[בתמונה: קטי לנייר, מפקדת המשטרה במחוז קולומביה, ארצות הברית]

[לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר ייצור ידע', לחצו כאן] [לריכוז המאמרים אודות השתלבות נשים בארגונים צבאיים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על קוד הנאמנות, לחצו כאן]

נשים מפקדות במשטרה הוא אחד הנושאים המדוברים בעת האחרונה, במשטרה ובסביבה הציבורית הרלוונטית.

לפניכם עבודה של הדר בן-שוע (בתמונה משמאל) מאוניברסיטת חיפה, בנושא המרתק הזה. סברתי שנכון יהיה להעלותה לכאן, לשימושכם.

מבוא

מטרת עבודה זו לבחון  האם נשים בתפקידי פיקוד משמעותיים במשטרת ישראל יכולות להשפיע על שינוי התרבות הארגונית הקיימת במשטרת ישראל.

התרבות הארגונית במשטרה נחשבת בספרות כמכשול לשינויים אירגוניים. לתרבות הארגונית יש היבטים שליליים רבים, שיש להן היבטים של מניעת התנגדויות לשינויים ארגוניים, התנגדות למתן שירות איכותי, הבנה כראיית האזרחים מקבלי השירות כגורם מפריע.

מחקר צנוע זה, בזעיר אנפין, מנסה להבין את מקורותיה של התרבות הארגונית במשטרה ולחפש פתרונות להתמודדות עם השלכותיה.

שקולניק, (1966 ,Skolnick; ראו תמונת כריכה משמאל), אשר חקר את התרבות המשטרתית, טען כי יש 3 מאפיינים שמהווים בה מכשול: ציניות, גזענות, סקסיזם  וניכור.

מאפיינים אלה חוזרים ומוזכרים בספרות העוסקת התרבות הארגונית, השונה ממרבית התרבויות הארגוניות, בשל יסוד הסיכון הכרוך בעבודת השוטר. בנוסף לשקולניק, גם ריינר (,Reiner 1986), חקר את התרבות המשטרתית, ונתן כדוגמה את אסטרטגיית השיטור הקהילתי. הוא טען כי התרבות הארגונית מהווה מכשול ליישום אסטרטגית שיטור קהילתי שמטבעה  מחייבת שיתוף פעולה עם האזרחים ותפיסה רחבה יותר של תפקיד השוטר וזאת בהתאם לשלושת המאפיינים הנ"ל.

בעבודה זו אטען כי המגמה הרווחת כיום להעצמת נשים בארגוניים היא מתן ופתיחת תפקידי ניהול בכירים והזדמנויות שוות לנשים, שתופסת גם בארגוני משטרה. אטען כי מגמה זו יכולה לשפר או להתמודד עם ההיבטים השליליים של התרבות הארגונית.

שאלת המחקר בעבודה זו  היא: האם נשים בתפקידי פיקוד במשטרה יכולות לשנות את תרבות המשטרה?

אנסה להוכיח את השערתי בדרך הבאה: תחילה אסקור את מהותה של תרבות המשטרתית,  אצביע על ההיבטים השלילים כפי שהם מוכרים בספרות כולל התייחסות לתרבות המשטרתית במשטרה ישראל.

לאחר מכן אציג את המגמות העיקריות במחקר על העצמת נשים לתפקידי ניהול בכירים תוך שימוש בתיאוריות בתחום תרבות משטרה מזווית שהמחקר עליה אינו רב או לא קיים והיא באמצעות העצמת נשים לתפקידי פיקוד בכירים במשטרה.

הטענה העיקרית, אותה אנסה לאשש, היא כי סגנון ניהולי של נשים יכול להשפיע על שינוי לטובה של היבטים שליליים בתרבות המשטרה.

הספרות הקיימת על אודות תרבות ארגון משטרתית מצביעה על היבטים שליליים רבים שלה כמו ראייה פסימית או צינית של הסביבה החברתית, חשדנות, בידוד חברתי ודבקות בקוד התנהגות המדגיש נאמנות לשוטרים אחרים, שמרנות פוליטית, דעות קדומות כנגד מיעוטים וסקסיזם (Reiner, 1986). אמנם יש לתרבות המשטרה גם היבטים חיוביים כמו לכידות, נטייה לפעלתנות וראיית המקצוע כשליחות, אך ההיבטים השליליים של תרבות זו פוגעים ביחסי המשטרה עם הציבור אותו היא משרתת ולכן קיימת חשיבות גדולה בהקהיית עוקצם של היבטים שליליים אלה.

על מנת לאשש את טענתי אבנה את העבודה במספר שלבים תוך שימוש בגישות תאורטיות ממספר תחומים ואנסה לשלב אותן כמקשה אחת. תחילה אציג את מהותה של תרבות המשטרה, מקורותיה בספרות ועיקרי הממצאים במחקר על אודותיה. אעשה שימוש גם בנתונים של מדדי האמון במשטרת ישראל (מסקרים בלתי תלויים) המראים כי מידת האמון שנותן הציבור במשטרת ישראל נמוך באופן מובהק מארגוני שירות ציבורי אחרים ואטען כי אחת הסיבות לכך נעוצה בתרבות של משטרת ישראל.

[בתמונה: שוטרות ממשטרת לוס אנג'לס (L.A.P.D) מתאמנות בירי באקדח תופי שנכנס לשירות. מרץ 1948. למקור התמונה, לחצו כאן]

אחת הדרכים לשינוי תרבות משטרה היא הפעלת גישות מנהיגותיות אפקטיביות, בהן יש למפקדים השפעה על כפיפיהם. אציג מספר תיאוריות מנהיגות ובעיקר אעשה שימוש בגישת המנהיגות הסימבולית (מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת) מיסודו של ברנס שעל בסיסה פותח מודל "הטווח המלא של המנהיגות" של בס ואבוליו. מודל הטווח המלא, המציע הסבר למנגנון ההשפעה שיש למנהיג על הכפיפים ובמיוחד אמורים הדברים ברמות הגבוהות של הסולם (הנעה השראתית, כריזמה) בהן ההשפעה היא דרמטית עד כדי כך שהכפיפים יהיו מוכנים לעשות מעל ומעבר לנדרש מהם. ההסבר לתופעה זו הוא בהפעלת מערך רגשות מצידו של המנהיג, כלומר הדרך בה יבצעו שוטרים את תפקידם תלויה , בין השאר, בטיב היחסים שיש להם עם מפקדיהם – ככל שהאחרונים יעשו שימוש בגישות של מנהיגות מעצבת, כך השוטרים יפנימו טוב יותר את הערכים להם מטיפים המפקדים, שהם שונים מערכי התרבות המשטרתית.

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי rstrawser לאתר flickr]

[להרחבה בנושא מנהיגות בכלל, לחצו כאן]

האם נשים בתפקידי פיקוד במשטרה יכולות להיות מנהיגות מעצבות ולהפעיל גישות מנהיגותיות שיש להן השפעה חיובית על השוטרים? לשם מענה על שאלה זו אסקור את תופעת הנשים כמנהלות, באופן כללי ואעמוד על הייחוד שיש בניהול נשי. אטען כי ניהול נשי הוא בעל השפעה רבה מאחר והוא רגיש להיבטים אנושיים ומשלב בין מוכוונות משימתית ומוכוונות אישית. להוכחת טענתי אציג גישות תיאורטיות מתחום המחקר הפמיניסטי ואנסה להראות באיזו מידה ניתן להחילן על סביבת המשטרה ולהעריך את יכולתן של הנשים להתמודד בהצלחה עם ערכי תרבות המשטרה השליליים.

לאחר סקירת הספרות אציג את שיטת המחקר בה בחרתי על מנת לאשש את השערתי כי ניהול נשי מתאים לשינוי חיובי של ערכי תרבות המשטרה. כלי המחקר בו בחרתי הוא קיום ראיונות חצי מובנים עם נשים שהיו בתפקידי פיקוד במשטרת ישראל ובאמצעות ניתוח התוכן אראה את היתרונות שיש לניהול נשי ואפשרות ניצולם לשינוי התרבות.  מתוך הראיונות שקיימתי, עולה המסקנה, כי אמנם לנשים  בעמדות פיקוד יש מאפיינים ויתרונות שונים  מגברים בעמדות פיקוד, אך יחד עם זאת, לדעת המרואיינים, תרבות המשטרה עדיין מעדיפה גברים בתפקידי ניהול, וחלק ניכר מהנשים מסגלות לעצמן דפוסי פיקוד גבריים, ולכן היתרונות שלהן מטשטשים. לא אתעלם מהקשיים הרבים שיש בשילוב נשים בתפקידי פיקוד במשטרה ואדון בהם מתוך כוונה להמליץ על שיפור המצב. בסיכום העבודה אציע מספר המלצות בעלות משמעות מעשית, אצביע על מגבלות המחקר ואציע דרכים למחקרי המשך. 

סקירת ספרות

בסקירת הספרות אציג מחקרים שנעשו בתחום תרבות המשטרה, כולל זו של משטרת ישראל,  כמו כן, אסקור תיאוריות ומחקרים שנעשו בתחום המנהיגות. הנושא האחרון בסקירת הספרות מדבר על מחקרים בנושא נשים מנהלות.

