל הורה למנות את טיורינג לראש הצוות ולתת לו את המימון הדרוש.
טיורינג כראש צוות פיטר שניים מחברייו וגייס שניים אחרים במקומם, בהם המתמטיקאית ג'ואן קלארק. הוא בונה את המכונה שיזם, ובעצתה של קלארק, הוא רוכש את אהדת אנשי צוותו.
עם השלמת בניית המכונה הוזן לה צופן לפענוח, אך היא עבדה ללא הרף ולא הגיעה לתוצאה - מספר הצירופים, שהיה עליה לבדוק, היה גדול מכפי יכולתה. קומנדר דניסטון התייאש והורה לבטל את מיזם המכונה, אך אנשי צוותו של טיורינג התייצבו לצדו, ודניסטון הקציב להם עוד חודש להשלמת המשימה. לבסוף, בזכות שיחה אקראית, במהלך בילוי בפאב מקומי, גם מוצא את הפתרון.
משמעויות
מתוך הסיפור ניתן להבחין שמדובר פה בשני ארגונים, בשתי תקופות זמן שונות, שבהן מילא טיורינג תפקידים שונים:
- בראשון, הוא היה עובד - מנותק מהאחרים - בצוות פענוח הצפנים, הקטן יחסית, בראשות יו אלכסנדר.
- בשני היה ראש צוות מקושר, שהגיבוי של אנשיו הוא שאפשר לו לצלוח את המשבר - שבו החליט הממונה עליהם שהמיזם נכשל - ולהצליח במשימה נגד כל הסיכויים.
ננתח כל מקרה לגופו:
האם עובד אחד מנותק ומבודד הוא בעייתי, ויש להחליפו?
עובד מנותק - שיש לו יכולות משמעותיות בתחומים הרלוונטיים לעבודת הצוות, ושמפתח 'גישה לעומתית' כלפי חבריו - איננו נטל על הצוות, אם הוא מכוון על ידי מנהלו להשגת המטרה. להפך. הוא חיוני להשגת המטרה, כיוון שהוא מייצר עבור הצוות היזון חוזר בזמן אמת. ארגונים מתפתחים ומשיגים את מטרותיהם דרך מאבקי כוח. צוות שאמור לייצר ידע לא יצליח לייצר אותו בסביבה שקטה ונטולת עימות. העימות שומר על ערנות, מונע שאננות ויוצר מוטיבציה להוכיח את הדרך שלך לאחרים.
שנינו יכולים להעיד מניסיוננו בארגון הקודם שבו עבדנו יחד, שפריצת הדרך המשמעותית ביותר עבור הארגון הושגה דווקא על ידי עובד מבודד מבחינה חברתית, שעובדת היותו דחוי על ידי חבריו, הניעה אותו להוכיח להם שהם טועים!
ניתן להמחיש נתק כזה של עובד מחבריו, באופן ויזואלי, בתצלום רשת (ראו למטה). העובד מנותק מחבריו ומחובר אל המנכ"ל בלבד בקשר היררכי:
יחד עם זאת, זוהי הליכה על חבל דק. המצב הזה חייב להיות מפוקח כל העת על ידי המנהל, ומתועל לכיוון חיובי. אם המנהל מאבד שליטה, המריבות הפנימיות משתלטות על סדר היום של הארגון ומשתקות אותו. אז, חייבים להרחיק את העובד.
עובד כזה יכול לצמוח עם הזמן לסכנה אסטרטגית, אם הוא מצליח לגייס לצידו עובדים נוספים (או עובדים חדשים. עובדים דחויים הם מסבירי הפנים הגדולים ביותר לארגון ל'חדשים'...) ויוצר קליקה, שהאג'נדה שלה היא מאבק בקבוצת הרוב, והיא מחוברת לקבוצה רק דרך המנכ"ל, בקשר היררכי:
איך היה טיורינג משתקף במערכת האבחון הרשתי?
סיפור המעשה מתאר בעצם שני ארגונים:
- בארגון האחד היה טיורינג מפענח צפנים מוזר ומבודד מיתר חבריו. הצוות לא היה אפקטיבי ותרומתו של טיורינג הייתה משמעותית, בעיקר במציאת גישה אלטרנטיבית וביכולת להשליטה. משמע, הוא הצליח ליצור איפכא מסתברא אפקטיבית, בזמן אמת. עובד כזה הוא בדרך כלל נכס עבור האחראי על הצוות ומטרותיו.
- בארגון האחר היה טיורינג ראש צוות שהפיק מאנשיו את הנדרש, וגובה על ידם. אין צורך כאן צורך בניתוח רשתי, על מנת להבין, שהצוות תפקד היטב.
המסקנה
אין באבחון ובניתוח רשתי טוב ו/או רע מוחלטים. הכל בהקשר! פענוח הרשת איננו מקנה גם את הפרשנות ויש לתרגם את הרשת למציאות הארגונית, בכל מקרה ומקרה.
יוסי קורן:
טיורינג אכן "ה תחבב" על הצוות באמצעות חלוקת תפוח עץ לכל אחד מהם כי החברה שלו אמרה לו. יחד עם זאת הוא לא ראה אף אחד מהם ממטר. הוא לא ספר אותם. הוא מהמשיך בדרכו. לא התייעץ, לא דאג להתחבב ולא כלום. הוא ראה בהם כלים הכרחים בדרך למה שעניין אותו. האתגר האינטלקטואלי. זה הדבר היחיד שעניין אותו. והקושי שלי עם הניתוח הרשתי שאתם לוקחים ממד אחד, חשוב ככל שיהיה וממנו גוזרים מסקנות שהן לא בהכרח נכונות. אם טיורינג היה ממשיך לבד ועולה על השיחה בפאב לבד, (ודרך אגב, הוא הבין זאת ראשון, הוא לא היה צריך את הצוות בשביל זה), הוא היה מפענח את האניגמה לבד, ללא הצוות. להבנתי ניתוח ארגוני הוא הרבה יותר מורכב וכולל הרבה יותר מרכיבים מיחסי כוח, כפיפויות והשפעה.
והוא לא הדוגמא היחידה. סטיב ג'ובס היה מנהל גרוע, אבל אחד ששינה את העולם. יש סיפורים גם על ביל גייטס, חלק גדול מהאומנים הגדולים ביותר בעולם היו פרימדנות נרקסיסטיות. מיטב יצירות האומנות בעולם הן פועל יוצא של קנאה, תחרות ולא לראות ממטר את האחרים. אני לא אומר שהניתוח הרישתי אינו נכון, אבל הוא אינו חזות הכל. אחרי טיורינג מציע לבחון את מיכאנג'לו, דה וינצ'י, מוצרט, בטהובן, פיקאסו ואחרים. כולם אינדוידואליסטים שלא רואים ממטר ולא סופרים את החברה ואת החבר'ה.
משום שאתם נעזרים במשתנה אחד כדי להסביר משהו הרבה יותר מורכב. כל האומנים היו נרקסיסטים שלא ראו ממטר אחרים. סוליסטים. הצוות הבין את הגדולה של טיורינג ולטנטיורינג הבין את הגדולה של הצוות.
ברור. לכל המנהיגים הללו הייתה עוצמה. במה זה סותר ניתוח רשתי?
אבחון ר שתי נובע מתו רות המורכבות. לא סותר אותן…
אגב, האם טיורינג היה מקבל הארכה של חודש לבד, ללא שיתוף הפעולה של הצוות?