[מאמר זה נכתב ביחד עם אינג' שרית אונגר-משיח]
[לקובץ המאמרים בנושא אופטימיזציה של רשתות ארגוניות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
[בחזרה לתוכן העניינים]
מוקדש למיה ויינשטיין, שהיתה הזרז לארגון מחודש של הערך הזה...
זהו השלישי בסדרת המאמרים שעוסקת ב'מנהיגות הרשתית':
- במאמר הראשון עסקנו בשאלה, למה צריך לעסוק, בנפרד, ב'מנהיגות רשתית'; ותיארנו את בעייתיות השימוש בכלים הקיימים בתורת הניהול.
- המאמר השני הסביר והגדיר 'מנהיגות רשתית' מהי: כיצד לאבחן אותה וכיצד לעשות בה שימוש.
- ואילו הנוכחי יתמקד בתפקידיה העיקריים של 'המנהיגות הרשתית' בעולם דינאמי, המשתנה במהירות.
תפקידה העיקרי של המנהיגות - בטבע ובארגונים - היה ונשאר אחד: להבטיח את הישרדותן של מערכות ואת שגשוגן!
אחד המאפיינים של מציאות דינמית, המשתנה במהירות הוא, השינויים הדרמטיים במציאות המחייבים הסתגלות. הדינאמיות והשינויים התכופים יוצרת מצב, לפיו שחקנים גלובליים מתחומי עיסוק אחרים מאיימים להפוך ארגונים מבוססים ללא רלוונטיים.
לפעמים חוסר הרלוונטיות נגרם על ידי מה שהארגון עושה או נמנע לעשות: למשל, חברת HP נפגעה קשות בעבר, משום שנמנעה מלחדור לשוק ה- PC. עם השנים, ניסתה ללמוד מהניסיון, וכשהומצא האייפד החליטה לא להישאר מאחור. היא הימרה על ה- Touch Pad ונפגעה שוב...
לעתים, הסביבה המשימתית יוצרת מציאות חדשה שבה הופך הארגון ללא רלוונטי:
- בפרק הראשון בסדרה זו הבאנו לדוגמה את תחום הטלפונים הניידים: מי שהפך את חברת נוקיה ללא רלוונטית, לא היה חברת טלפוניה, אלא חברת מחשבים, שייצרה מחשב יד; שבין היתר, מאפשר גם לשוחח בטלפון.
- ICQ הפכה לא רלוונטית בעידן הפייסבוק...
- שוק המו"לות אינו יודע "לאכול" את המעבר לדיגיטל.
- תוך שנתיים (2008-2006) עברה קרוקס מהצלחה היסטרית לכמעט קריסה...
- וכנ"ל אפילידי, בסוף שנות ה-80 של המאה הקודמת. היא השקיעה הון עתק בשמירה על הפטנטים שלה, אבל, תוך שנתיים פיתחו חברות אחרות מוצרים דומים, והחברה איבדה את המומנטום...
- יזמים חיצוניים משנים את תעשיית הרכב (חשמל...)
- בתי כלא מופרטים בעולם המערבי (בישראל, רק בג"ץ הציל את שירות בתי הסוהר מקריסה ומדעיכה.
- תפקידי משטרה מופרטים (הסקטור הפרטי, משטרות עירוניות וכד').
על כן, שרידותו של הארגון עומדת בראש דאגותיו של 'מנהיג רשתי', שעליו למנוע מצב של נפילה ל'פער רלוונטיות':
פער הרלוונטיות - האיום האולטימטיבי על שרידות הארגון בעולם דינמי
פער רלוונטיות (The Relevance Gap או Relevancy Gap) מוגדר כפער שבין מציאות מדומה (פנטזמה), שרואים אדם / ארגון בעיני רוחם, למציאות בפועל. פער זה נוצר כאשר מתקיימת אי הלימה עמוקה בין האופן שבו הם מתארים ותופסים את המציאות לבין המציאות עצמה.
פער רלוונטיות נוצר בארגון כאשר תהליכי קבלת ההחלטות שלו שבויים בידי אוליגרכיה ארגונית, שמנצלת את שליטתה לצבירת עוצמה ולביסוסה. האוליגרכיה הארגונית - בדרך כלל ביורוקרטיה מוגדלת ומנוונת - מובילה את הארגון, תוך שהיא דואגת, בראש ובראשונה, לאינטרסים שלה - ההטיה הזו של תהליכי קבלת ההחלטות גורמת לה לאבד קשר עם המציאות ואת היכולת להבחין בפער שנפתח בין תפיסת המציאות בפועל למציאות הנתפסת על ידה (ראו בתרשים למטה).
[להרחבה בנושא 'פער רלוונטיות', לחצו כאן]
עם הזמן גדל והולך ההיסט (Drift), משמע, השינוי זוחל בתפיסת המציאות, בין המציאות בפועל לזו הנתפסת על ידי קברניטי הארגון. הארגון מפתח נקודות עיוורון (blind spots): נוצרים "אזורים" בתפיסת העולם הארגונית, שהגישה הקיימת בארגון איננה מאפשרת להכיר בקיומם או שהיא מדחיקה את משמעותם באופן מתמשך כך, שלא יאיים על הסדר הקיים. השינוי הזה הוא המוביל לאורך זמן לפער רלוונטיות עמוק בתפקוד הארגון.