תרבות ארגונית

תרבות ארגונית  אוצרת את האמונה, הערכים, המנהגים, הנורמות, החשיבות והתמורה הקיימים בארגון. רבות ארגונית כוללת כמו כן, את הפן הסמוי של הארגון: תשתית המדיניות, עליה בנוי הפן החיצוני שכוללת את הנחות היסוד, הערכים החברתיים ונורמות ההתנהגות בארגון. התרבות הארגונית משפיעה על היעדים של הארגון ומנחה את חבריו בקבלת החלטות. היא מחוללת את הזהות הארגונית ואת תחושת המחויבות לאמונות ולערכים משותפים.[1]

המושג תרבות המשטרה הוא מרכזי בעבודה זו. לכן יש להבינו על רקע משמעות המושג הרחב יותר תרבות ארגונית, ממנו הוא נגזר.

[תמונת המקור]

למרות הגידול במחקרים שמצביעים על שת"פ תרבותי, עדיין יש בלבול באשר למונח 'תרבות', האם הוא יישומי לארגונים. יש פנים שונות למושג תרבות ארגונית, אחת מהן היא, כי מושג זה כולל בתוכו את הערכים, ההנחות, הנורמות וההתנהגות שרווחת בין החברים בארגון. קמינגס ו-וורלי מציגים 4 אלמנטים מרכזיים של התרבות הארגונית (Cummings and Worley, 1997: 479):

• הרובד הגלוי של התרבות (ארטיפקטים): – ברובד הגלוי של תרבות ארגונית נמצאים ביטויים בהם מתהדר הארגון כמו קוד אתי, חזון, התנהגות החברים, מבנים, שיטות, תוצרים, חוקים והיבטים פיזיים של הארגון.
• נורמות – הנורמות נמצאות מתחת לפני השטח של המודעות. הנורמות הן חוקים בלתי כתובים, שמכתיבים לחברים בארגון כיצד להתנהג במצבים מסוימים.
• ערכים – זוהי שכבת תרבות ארגונית עמוקה יותר המתייחסת למה צריך להיות בארגון ולמה הם נדרשים לשם לב.
• הנחות בסיסיות – הנחות מכתיבות לארגון כיצד הבעיות בו אמורות להיפתר. ההנחות בארגון מכתיבות לחברים בו כיצד לתפוס מושגים, להבין, לחשוב, להרגיש בהקשרים שונים.  ההנחות אינן ניתנות לוויכוח בהתייחס לאווירה, לטבע האנושי, לפעילויות אנושיות ויחסים בין אישיים.

שת"פ ארגוני הוא מוצר של למידה חברתית לטווח ארוך, אשר משקף מה שעבד בעבר. הוא מייצג את אותם ערכים, הנחות בסיסיות, נורמות ותוצרי לוואי, אשר היו טובים דיים כדי להביא לדורות מצליחים של עובדים.

לתרבות ארגונית יש מאפיינים, שבעזרתם ניתן לתת מענה על השאלות הבאות, שבהמשך אדגים אותן בארגון המשטרתי:

• מי "אנחנו", ומה נושאי העניין המרכזיים שלנו?
• מי "הם"? וכיצד אנחנו מתייחסים "אליהם" ו"אלינו"?
• כיצד אנו פועלים ולמה?
• כיצד אנו מגדירים בעיה, ומה אנו עושים כאשר היא מתעוררת?
• מה הכי חשוב בארגון ומדוע?

תחומי העניין של תרבות ארגונית נובעים בעיקר מהשפעת האפקטיביות הארגונית. השערה זו ניכרת במחקרים רבים שטוענים שתרבות ארגונית יכולה לשפר את יכולות הארגון, ועשויות להוציא לפועל אסטרטגיות עסקיות חדשות, הישגים וביצועים גבוהים. ארגונים רבים כמו תעשיות אנרגיה, אלקטרוניקה ובנקאות, מתמודדים עם עלייה רבה במורכבות ושינויים שחלו בשנים האחרונות כגון: הסרת פיקוח ציבורי, מהפכה טכנולוגית, חברות זרות מתחרות, ושוק בלתי צפוי. חברות רבות, כגון: פפסי קולה ואמריקן אקספרס, ניסו להסתגל לתנאים החדשים  באמצעות שינויים באסטרטגיות עסקיות וכניסה לשטחים לא מוכרים אך למרבה הצער, מאמצים להוציא לפועל אסטרטגיות חדשות עלולים להיכשל בגלל תרבות ארגונית שאינה מתאימה את עצמה להתחדשות הארגון.

תרבות ארגונית, המשמשת מקור לחוזק, עלולה להפוך למכשול, כאשר מנסים להטמיע אסטרטגיות חדשות, קמינגס ו-וורלי (שם) מדגימים זאת על ארגון וולט דיסני, שמותו היה למכה קשה לארגון. דמותו ושמו הטוב היו ממש מוחשיים בסטודיו בקליפורניה. מנהלים ומפיקים באופן תדיר חששו ושאלו "מה וולט דיסני היה עושה"? תעשיות דיסני החלו להתמוטט בעוד שממשיכי דרכו שסגדו לדיסני, המשיכו לייצר סרטים מיושנים. כאשר הגיע לארגון מנכ"ל חדש, מיכאל אייזנר, הוא הציב מחדש והחליף מנהלים רבים. התוצאה הייתה, שרבים מהמנהלים החדשים, בעיקר אלה שלא הכירו את וולט דיסני, גרמו לשינוי תרבותי בארגון. המנהלים גרמו לשינויים מתוחכמים יותר, הרפתקניים יותר ושאפתניים יותר.

ההערכה הגוברת לתרבות ארגונית, מדגישה את התפקיד המשמעותי שלה ביצירת אסטרטגיות חדשות, מילוי שאיפות, בעיקר בארגונים שנאלצים להסתגל לסביבה משתנה.

[להרחבה בנושא תרבות ארגונית בכלל, לחצו כאן]

תרבות המשטרה

לאחר שהצגתי את השפעת התרבות הארגונית בכלל , אבחן את משמעות התרבות הארגונית במשטרה ואפתח באירוע.

בשנת 1995 החל ניסוי מצומצם פיילוט ליישום שיטור קהילתי, שכלל 4 תחנות בלבד. אחרי 4 שנים, החליט השר לביטחון פנים,  מר שלמה בן עמי לשלב את רפורמת השיטור הקהילתי על כל משטרת ישראל, בטרם היה בידו מחקר שבחן את מידת הצלחת הניסוי. במקביל לשינוי הארגוני שנעשה לצורך הטמעת השיטור הקהילתי הזמין המשרד לביטחון פנים מחקר הערכה  לגבי מידת הצלחת הניסוי.

ממצאיו של המחקר, שנערך על ידי פרופ' דויד וויסבורד (ראו תמונה משמאל) ועמיתיו (וויסבורד, אמיר ושלו, 2001) הראו כי משטרת ישאל מיהרה לאמץ את רפורמת השיטור הקהילתי בטרם היו בידיה תוצאות הניסוי. למעשה הסתבר, שהניסוי לא עמד בציפיות.

אחד ההסברים שניתן במחקר לכישלון יוחס לתרבות המשטרה שמתנגדת לשינוי. ההתנגדות הכללית של תרבות המשטרה בישראל לשינויים מבניים שהוצעו על ידי היחידה לשיטור קהילתי. בהתחלה, היחידה לשיטור קהילתי עבדה בשיטת "מלטה למעלה" (Bottom Up), כלומר, החל מרמת השטח, בכוונה להעצים את שוטרי השטח. אך בהתאם למחקר, נמצא כי במשטרת ישראל יש עדיין מחויבות חזקה למודל הצבאי של ארגון המשטרה, כלומר יש התנגדות חריפה בישראל למתן אוטונומיה וסמכויות לשוטרים בדרגות נמוכות.

אם כך, היינו רוצים לדעת מהי תרבות משטרה ומה משמעותה ומהותה של תרבות המשטרה שמהווה גורם כה חשוב בפני ניסיונות להעביר רפורמות במשטרה. ביטוייה של תרבות המשטרה על פי ריינר (Reiner, 1986), הם תחושת שליחות בביצוע עבודת משטרה, נטייה לפעלתנות, ראייה פסימית או צינית של הסביבה החברתית, חשדנות, בידוד חברתי ודבקות בקוד התנהגות המדגיש נאמנות לשוטרים אחרים, שמרנות פוליטי, דעות קדומות כנגד מיעוטים, סקסיזם, וחלוקת הציבור לשתי קטגוריות - המכבדים שוטרים והמזלזלים בהם. מאפיינים אלה שימשו להסברת ריבוי ההתנהגות הסוטה של אנשי משטרה. בתרבות זו קימת סלחנות כלפי שוטרים הנוהגים להטריד או אף נוהגים באלימות כלפי מי שנתפס כמזלזל בהם על בסיס סטריאוטיפים. יש לצפות כי אם הגישה הכללית של שוטרים כלפי הציבור היא שלילית, היא עלולה להיות שלילית אף יותר, כלפי חברי קבוצות מיעוט שהניכור בינם ובין המשטרה גדול יותר, וגדלה האפשרות שהדעות הקדומות של השוטרים כלפיהם תהיינה ברורות יותר.

רוב האזכורים בהקשר של תרבות המשטרה הם שליליים. רבים טוענים כי המכשול הגדול לביצוע רפורמות במשטרה היא התרבות שלה. אחרים טוענים כי התרבות תומכת בהפרה של זכויות האזרח ושימוש לא חוקי בסמכות. שוטרים אינם מוכנים להעיד נגד חבריהם וקיימת "חומת שתיקה כחולה" (קוד נאמנות). מצד שני יש גם היבטים חיוביים. ערכי התרבות מאפשרים לעמוד בלחצים. בנוסף, היא מסייעת לשוטרים צעירים ללמוד את מקצוע השיטור משוטרים מנוסים.

מחקרים מראים ששוטרים תופסים את סביבת העבודה שלהם כמסוכנת. לסכנה יש אפקט דומה בכל מקום על השוטרים והוא ניסיונם לבודד את המקור העיקרי שלו, הציבור. בנוסף לסכנה, שימוש בסמכות כפייה היא מרכיב נוסף של סביבת העבודה שלו. מבחינה זו מדובר בסמכות ייחודית. הפעלת סמכות כפייה בדרך כלל קשורה לתפיסת הסכנה. היבט נוסף של סביבת העבודה של השוטר היא יחסיו עם הארגון והממונים. עליו להתמודד עם התגובות הבלתי צפויות והעונשיות של הממונים עליו. זהו אחד המקורות לחוסר ודאות אצל השוטר. שוטר צריך לאכוף את החוק, אבל גם למלא בקפדנות את הכללים והפקודות. אם יש הפרת זכות של נאשם עקב יישום לקוי של החוק יש לדבר תוצאות עונשיות. תחושתם לעתים היא כי יוזמה גורמת להם לצרות.

הסכנה וסמכות השימוש בכוח המאפיינים את סביבת העבודה של השוטר יחד עם פיקוח הממונים והגדרת תפקיד עמומה יוצרים לחץ וחשש בקרבם. הדרך שלהם להתמודד עם לחצים אלה מתבטאת בתרבות המשטרה.

מנגנוני התמודדות, שמספקת תרבות המשטרה לשוטרים, נועדו לצמצם את הלחץ הנוצר על ידי הסביבה והם מנחים את עמדותיו והתנהגותו ומשפיעים על עולמו המקצועי. שני מנגנונים נובעים מהסביבה המקצועית:

• חשדנות (uspiciousness)
• ומקצוענות (Maintaining the edge).

מהסביבה הארגונית נובעים שני מנגנוני התמודדות אחרים:

• כיסוי תחת (Cover your ass)
• ותדמית הלוחם בפשיעה.

[בתצלום: המחשה של אחד מגילויי התרבות הארגונית המשטרתית - שוטר ועליו חולצה עם הכיתוב הבא: תפקידי הוא להגן על התחת שלך. לא ללקק אותו! מקור התמונה]

בניסיון לצמצם את אי הודאות של הסביבה המסוכנת השוטר נדרש להיות חשדן. הוא חשדן לא רק כלפי הציבור, אלא גם כלפי מגויסים חדשים, דבר ששובר את הלכידות הקבוצתית. החדשים צריכים להוכיח את עצמם לפני שיבטחו בהם. לגבי המקצוענות, שוטר רוצה להיות תמיד מוכן ומסוגל לקרוא אנשים ומצבים. שוטרים לומדים לסווג אנשים לפי קטגוריות (חשוד, חרא ולא יודע דבר) על פי מידת הסכנה שהם מציבים. מנגנון "כיסוי התחת" מונע את השוטר מלהתאמץ ולקבל תשומת לב שעלולה לפגוע בו. מנגנון "הלוחם בפשיעה" הוא דרך להתגבר על עמימות התפקיד – תרבות המשטרה מדגישה את אכיפת החוק כעבודת משטרה "אמתית" ומועדפת על פני שמירת סדר ושירות.

הבעיות בהן נתקל השוטר הן כלפי הציבור והן כלפי הממונים עליו מביאות לשתי תוצאות של תרבות המשטרה: בידוד חברתי ונאמנות קבוצתית (קוד נאמנות)

כיום סבורים חוקרי תרבות המשטרה שהזמנים, שהשתנו, משפיעים גם על תרבות המשטרה: במקום תרבות אחידה, יש תת תרבויות שונות שנוצרו מהשינויים שעבר כוח האדם במשטרות - יותר מיעוטים, יותר נשים, יותר השכלה.

כאשר אני מדברת על תרבות המשטרה, עלי להזכיר שוב את השאלות ממחקרם של קמינגס וורלי:

1. מי "אנחנו", השוטרים, ומה נושאי העניין המרכזיים שלנו? האם הלחימה בפשיעה? האם העלאת תחושת הביטחון בקרב האזרחים או שלמעשה נושא העניין המרכזי נשלט על ידי האוליגרכיה בלבד. האוליגרכיה היא השכבה השלטת בארגון, אשר שולטת על מעמד קבלת ההחלטות, שבדרך כלל אינן משרתות את ליבת הארגון, אלא את המחלקות שאמרות לתת שירותים.
2. מי "הם"? האם הם זה הציבור אותו המשטרה משרתת או האם "הם" זה הדרג הבכיר של המשטרה? האוליגרכיה? וכיצד אנחנו מתייחסים "אליהם" ו"אלינו"?
3. כיצד אנו פועלים ולמה? האם אנחנו פועלים לטובת הציבור או לטובת האוליגרכיה.
4. כיצד אנו מגדירים בעיה, ומה אנו עושים כאשר היא מתעוררת?
5. מה הכי חשוב בארגון ומדוע? האם הציבור או האוליגרכיה?

[צילום: מיקי אלון, כלכליסט]

השר לביטחון פנים, גלעד ארדן, אמר, בראיון לתקשורת החרדית אצל משה גלסנר[2] כי לא ניתן היה לבחור מפכ"ל מתוך שורות המשטרה "מכיוון שיש במשטרה בעיה רוחבית קשה של תרבות ארגונית קלוקלת", השר ארדן לא פירט מדוע הוא חושב כך על תרבות המשטרה, אך עצם העובדה שכך התבטא מעידה על בעיה.

אחד הסממנים לתרבות הקלוקלת במשטרת ישראל היא קוד הנאמנות. הנאמנות לחברים בעבודה, גבוהה יותר מהנאמנות לחוק. שוטרים וקצינים, מעריכים שקידומם ותנאי שירותם תלויים בבכירים מהם, לפיכך, יש מקרים רבים, בהם אותם שוטרים וקצינים מעדיפים להפגין נאמנות למפקדיהם וחבריהם לעבודה לפני הנאמנות  לחוק. דוגמה המוצגת באתר "ייצור ידע" [3]שממחישה היטב את הקביעה הזו היא משפטו של מפקד יס"מ לכיש לשעבר, בוועדת אור, כאשר היה צריך להעיר כנגד רפ"ק גיא רייף: "אני את גיא רייף לא מכיר. קידומי לא תלוי בו, כך שלא היה לי שום עניין להסתיר משהו ".  במשפט זה, מסביר הקצין, מדוע אינו כבול בקשרי נאמנות ולכן אין לו בעיה לא לשקר. דוגמה נוספת לקוד הנאמנות היא אי הדיווח של ניצב בדימוס אינה וולף על ההטרדות המיניות של ניצב בדימוס ניסו שחם. בכתבה של עיתון  הארץ מ16.2.15, נאמר כי בעדותה של ניצב בדימוס וולף, אמרה: כי קצינה ושוטרת סיפרו לה כי שחם ביצע בהן מעשים הנחשבים להטרדה מינית. "אני חברה של אשתו, בלי להיות בטוחה שמדובר בהטרדה מינית, ארוץ למח"ש?

[למקור התמונה משמאל, לחצו כאן]

לסיכום חלק זה, משטרת ישראל, כמו הרבה ארגוני משטרה אחרים, סובלת מהיבטים שליליים של תרבות המשטרה המשפיעים על תפקודה. התגברות על תרבות שלילית, הבולמת רפורמות ארגוניות היא מטלה מנהיגותית מהמעלה הראשונה. בפרק הבא, אבחן גישות ותיאוריות מתחום המנהיגות ואראה כי גישות מסוימות, מקנות כלי השפעה אפקטיביים בידי מנהלים ומפקדים ועל כן אטען, כי אימוץ גישות אלה, ובעיקר היכולת להשפיע על רגשות המונהגים, יכול להביא לשינוי דפוסי תרבות משטרה שלילית.

[להרחבה על קוד הנאמנות, לחצו כאן]

מנהיגות

מנהיגים הם אנשים בעלי עוצמה בארגון. אנשים אלה יכולים להכניס לארגון את הערכים שישמרו את העוצמה בידיים שלהם[4], ולכן יש חשיבות רבה למנהיגות כאשר אנו מדברים על תרבות ארגונית.

בפרק זה אסקור שלוש גישות למנהיגות:

• גישת התכונות;
• הגישה המצבית;
• והגישה הסימבולית.

גישות אלה מייצגות את ההתפתחות התאורטית בתחום חקר המנהיגות ומעבר מפרדיגמה שלטת אחת לאחרת, לאחר שהנחות היסוד של גישה אחת לא אוששו. גישת התכונות - שהייתה הראשונה להיחקר בכלים מדעיים - הופרכה, לאחר שלא נמצאו תכונות עליהן ניתן להצביע כמשותפות למנהיגים. גישה זו הוחלפה בשנות הארבעים של המאה הקודמת בגישה המצבית, שהנחת היסוד שלה הייתה, חיפוש אחר אפקטיביות המנהיג במצבים שונים. גם גישה זו לא נתנה תשובה משביעת רצון לשאלת המנהיגות, מפני שראתה במצב ובכפיפים את הגורם המשפיע על המנהיג, ולא נתנה למנהיג עצמו מקום.