'פער רלוונטיות'. הוא הביטוי המרכזי של ההיסט, שהולך ונוצר בין הארגון לסביבה המשתנה המוביל להידרדרות ממצב של רלוונטיות ועד חוסר רלוונטיות. אחד הממדים המרכזיים שפער הרלוונטיות מתגלה בהם הוא בפער בין המוצהר בארגון לבין מה שמתרחש בו בפועל.
היווצרות 'מפעלי זבל' בארגונים
אחד הסימפטומים של פער רלוונטיות הוא היווצרות 'מפעלי זבל' בחלקים שונים של הארגון. זהו כינוי למכלול פעולות הסרק המבוזבזות של ארגון, שאינן מייצרות ערך: כשלים ונפל בפס הייצור; בזבוז בחומר, באנרגיה, בזמן, במקום, ובמאמצים פקידותיים וניהוליים. ארגונים בריאים נאבקים בתופעה הזו של 'מפעל הזבל' עד חורמה. על כן, 'הר זבל' גדול במיוחד מאפיין ארגונים שמצבם בעייתי. למשל, כאלה הסובלים הארגון שורף אנטרופיה רבה על פעולות סרק ומכלה את משאביו.
[מפעל הזבל של הארגון... התמונה המקורית היא חופשית, והועלתה על ידי Brad Perkins לאתר flickr]
[להרחבה בנושא מפעל הזבל של הארגון, לחצו כאן]
כלים למניעת יצירת 'פער רלוונטיות', ולשמירה על שרידות הארגון
שמירה על הארגון במצב של אופטימיזציה ארגונית
חלק מהמיומנות הרשתית של מנהיג היא השמירה של ארגונו במצב של אופטימיזציה או מיטוב (Optimization) של קשרי הגומלין בארגון. משמע, הבאת קשרי הגומלין שבין מרכיביו למצב אופטימלי: שהאנשים הנכונים יהיו מחוברים זה אל זה, בקשרים הנכונים!
זוהי חשיבה אחרת על ניהול: אופיו של ארגון מתהווה, לא על פי מרכיביו השונים, אלא על פי פריסת קשרי הגומלין שביניהם.
התוצר הדרוש לנו לצורך הכנת אופטימיזיה ארגונית הוא רשימה מתועדפת ומוסכמת של קשרי הגומלין שחסרים לעובדים / למחלקות כדי לתפקד ביתר אפקטיביות. רשימה כזו ניתנת להכנה, בין היתר, באמצעות ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).
לאחר מכן מתחייב תהליך של רישות (נטוורקינג). תהליך זה הוא תקופתי (מקסימום אחת לשנה) בגלל הדינאמיות של הרשת הארגונית.
לפניכם בתרשים למטה, המחשה של תמונת רשת ארגונית, לפני ביצוע אופטימיזיה (מימין) של קשרי העבודה וקשרי ההיררכיה בארגון; ולאחריה (משמאל). קשרי העבודה צבועים כחול; וקשרי ההיררכיה כתום, קשרים חלשים מסומנים כחלולים:
[תצלום הרשתות מתוך המערכת לאבחון רשתי Aurora, חברת TECI]
[להרחבה בנושא 'אופטימיזציה ארגונית', לחצו כאן]
לשמור על מאזן אנטרופיה חיובי בארגון
חלק מהשמירה על הישרדות הארגון היא ביצוע תהליכים מתמידים של 'אנטי אייג'ינג' ארגוני, בשני מאמצים עיקריים:
- למנוע שריפה מיותרת של אנטרופיה ארגונית. למשל, לבצע פעולות נמרצות לאיתור 'מפעלי זבל' בפינות השונות של ארגון ולחסלן; אבל חשובה אף יותר היא ההבנה, ש'מפעלי הזבל' הללו הם רק סימפטום לחולי משמעותי הרבה יותר!
- 'לייצר אנטרופיה' ככל שניתן, דרך הקטנה ככל שניתן של מרחב אי הוודאות! להפוך, ככל שניתן, 'ברבורים שחורים' ל'ברבורים אפורים'... הדרך לעשות זאת היא באמצעות הנחלת תרבות של יצירה וייצור של ידע.
[להרחבה בסוגיית יצירת וייצור הידע, לחצו כאן]
[בחזרה לתוכן העניינים]
[לקובץ המאמרים בנושא אופטימיזציה של רשתות ארגוניות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
מקורות והעשרהאינטגרציות
- שרית אונגר משיח (2017), הם מתעללים גם בעובדים…, ייצור ידע, 4/9/17.
- וינר נורברט (1964), אנשים ומוחות מכונה (הקיברנטיקה והחברה), תל אביב: ספריית פועלים.
- Robert I. Sutton (no date), Memo to the CEO: Are you the source of workplace dysfunction?, McKinsey Quarterly, September.