כיום, אחת הגישות הדומיננטיות להבנת מושג המנהיגות היא הגישה הסימבולית שאחד המודלים שלה, המנהיגות המעצבת, מסבירה את הצלחת המנהיג כמי שמשפיע על רגשות הכפופים אליו ומעוררת אותם לעשיית מעל ומעבר לנדרש. לדעתי והערכתי, גישה זו שיש בה נגיעה ברגשות היא בעלת פוטנציאל לשנות ערכי יסוד בתרבות המשטרה, לרבות יכולת לשנות מושכלות יסוד. מנהיגות נשית, כפי שאראה בהמשך, היא בעלת פוטנציאל של הנעה תוך נגיעה ברגשות הכפיפים. לכן, לדעתי, יש בה את היכולת לשנות את התרבות המשטרתית.

גישת התכונות

רונן (1996) מסכם את עיקרי גישות המנהיגות שנחקרו בכלים מדעיים. בהתייחסו לגישת התכונות  הוא טוען כי הנחת היסוד שלה היא שהמנהיג ניחן בתכונות יוצאות דופן אשר מכוחן יש לו השפעה על הארגון.

תומס קרלייל, בן המאה ה-19 (ראו תמונה משמאל), היה הראשון לנסח את התאוריה המכונה "האדם הדגול" (Great Man Theory); שהניחה, כי למנהיג יש תכונות יוצאות דופן מכוחן הוא משפיע על הקבוצה.

[תמונת תומס קרלייל משמאל היא נחלת הכלל]

מחקרים שבדקו הנחה זו, ניסו לאתר מכנה משותף בין תכונות אופי המייחדות מנהיגים, אך  למעשה לא נמצאו תכונות שקיומן יכול לנבא מי יכול להיות מנהיג.

המחקר האמפירי הראשון שניסה לאשש את תאוריית האדם הדגול נערך בידי טרמן בשנת 1904, בקרב תלמידים בכתות הנמוכות של בית הספר. מאחר וגישת התכונות הניחה כי אדם נולד עם תכונות מולדות של מנהיגות הניתנות לזיהוי, הרי שאוכלוסיית המחקר המתאימה לזיהוי תכונות אלה יכולה להיות גם תלמידים צעירים.

מחקרו של טרמן נערך בקרב מדגם של 100 תלמידים שחולקו ל-25 קבוצות בנות 4 תלמידים, כאשר בשלב הראשון התלמידים בכל קבוצה חלקו מאפיינים משותפים (מוצא אתני, רמת הכנסה משפחתית וכו'). על כל קבוצה הוצב תצפיתן שתיעד את התנהגות התלמידים במשימות שונות תוך ניסיון לאתר את המנהיג ביניהם. בנוסף, קיבל טרמן מהמורים חוות דעת על תכונות מנהיגותיות בקרב התלמידים; ולבסוף, בכל קבוצה התבקשו התלמידים לציין מי היו רוצים להיות, מתוך הנחה שתלמידים המזדהים עם מנהיגים יציינו את שמות התלמידים הנתפסים בעיניהם כמנהיגים.

בהמשך המחקר, עורבבו קבוצות התלמידים, מתוך הנחה שאם תכונות מנהיגות הן אכן מולדות הן תבואנה לידי ביטוי בכל מבנה קבוצתי אפשרי. סיכום המחקר הפריך את תאוריית התכונות, מפני שלא נמצאה רשימת תכונות שקיומה אצל אדם מסוים יכול לנבא כי יהיה מנהיג וכן, מי שנתפס כמנהיג בסבב הראשון, לא בהכרח התגלה כמנהיג בסבבים המאוחרים יותר. מחקרים נוספים לא אוששו את תיאורית התכונות ולפיכך, נסללה הדרך לגישה מחקרית חדשה הלא היא המנהיגות המצבית.

[בתמונה: ניצב גילה גזיאל, ראש אגף משאבי אנוש. התמונה: דוברות המשטרה]

אפקטיביות המנהיג בהשגת מטרות הקבוצה

הגישה המצבית היא גישה שהחלה להתפתח לאחר שגישת התכונות לא הצליחה לאושש באופן עקבי את השערותיה לאפיון המנהיג. במהלך מלחמת העולם השנייה הזמין הצי האמריקני מאוניברסיטת אוהיו מחקר בנושא המנהיגות, מתוך כוונה לעשות שימוש בממצאי המחקר לצורך הכשרת מפקדים. מחקרי אוהיו פתחו כיוון חדש בחקר המנהיגות, בו המוקד היה חיפוש אחר התנאים בהם אפקטיביות המנהיג בהשגת מטרות הקבוצה תהיה מקסימלית.

הרעיון המכונן בגישה זו - שכונתה הגישה המצבית - היה, שעל מנת שהמנהיג יהיה אפקטיבי בהשגת מטרות, עליו להתחשב בשני משתנים חשובים:

• האחד, המשימה שיש להשיג;
• והשני, הקבוצה.

לכאורה, בין שני משתנים אלה קיים מתח, מפני שנראה כי התמקדות בהשגת המטרה עלולה לבוא על חשבון הקבוצה; והתחשבות יתר בקבוצה עלולה לבוא על חשבון השגת המשימה. מנהיג אפקטיבי , טוענת גישה זו, צריך לזהות את המצב הנכון בו עליו להחליט אם לנקוט גישה יותר משימתית, או יותר קבוצתית, על מנת להשיג את המטרה.

שני מודלים חשובים בגישה זו היא תיאורית התלות של פידלר והסריג הניהולי של רדין, שעליהם לא ארחיב. רק אציין כי שני מודלים אלה עושים שימוש במשתני המשימה והקבוצה, כדי לזהות את המצב הנכון בו על המנהיג להפעיל גישה משימתית או חברתית.

יש לציין כי גם הגישה המצבית במנהיגות הגיעה לסוף דרכה כפרדיגמה מקובלת בחקר המנהיגות, מפני שהיא ראתה במנהיג מעין "זיקית" המשנה את צבעיה על פי המצב; ולא נתנה הסבר לתופעות מנהיגותיות, שבהן, מנהיגים השיגו מטרות, מבלי להתחשב במצב. בעצם, הם שינו את המצב ולא היו עבדים לו. עתה, בשלה העת לגישה חדשה בחקר המנהיגות.

[בתמונה: Uma Behra, מפקדת המשטרה של Kozhikode בהודו]

הגישה הסימבולית

בשנת 1985 התפרסם מאמרו של ברנרד בס, "מנהיגות: טוב, טוב יותר, הכי טוב" (Leadership: Good, Better, Best) שסלל את הדרך לפרדיגמה חדשה בחקר המנהיגות. בגישתו טבע בס שני מושגים חדשים: מנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת שהעמידו את חקר המנהיגות במקום שונה ופתח את התחום לרעיונות חדשים.

מנהיגות מעצבת (Transformational Leadership) היא מנהיגות, שאינה פועלת בהתאם לנורמות בארגון, אלא מעצבת אותן מחדש. באמצעות מנהיגות זו, ניתן לשנות או לשפר את התרבות הארגונית. המנהיגות המעצבת היא מנהיגות  שמעוררת רגשות. הרגשות מעודדות את המונהגים לעשייה של "מעל ומעבר" לנדרש.

מנהיגות מתגמלת (Transactional Leadership) מבוססת על יחסי תמורה בין מנהיג למונהג, ועל תיאום ציפיות ביניהם. המנהיג מפעיל מערכת אמצעים של שכר ועונש במסגרת הנורמות והתרבות המקובלות של הארגון. המשוב של המנהיג יהיה באמצעות שכר ועונש, וישקף את רמת הביצוע של המונהג. המנהיגות המתגמלת היא מנהיגות שמעודדת לעשיית הנדרש בלבד.

המנהיגות המתגמלת היא מודל שמציגה את המנהיגות הברורה ביותר: המנהיג מגדיר באופן ברור את המטרות והיעדים ואת התגמול המוצע למי שעומד בציפיות. המנהיגות המעצבת, מניעה את המונהגים לעשות יותר ממה שהתבקשו. מנהיגות זו מבוססת על מחויבות תוך יצירת אמון ורגשות.

בס ואבוליו (1999) פיתחו את מודל הטווח המלא של המנהיגות ובו קבעו סולם של מנהיגות אפקטיבית – לא עוד שתי דרגות של מנהיגות מתגמלת ומעצבת, אלא מדרג של רמות מנהיגות בעלות גווני ביניים, למן הנמוכה ביותר (היעדר מנהיגות) ועד האפקטיבית ביותר (כריזמטית).

מודל הטווח המלא של המנהיגות העמיד סולם בן 9 שלבים, בהם השלבים הנמוכים סווגו תחת גישת המנהיגות המתגמלת, והשלבים העליונים תחת גישת המנהיגות המעצבת. מודל הטווח המלא משמש ככלי לאבחון מנהיגותי ותוקף באלפי מקומות עבודה ונחשב ככלי מהימן לאבחון רמת המנהיגות ולשיפורה. הנקודה החשובה במודל זה לצורך עבודה זו הוא יכולתה של המנהיגות המעצבת לפרוט על רגשות ולהניע את הכפיפים לעשיית מעל ומעבר לנדרש. אבל, האם יש בה את הפוטנציאל לשנות תרבות ארגונית?

בהתייחסם לתרבות ארגונית טוענים בס ואבוליו (Bass & Avolio, 1993) כי מנהיגות מתגמלת פועלת בתוך התרבות הארגונית הקיימת, בשומרה על הכללים הקיימים והנורמות. המנהיגות המעצבת לעומתה, משנה את התרבות הארגונית, תחילה על ידי הבנתה של התרבות, ואז, בשינויה ובעיצוב חזון חדש ושינוי הערכים והנורמות.

[בתמונה: O’Sullivan- מפקדת המשטרה בדבלין, אירלנד]

לצורך אבחון התרבות הארגונית בנו השניים מדד לסוג התרבות הארגונית (על פי שאלונים המועברים בארגון); ובעקבות מחקרי שדה רבים, יצרו טיפולוגיה לסוגי תרבות ארגונית, אבחון היכול לסייע בשינוי תרבות ארגונית.

בטיפולוגיה שלהם, 6 רמות של תרבות ארגונית, החל מתרבות ארגונית המקבלת שינויים; וכלה בתרבות ארגונית כאוטית ואנרכית (תרבות "פח הזבל" בלשונם). מתוך טיפולוגיה זו אציין מספר מאפיינים של שתי טיפולוגיות, היכולות לאפיין את משטרת ישראל:

• האחת, תרבות ארגונית המבוססת על הסכמות: מדובר בתרבות ארגונית המאופיינת בעיקר במנהיגות מתגמלת ובמחסור במנהיגות מעצבת. האינטרס האישי הוא החשוב מהאינטרס הארגוני ויש עדיפות למטרות הטווח הקצר. יש תשומת לב רבה לפיקוח, להכוונה ולנהלי קבע. יש "כללי משחק" שצריך לנהוג על פיהם. המבנה הארגוני יציב, ריכוזי והדוק וקיימת בו שרשרת פיקוד ברורה והוראות יורדות מלמעלה למטה ולעובדים יש שיקול דעת מועט.
• והשנייה, תרבות ארגונית המבוססת על אכפתיות נמוכה (תרבות של "עוברים ושבים" בלשונם). הארגון מתואר כארגון של עוברים ושבים עם מעט איכויות של מנהיגות מעצבת, השינוי בו מועט וקבלת סיכונים אינה מקובלת.

איני טוענת כי משטרת ישראל עונה במדויק על מאפייני הטיפולוגיות האלה, אבל ביחידות שונות ניתן לצפות במאפיינים שתוארו. לכן, השימוש במודל הטווח המלא של המנהיגות יכול לסייע בשינוי התרבות הארגונית. מי אם כן יכול לעשות זאת? כפי שכבר ציינתי יש במנהיגות הנשית את הפוטנציאל לשנות תרבות ארגונית מפני שיש בה יסודות מוצקים של מנהיגות מעצבת. אשר על כן, אסקור כעת את המיוחד במנהיגות נשית ובמכשולים העומדים בפני מימוש הפוטנציאל שלה באופן כללי ובמשטרה בפרט.

נשים מנהלות – חסמים לקידום נשים

מדינת ישראל הצהירה ביום הקמתה על כינונו של שוויון מלא בין המינים. במגילת העצמאות נקבע כי המדינה תקיים "שוויון חברתי ומדיני גמור לכל אזרחיה בלי הבדל דת, גזע ומין".  עד המאה ה-20, יציאת נשים לעבוד לא הייתה מקובלת, על אחת כמה וכמה, משרות הניהול אל היו מאוישות בידי נשים. עם כניסת הטכנולוגיה ועלייה ברמת ההשכלה, החלו נשים להשתלב במקומות עבודה מחוץ לביתן.

רונית קרק (2009), טוענת כי מספרן ההולך וגדל של נשים בעמדות ניהול בעשורים האחרונים מעורר עניין גובר בנשים בעמדות סמכות ומנהיגות. בארצות הברית, לדוגמה, מספר הנשים בעמדות ניהול שילש עצמו בשלושת העשורים האחרונים של המאה העשרים. מספר העסקים הקטנים בבעלות נשים גדל במידה ניכרת ונשים נכנסו לעמדות פוליטיות, אם כי באופן ניכר יותר ברמה המוניציפלית.

עם זאת עדיין נדיר לראות נשים בעמדות בכירות בארגונים גדולים. לדוגמה, ב־ 500 החברות המובילות בארצות הברית רק 10% מהמנהלים הבכירים הן נשים ובדרגים הבכירים ביותר ישנן רק 4% נשים והן מהוות פחות מ־ 3% ממקבלי השכר הגבוה ביותר. ייצוג הנשים בניהול ובעמדות מנהיגות בישראל דומה, ומספרן אף מצומצם יותר מייצוגן בארגונים בארצות הברית.

[בתמונה: מפקדת המשטרה בדרום וולס, Mick Fuller] 

בספרות המקצועית מתוארים חסמים המונעים מנשים להתמנות למשרות בכירות, ובין הבולטים שבהם: דעות קדומות, תרבות ארגונית מפלה ותפיסות חברתיות מסורתיות. חסמים אלה מכונים, "תקרת זכוכית", מונח מטפורי המבטא אפליה סמויה בין נשים וגברים.

רוסו (תשס"ג), בדקה שילוב נשים והשתלבותן במשרות ניהול והראתה כי למרות שנשים שולבו באופן ניכר בכוח העבודה בארץ, עדיין אחוז הגידול בתפקידי ניהול המאוישים על ידי נשים אינו נמצא בהתאמה לאחוז הנשים העובדות. הסיבה הראשונה לאחוז נמוך של נשים בתפקידי ניהול הוא ההטבה הסוציאלית של שעות עבודה. למרות שבשנים האחרונות ההטבה אינה ניתנת לנשים בלבד, הרי היא עדיין מזוהה עם נשים, ועדיין מרבית העובדים שמנצלים הטבה זו הן נשים. ישיבות הנהלה רבות מתבצעות דווקא בשעות מאוחרות, השעה שבה הורים, בעיקר אימהות, כבר לא נמצאים בעבודה, אלא נמצאים עם ילדיהן לאחר סיום שעת הגן / ביה"ס.

סיבה שנייה למיעוט נשים בתפקיד ניהול, היא רשתות חברתיות. בעוד נשים בדרך כלל נמצאות עם ילדיהן לאחר שעות העובדה, לגברים יש יותר זמן ליצירת קשרים בלתי פורמליים כגון: מפגשים חברתיים לאחר שעות העבודה, או בשעות העבודה המאוחרות. נשים שעובדות פחות שעות, נחשפות פחות לקיום הרשתות החברתיות.

למרות החסמים לקידום נשים למשרות ניהול, לנשים יש תכונות מנהיגותיות ייחודיות, שיכולות להשפיע לטובה על הארגון, גם אם הן עובדות פחות שעות. במחקר שהתבצע על ידי הוועדה לקידום האישה בכנסת (לוטן, 2005), מצאה החוקרת דפנה דיזרעלי  כמה היבטים שבהם באה לידי ביטוי ההטיה נגד נשים בארגונים, המכונה "תקרת הזכוכית":

• קידום – באופן טיפוסי, נשים מתקדמות לעמדות ניהול בדרך של התקדמות באותו ארגון,ואילו גברים מתקדמים בדרך של מעבר מארגון לארגון.  מחקרים הראו כי לנשים יש צורך תמידי להוכיח את עצמן ולכן הן מרגישות בטוחות יותר בארגון שבו הן וכישוריהן כבר מוכרים וידועים.
• חסימת הזדמנויות – גברים מועדפים על פני נשים, גם אם כישוריהם פחותים.
• גישה מוגבלת למידע – בפרט למידע על משרות פנויות,  הטיה שנובעת במידה רבה מהדָרת נשים מרשתות חברתיות.
• זכאות מופחתת – מתן יותר הטבות לגברים בהשוואה להטבות הניתנות לנשים.
• השתקה – מנהלות מהססות מלהתריע על מקרי אפליה שהן נתקלות בהם, מתוך חשש שהדבר עלול לפגוע במוניטין שלהן.
• תרבות לא רשמית – כגון מפגשים ושיחות לא פורמליות בין מנהלים בחברה.

[מפקדת מרחב איילון, ניצב משנה סיגל בר צבי: מפקדת השטח הבכירה היום במשטרת ישראל]

חסמים בקידום נשים במשטרת ישראל

דו"ח מבקר המדינה שיצא לאור בשנת 2014, בנושא ייצוג נשים בתפקידים הבכירים בשירות הציבורי, מצא כי בשירות המדינה  קיים היעדר ייצוג הולם של נשים בתפקידים בכירים בשירות הציבורי. מדו"ח ביקורת זה עולה כי יש אפליה מגדרית בשירות המדינה לייצוג נשים בתפקידי ניהול. מן הדוח עולה גם כי במשטרת ישראל שוררת תרבות ארגונית מושרשת של הפליית נשים, זאת לצד ארגונים ממשלתיים נוספים שמתאפיינים באפליה זו. הדו"ח שבדק את מצב תפקידי הניהול הבכיר על ידי נשים במשטרת ישראל העלתה את הממצאים הבאים:

במשטרת ישראל משרתים כ- 27,500 שוטרים בתפקידי שטח ובתפקידי מטה, כ- 23% מהם נשים. עלה, שבמשטרה לא הייתה מדיניות בנושא קידום נשים לתפקידים בכירים, לא היו הנחיות בנושא ולא מונתה ממונה על מעמד האישה. ייצוג הנשים בתפקידים בכירים הוא נמוך ביותר, ובדרגים מסוימים אין להן ייצוג כלל. ממצאי הביקורת מעלים חשש כי בצמרת הארגון לדורותיה שוררת תרבות מושרשת של אפליית נשים ולכן היא עיוורת לקיומם של חסמים מהותיים המונעים את קידומן של נשים לתפקידים בכירים, ואשר לפחות חלקם נעוצים בהשקפות ובתפיסות של העומדים בראשה. בעקבות הביקורת החליטו השר לביטחון הפנים והמפכ"ל להקים יחידה לשוויון מגדרי במשטרה שתהיה כפופה במישרין למפכ"ל ומינו ליחידה מנהלת שהיא חברה בסגל הפיקוד הבכיר של המשטרה.

יתרונות בקידום נשים לתפקידי ניהול

במסגרת המחקר שהתבצע בכנסת, ע"י ידי הוועדה לקידום האישה (לוטן, 2005) שולבו מסקנות של מחקר אחר שבצע  ארגון "Catalyst", ראה [5]. ארגון זה בחן את היתרונות של נשים בשילובן בעמדות ניהול והמסקנה הייתה כי חברות שהיה בהן שיעור גבוה יותר של נשים משפיעות הציגו תוצאות עסקיות טובות יותר מחברות שהיה בהן פחות ייצוג לנשים. אלה עיקרי הממצאים במחקר על אודות נשים בתפקידי ניהול:

• נשים שפרצו את "תקרת הזכוכית" והגיעו על אף כל הקשיים לעמדות השפעה בארגון, הן בממוצע מנהלות טובות יותר מעמיתיהן הגברים.
• חברות אשר מאפשרות גיוון מגדרי בהנהלותיהן, כלומר אינן מגבילות את עצמן להעסקת גברים מנהלים בלבד, מגדילות את מאגר כוח-האדם המוכשר הפוטנציאלי.
• נשים הן חלק מכוח הקנייה של הארגון, ועל כן יש בהעסקתן בתפקידי ניהול כדי לתרום להישגים הפיננסיים שלו.
• חברות המקדמות נשים לתפקידים בכירים, נוטות להיות חברות בעלות מדיניות ותרבות ארגונית המעודדות ניצול מקסימלי של נכסיהן המגוונים.

רוזנר (Rosner, 1990), מאפיינת את סגנון המנהיגות והניהול של נשים על פי המאפיינים הבאים:

• שיתופיות – עידוד העובדים לשתף ברעיונותיהם, וכן שיתופם בהחלטות הארגון.
• חלוקת הכוח והאינפורמציה – שיתוף העובדים באינפורמציה הקיימת, ביזור תפקידים.
• חיזוק הערך העצמי – על ידי שיתוף העובדים באינפורמציה, ביזור תפקידים ושילובם בהחלטות הסופיות, המונהגים מקבלים תחושה של חיזוק הערך העצמי שלהם. הם מרגישים חלק מהאנשים החשובים.

[בתמונה: מפקדות תחנות משטרה שמונו בשנת 2017. יעד המפכ"ל אלשייך הוא מינוי 14 מפקדות תחנה עד תום כהונתו. מימין לשמאל: סנ"צ מרי דניאלי, שתפקד על תחנת נהריה; סנ"צ מירב וגנר, שמונתה למפקדת תחנת כפר כנא; וסנ"צ אתי בוחניק, המפקדת החדשה של תחנת קרית גת. מקור התמונה: דוברות המשטרה (פייסבוק)]

מיכל חמו לוטם[6] (2012) סוקרת את היתרונות של נשים מנהלות ומדגישה את העובדה כי סגנון הניהול הנשי בעל יתרונות מאוד חשובים. שני יתרונות בולטים לניהול הנשי:

• סגנון דמוקרטי;
• ושיתופיות.
• אלה תורמים ליתרון נוסף, שהוא הגברת המחויבות של העובדים לארגון. עובדים שמשתפים אותם בקבלת החלטות, מרגישים מחויבים יותר לארגון ועושים, בדרך כלל, יותר ממה שהתבקשו (סגנון מנהיגות מעצבת).

חמו לוטם טוענת כי  מנהלות ומנהלים במאה העשרים ואחת צריכים לדעת להוביל גם בסגנון משתף, כך הם מרווחים כמה דברים בעת והעונה אחת: נשים מאופיינות ביצירת  מחויבות ותחושת בעלות ואחריות בקרב הצוות. יש  כאן שלושה יתרונות שונים, המחויבות הגוברת של הצוות למשימה, הבעלות של הצוות על המיזם או הארגון, וכמובן לקיחת האחריות על התוצאות. בנוסף, קבלת החלטות איכותיות יותר, מפני שהמנהלת נוטה להסתמך על חכמתם של העובדים, דבר התורם לקבלת החלטות טובות יותר.

במחקר שערכו איגלי ועמיתיה (Eagly et al., 1995) בדקו החוקרים סגנונות ניהול של נשים אל מול סגנונות ניהול של גברים. הם התמקדו בשני סגנונות ניהול:

• משימתי – סגנון שמתמקד במשימות ופחות באנשים.
• דמוקרטי – סגנון משתף אל מול סגנון  אוטוקרטי ריכוזי, לא משתף.

על פי תוצאות המחקר, לא נמצא שוני מובהק בין נשים לגברים בסגנון ניהול משימתי, אך נמצא הבדל דווקא בסגנון הניהול הדמוקרטי. נשים מנהלות מאפיינות בסגנון ניהול דמוקרטי יותר מאשר גברים.

קרק (2009) מביאה גם היא את המחקר של איגלי ועמיתיה, וטוענת כי המחקר המסכם שלהם שכלל כ־ 50 מחקרים מוקדמים מ־ 1985 עד 2001 מצא שיש הבדל קטן אך מובהק, המראה שנשים משתמשות יותר במנהיגות מעצבת. בפרק הקודם, בחנתי את מודל טווח המנהיגות המלא של אבוליו, וסקרתי את מאפייניה של המנהיגות המעצבת, אשר היא מבוססת על רגשות ובמרכזה השיתופיות והעצמת המונהגים. קרק מדגישה כי הממצאים בתחום סגנונות המנהיגות והניהול מלמדים שמנהיגות מנהלות נוהגות בדרכים הגורמות למוטיבציה אצל הכפופים, מראות אופטימיות והתלהבות ביחס למטרות עתידיות, מציבות חזון מלהיב של העתיד, מפתחות את הכפופים, מתייחסות אליהם באופן אישי ומתגמלות יותר עובדים על התנהגות ראויה. התנהגויות אלה עולות בקנה אחד עם הממדים הגבוהים של מודל הטווח המלא של המנהיגות ומניחות את הבסיס להנחה כי נשים מנהיגות נחנו ביכולת להפעיל מנהיגות מבוססת רגשות שיש לה את הפוטנציאל לערער גם על הרבדים העמוקים של התרבות הארגונית.

מתודולוגיה

שיטת המחקר

המחקר נעשה בגישה איכותנית שכלי המחקר הוא הריאיון המובנה. בחרתי בשיטת מחקר זו המאפשרת לי לעמת את עמדותיהם נשים מפקדות במשטרת ישראל עם גישות תיאורטיות שהוצגו בסקירת הספרות ולברר האם התפיסות והחוויות הסובייקטיביות של נשים מפקדות  במשטרת ישראל מאששות או מפריכות את ההשערה שנשים בתפקידי פיקוד בכיר יכולות לשנות תרבות משטרה.

אוכלוסיית המחקר

המחקר מבוסס על ראיון בן ארבע שאלות. במחקר לקחו חלק עשרה שוטרים (שש נשים וארבעה גברים).  במחקר זה מצאתי לנכון לחקור שוטרים בעלי וותק רב במשטרה, אשר התנסו הן ביחידות בהן הייתה מפקדת אישה והן ביחידות עליהן גבר. כמו כן, כלל הנחקרים ביצעו תפקידי שטח ותפקידי מטה, דבר אשר יש להם ראיית רחבה על המשטרה ועל הפיקוד שלה. כלל הנחקרים הם בדרגות הביניים – רפ"ק.

[בתמונה: סגן המפכ"ל של משטרת WA, קטרין בורן]

כלי המחקר

במסגרת עבודתי, החלטתי לבדוק מה חושבים קציני משטרה על המאפיינים הייחודים של נשים בתפקידי פיקוד. שאלתי ארבע שאלות שכוונו לאתר דפוסים שונים ביחידות עליהן מפקדת אישה,  ולהשוות ממצאים אלו לסקירת הספרות.

את הראיונות ביצעתי בתום סקירת הספרות, לאחר שכבר הייתי בקיאה במחקרים על תרבות אירגונית, מנהיגות ונשים כמנהלות, וזאת על מנת לשוות את הלך הרוח בארגון למחקרים. השאלות ששאלתי נגזרו מהמודלים התיאורטיים אותם סרקתי.

הראיונות בוצעו בתנאי משרד, כאשר הן המרואיין והן אני לוקחים פסק זמן מהעבודה ולא ענים לטלפונים שגרתיים.  עלי לציין כי עם תחילת הריאיון הבטחתי אנונימיות למרואיינים, על מנת להשיג שיתוף פעולה וגם על מנת לקבל תשובות כנת ואמיתיות, מבלי לחשוש מהשלכות עתידיות בארגון.  כלל המרואיינים שיתפו פעולה ברצון רב וענו מרצונן החופשי על כל השאלות, כאשר אחת המרואיינות אף הציעה להרחיב את השאלון ולחלקו כסקר בהכשרות שמנוהלות על ידי המרכז למנהיגות.  לאחר שסיימתי לראיין, סיכמתי את התשובות והעלתי על כתב את כלל התובנות שעלו מכל שאלה.

השאלות ששאלתי הן:

• האם יש הבדל בתרבות הארגונית ביחידות שבהן יש מפקד גבר ליחידות שעליהן מפקדת אישה?
• מהם לדעתך, המאפיינים של יחידה שבראשה עומדת מפקדת?
• האם לדעתך יש שוני בין אישה בתפקידי פיקוד בכיר לאישה בתפקידי פיקוד זוטר בהתייחס לתרבות האירגונית?
• מהם לדעתך, היתרונות של פיקוד המנוהל על ידי אישה?

ממצאים

האם יש הבדל בתרבות הארגונית ביחידות שבהן יש מפקד גבר ליחידות שעליהן מפקדת אישה?

מרבית הנשאלים, טוענים כי קשה להצביע על הבדלים בתרבות הארגונית בין יחידות שעליהן מפקד גבר ליחידות שעליהן מפקדת אישה, מאחר שהתרבות הארגונית במשטרה משפיעה על היחידות ולא ההיפך.

נתון נוסף שמתייחס למשטרת ישראל, אשר בגינו הקשה על הנשאלים לציין כי יש הבדלים בתרבות ארגונית של יחידות עליהן מפקדת אישה, הוא שיחידות אלה נמצאות במיעוט. מתוך סף השוטרים, אחוז השוטרות עומד על 23% בלבד. כאשר מדובר בתפקידי פיקוד, אחוז הייצוג לנשים הוא קטן יותר, בעיקר ביחידות ייעודיות.

לאורך השנים, ממוצע החניכים המסיימים קורס קצינים ייעודי נע בין 110 ל-120 שוטרים, כאשר מתוכן באופן קבוע אין יותר מ-10 אחוז נשים. כיום, אישה, בדרגת פיקוד בכירה במגזר הייעודי, היא עדיין דבר חריג. כך גם ביחידות ייעודיות גדולות כמו תחנה / מרחב שעליהן מפקדת אישה.

בסבב המינויים האחרון, מונו שלוש מפקדות תחנה (ק. גת, כפר כנא ונהריה; ראו תמונות למעלה), ובתפקיד ממ"ר ישנה אישה אחת בלבד (ראו תמונה למעלה). ביחידות שעליהן מפקדות נשים ניתן להבחין במאפיינים  ייחודיים, אותם אסקור בהמשך, אך עדיין, התרבות הארגונית מחלחלת ליחידות ולא להיפך. ניתן ליצור תת תרבות ארגונית ביחידה, אך עדיין, זה קשה מאוד, מאחר שהמפקדים מתחלפים, ואין אפשרות לבדל לאורך זמן את התרבות הארגונית ביחידה.

[בתמונה: ניצבת בגמלאות, אסתר דומיניסיני, לשעבר, ראש אגף משאבי אנוש וראש אגף הקהילה. עד היום, נשים הגיעו במשטרה לדרגות בכירות, רק בתפקידי מטה; התמונה נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי Aryeh Gal קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 3.0]

מהם לדעתך, המאפיינים של יחידה שבראשה עומדת מפקדת?

המאפיינים הבולטים ביחידות עליהם מפקדת אישה באים לידי ביטוי:

• בדגש על הפרט ותשומת לב לפקודים;
• באיזון בין משפחה לקריירה וניהול זמן בהתאם לתכנון.
• נשים, ובפרט אימהות, נוטות לניהול זמן ממוקד במשימות ופחות בשיחות חולין ביחידה, על מנת להספיק ולעמוד ביעדים ולא על חשבון המשפחה.

ממצאים אלו מלמדים כי המפקדת שמה דגש על מנהיגות מבוססת רגשות. היא מתייחסת לפקודיה, פחות באמצעות הדרגות, ובדרך כלל תעורר בהם רגשות. מנהיגות מבוססת רגשות, גורמת לפקודים לבצע את משימותיהם הרבה מעבר למה שמצופה מהם. הם מוכנים 'ללכת באש ובמים' עבור מפקד שמעורר בהם רגשות טובים (או סולדים ממנו ולא מוכנים לעשות את משימותיהם אם מדובר ברגשות שליליים). מאפיין של מנהיגות מבוססת רגשות, יכולה לקדם מאוד את היחידה, בעיקר לאור העובדה שאנשים מוכנים לעשות יותר ממה שמצופה מהם.

האם לדעתך יש שוני בין אישה בתפקידי פיקוד בכיר לאישה בתפקידי פיקוד זוטר בהתייחס לתרבות הארגונית? 

מרבית הנשאלים טוענים כי אין הבדלים בין נשים מפקדות שוטרות לנשים מפקדות בכירות. יחד עם זאת, חלק מהנשאלים טוענים, כי ככל שהאישה בכירה יותר, היא מסגלת לעצמה דפוסים שמתאימים לתרבות הארגונית  הכללית, ודפוסי ניהול ופיקוד גבריים.

הצגתי בסקירת הספרות את היתרונות של נשים בתפקידי ניהול. לכן, ייתכן שהארגון צריך להעניק הזדמנות שווה לנשים ולעודד אותן להגיע לתפקידי פיקוד בכיר, לא רק מתוך שוויון הזדמנויות, אלא גם כדי לעודד אותן להביא לידי ביטוי את היכולות המיוחדות שלהן.

נשים בעמדות מפתח יכולות להביא לידי ביטוי יתרונות כדוגמת: איזון בין קריירה למשפחה ותכנון מוקדם.

ארגון שמעודד דפוסי פיקוד גבריים, גורם לנשים לסגל לעצמן את הדפוסים הגבריים; ולכן, היתרונות של הנשים מטשטשים.

מהם לדעתך, היתרונות של פיקוד המנוהל על ידי אישה?

דעות הנשאלים נחלקים לשניים.

• מצד אחד, חלק מהנשאלים טוענים כי יש יתרונות בולטים ליחידות עליהן מפקדת אישה. היתרונות באים לידי ביטוי בתכנון נכון יותר של זמן לצורך מיקוד במשימות והתמקדות בחיי משפחה. כמו כן, מפקדות נשים שמות דגש על האינדיבידואל והאנושיות ביחידה.
• מצד שני, חלק מהנשאלים טוענים כי היתרונות אינם תלויים מגדר, אלא באישיות המפקד בלבד. עלי לציין, כי ייתכן כי דעות אלו נובעות מהחשיבה כי נשים מסגלות לעצמן דפוסי ניהול ופיקוד גבריים,  ולכן לדעתם היתרונות אינם תלויים במגדר אלא באישיות.

[בתמונה: ניצב בגמלאות אינה וולף, ששימשה כראש האגף לתמיכה לוגיסטית במשטרה. התמונה: דוברות משטרת ישראל]

דיון וסיכום

לאחר שסיימתי את שלב הראיונות, נוכחתי לדעת, כי באופן כללי, קציני משטרה אכן חושבים שיש הבדלים בדפוסי פיקוד על רקע מיגדרי, אך יחד עם זאת, רבים מהם חושבים כי עדיין הנשים אינם בעלות השפעה רבה על התרבות האירגונית של המשטרה.

ראשית אתייחס להבדלים בדפוסי הפיקוד של הנשים. מרבית המרואיינים טענו, כי נשים מבססות את המנהיגות שלהן בדגש על הפרט ועל ניהול זמן, המאפשר לאזן בין הקריירה למשפחה.  מנהיגות שמתמקדת ברגשות הפרט, ומכוונת לסייע לו, בדגש על ניהול זמן נכון, היא מאפיין שיש בו יתרון ייחודי, אשר בהתאם לתיאורית המנהיגות של בס ואבוליו, גורמת לפקודים לבצע את המשימות שלהם ואף מעבר לכך.  גם המחקרים  של ריינר, של חמו לוטם ושל איגלי ועמיתיה, אותם הזכרתי בסקירת הספרות, מדגישים את המאפיינים הייחודים למנהיגות נשים, אשר הפרט בו הוא המרכז: שיתופיות ודמוקרטיה, ביזור סמכויות, חלוקת הכוח וחיזוק הערך העצמי.  יחד עם זאת, יש לציין, כי  מרבית המרואיינים טענו, כי למרות המאפיינים והיתרונות של לנשים בעמדות פיקוד, הן לא מצליחות להביא אותם לידי ביטוי, מאחר שהן נוטות לסגל לעצמן עם הזמן מאפייני פיקוד גבריים. לא נמצא במחקר שקיימתי התאמה למחקר של שהתבצע בכנסת באמצעות  ארגון "Catalyst"  . המסקנה שעלתה ממחקר זה הייתה כי חברות שהיה בהן שיעור גבוה יותר של נשים משפיעות הציגו תוצאות עסקיות טובות יותר מחברות שהיה בהן פחות ייצוג לנשים. במשטרה. מתוך דברי המרואיינים, ניתן להסיק , כי אין הבדל בין תוצאות של יחידות בפיקוד גבר לבין תוצאות של יחידה בפיקוד אישה.

בהתאם למחקר שלי, נשים במשטרה אינן מצליחות ליישם את היתרונות המאפיינים אותן, וייתכן כי הסיבה שבנעוצה בכך שהתרבות האירגונית כבר ממוסדת, וקשה להנחיל ערכים ודפוסי פיקוד חדשים או שונים בארגון כה גדול וממוסד.  ממצא זה של קושי בשינוי תרבות ארגונית, תומך במחקר של קמינגס וורלי, שטוענים כי  תרבות אירגונית, המשמשת מקור לחוזק, עלולה להפוך למכשול, כאשר מנסים להטמיע אסטרטגיות חדשות. נשים, אשר מנסות לשלב אסטרטגיות חדשות, המאפיינות אותן, עלולות להיתקל במכשולי אלו. מציינת כי גם ריינר, טען במחקרו כי רוב האזכורים בהקשר של תרבות משטרה הם שליליים. רבים טוענים כי המכשול הגדול לביצוע רפורמות במשטרה היא התרבות שלה. התרבות עלולה לגרום לנשים לסגל דפוסי התנהגות של גברים, ולכן היתרונות שלהן והיכולת להשפיע על התרבות הארגונית לא תבוא לידי ביטוי.

מגבלות המחקר

שתי מגבלות עיקריות במחקר שלי היו: כמות המרואיינים הקטנה והתמקדות בבעלי דרגות פיקוד הביניים בלבד. המחקר שביצעתי לא היה מדגם מייצג, מאחר שהוא התבסס על עשרה מרואיינים בלבד. למרות שהמרואיינים היו בעלי וותק רב במשטרה, שכלל ניסיון בתפקידי שטח ותפקידי מטה וגם ניסיון כפקודים של נשים וגברים, כולם מייצגים את דרג פיקוד הביניים, ולכן התובנות של הדרג השוטר ומנגד, גם התובנות של הדרג הבכיר לא באו לידי ביטוי. נקודה נוספת שמתייחסת לוותק היא השקפת העולם של דור ה-Y, שאינה באה לידי ביטוי, מאחר כלל המרואיינים הם ותיקים ושייכים לדור ה-X.  לדעת, יש להשלים מחקר זה למחקר עומק, שיתמשך לאורך זמן, ויכלול מדגם מייצג של כלל השוטרים בכלל הדרגים, על מנת שנוכל לאפיין באופן מושלם את מאפייני הפיקוד של נשים במשטרת ישראל, ונוכל לתת המלצות לצורך הדגשת היתרונות שלהן ויישומן.

המלצותי

עבודתי התרכזה בשאלה: האם נשים בתפקידי פיקוד במשטרת ישראל, יכולות להשפיע על התרבות הארגונית שלה. על מנת לאשר או להפריך את השאלה, הצגתי מהי תרבות ארגונית, התייחסתי לתרבות הארגונית במשטרת ישראל, הצגתי תיאוריות של מנהיגות, והתייחסתי למאפיינים והיתרונות שיש לנשים בתפקידי פיקוד.

מתוך עבודתי, עולה כי לנשים יש יתרונות ומאפיינים ייחודיים, שיכולים להשפיע לטובה על התרבות האירגונית. נשים שמות דגש על רגשות, ודואגות לאיזון שבין המשפחה לקריירה. מחקרים מוכיחים, כי ניהול מתוך רגשות, גורם לפקודים לבצע את משימותיהם מעל ומעבר לנדרש מהם. מאפיין זה יכול להשפיע על איכות השירות במשטרת ישראל ועל התרבות הארגונית שלה.

יחד עם זאת, אחוז הנשים במשטרה אינו גבוה, והתרבות האירגונית במשטרה עדיין מעדיפה את הניהול הגברי. נשים, אשר רוצות להתקדם, מתאימות את עצמן למאפייני ניהול גבריים, ולכן היתרונות שלהן מטשטשים.  קשה להשפיע על תרבות ארגונית, כאשר האוליגרכיה שולטת בה, ומכתיבה דפוסים שמשרתים אותה. לפיכך, ההמלצות שלי הן להרחיב את כמות המינויים של נשים בתפקידי פיקוד , בעיקר  בתפקידי פיקוד בשטח. יש לאפשר לנשים לעבוד בשעות מוגדרות, ולקבוע את מרבית הישיבות והדיונים בשעות העבודה ולא בשעות המאוחרות, על מנת לאפשר להן להקדיש זמן גם למשפחתן.  חשוב שנשים יהיו בתפקידים שמשמים "רכזת" של קשרים. ככל שנמצאים בתפקיד שמהווה "רכזת" של קשרים, יכולת ההשפעה גבוהה יותר.

[לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר ייצור ידע', לחצו כאן] [לריכוז המאמרים אודות השתלבות נשים בארגונים צבאיים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על קוד הנאמנות, לחצו כאן]

העשרה

• מפקדת משטרה מיוחדת בהודו:

https://www.ted.com/talks/kiran_bedi_a_police_chief_with_a_difference

• פנחס יחזקאלי (2016), המחסור בנשים מפקדות בארגונים צבאיים, ייצור ידע, 30/10/16.
• פנחס יחזקאלי (1999), נושא לימוד: נשים במשטרה, ייצור ידע, 5/12/99.
• פנחס יחזקאלי, (2015), אוי, התרבות הארגונית...
• איתמר לוין (2015), עלילות רפ"ק ענת קצב, קיללה שיקרה וקודמה, מחלקה ראשונה, 23/12/15.
• ע"פ 10994/08, מדינת ישראל נ' רון תורג'מן ואח' / פס"ד].
• פסק הדין של מזל אסתרחן: סע"ש 53819-07-13.
• שלו אורית, יחזקאלי פנחס, נשים במשטרה, משאבי אנוש, ירחון מס'  72, דצמ' 1993, עמ' 24-22.
• יחזקאלי פנחס (1998), גיוס והעסקת נשים במשטרת ישראל – דעות קדומות או בעיות אובייקטיביות, 1/11/98.
  • יחזקאלי פנחס (2015), התרבות הארגונית של המשטרה והרב תרבותיות: פרשת מזל אסתרחן, ייצור ידע, האתר של ד"ר פנחס יחזקאלי, 26/2/15.
  • יחזקאלי פנחס (2016), נשים במשטרת ישראל – תמונת מצב ל- 2016, 5/3/16.

הערות

[1] מתוך אתר האינטרנט http://www.hrus.co.il/category/ניהול-משאבי-אנוש/תרבות-ארגונית-ניהול-משאבי-אנוש

[2] נדלה מאתר http://www.kol-barama.co.il/live/104786/ בתאריך 9.9.2017

[3] נדלה מאתר https://www.xn--7dbl2a.com/wiki, בתאריך 9.9.2017

[4] נדלה מאתר https://www.xn--7dbl2a.com/1999/12/16  ב10.9.2017

[5] גוף מחקר שמטרתו לקדם נשים בעסקים ופועל בארה"ב ובקנדה.

[6] מאמרה "מנהיגות נשים סגנון ויתרונות" נדלה מאתר האינטרנט http://www.dr-hemmo.co.il/

מקורות

• אבוליו, ברוס. (1999). "הטווח המלא של המנהיגות - בדרך להעלאת רמת האפקטיביות של היחיד, הקבוצה והארגון". בתוך: גונן א. וזכאי א. (עורכים), מנהיגות ופתוח מנהיגות מהלכה למעשה (עמ' 65-87 ). משרד הביטחון ההוצאה לאור.
• וייסבורד דוד, אורית שלו, ומנחם אמיר. (2001). "השיטור הקהילתי בישראל: מחקר הערכה". ירושלים: המכון לקרימינולוגיה, האוניברסיטה העברית.
• לוטן, אורלי. (2005). "נשים בעמדות ניהול". הכנסת – מרכז מחקר ומידע.
• רוסו אנה. (תשס"ג). "נשים מנהלות ומנהיגות". במכללה שער שלישי: נשים ומגדר, כרכים 14 – 15: 179 – 196.
• דו"ח הוועדה לקידום נשים בשירות המדינה. (2014). יו"ר הוועדה שטאובר דלית.
• קרק רונית. (2009). "איזו מן מנהיגה את". הד החינוך כרך 83 (4): 72 – 76.
• רונן, אביהו. (1989). "המנהיג והקבוצה" בתוך על המנהיגות (עורכים מיכה פופר ואביהו רונן). משרד הביטחון, תל אביב.
• Bass, Bernard. (1985). Leadership: Good, Better, Best. Organizational Dynamics.13(3): 26.
• Bass, Bernard & Bruce, Avolio (1993). Transformational Leadership and Organizational Culture. Public Administration Quarterly, 17 (1): 112-121.
• Alice H. Eagly, Steven J. Karau, and Mona G. Makhijani. (1995). Gender and the Effectiveness of Leaders: A Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 117 (1): 125 – 145.
• Cummings, Thomas and Christopher Worley. (1997). Organization Development and Change. Cincinnati: South-Western College publishing.
• Reiner, Robert. (1986). The Politics of the Police. Bristol: Harvester Press.
• Rosner Judy. (1990). Ways Women Lead. Harvard Business Review 68(6): 119 – 125.
• Skolnick, Jerome. (1966). Justice Without Trial: Law Enforcement in Democratic Society. New York: John Wiley & Sons.

אתרי אינטרנט

• http://www.hrus.co.il/category/ניהול-משאבי-אנוש/תרבות-ארגונית-ניהול-משאבי-אנוש
• http://www.kol-barama.co.il/live/104786/ בתאריך 9.9.2017
• https://www.xn--7dbl2a.com/wiki, בתאריך 9.9.2017
• https://www.xn--7dbl2a.com/1999/12/16  ב-10.9.2017
• http://www.dr-hemmo.co.il/