[התמונה המקורית היא תמונה חופשית, שהועלתה על ידי Dustin Moore לאתר flickr]
[לאוסף המאמרים: 'הכל על מוטיבציה', לחצו כאן]
תודה מקרב לב לד"ר אלי מירון, על תרומתו למאמר
המאמר עודכן ב- 13 באוגוסט 2021
ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות של המכללה לביטחון לאומי, צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.
* * *
המשגה
'תיגמול עובדים' הוא מתן שכר והטבות שונות לעובדים, במטרה להניע אותם, מבחינה פסיכולוגית, לפעול בדפוס ההתנהגות הרצוי לארגון; להעלות את המוטיבציה שלהם, את שביעות רצונם ואת מחויבותם למקום עבודתם. זהו תחום ידע בניהול משאבי אנוש, המתמקד בעיצוב ובתפעול מדיניות תגמול לעובדים שכירים בארגון.
תגמולים הוא אחד משלושה גורמים - ביחד עם שביעות רצון בעבודה ומחויבות ארגונית - שמניעים עובדים; והוא משמעותי יותר משניהם, מכיוון שהוא משפיע, לא רק על התפקוד, אלא גם עליהם (משמע, על שביעות רצון ומוטיבציה) (ראו התרשים למטה):
.
[הכרזה: ייצור ידע]
[להרחבה בנושא הֲנָעָה – מוטיבציה, לחצו כאן] [להרחבה בנושא שביעות רצון בעבודה, לחצו כאן] [להרחבה בנושא מחויבות ארגונית, לחצו כאן]
על פי סקר חברת Alljobs מינואר 2017, התגמולים החשובים ביותר בעיני העובדים הם הכסף והקידום בתפקיד:
[המקור: צילום מסך מתוך סרטון, אצל: אימרגליק, 2017]
הנהלת הארגון יכולה לטפח או לדכא מוטיבציה בעבודה, באמצעות מדיניות התגמול שהיא נוקטת. ככל שהגורם האנושי חשוב יותר לתפוקות הארגון ולהשגת יעדיו, כך נודעת חשיבות מכרעת להעלאת המוטיבציה של עובדיו.
אופן בניית התגמול לעובדים נובע מדרכי הלמידה שלנו
קיימות שתי דרכים בסיסיות ללמידה (ראו התרשים למטה). גישות אלו מכתיבות לנו את אופן בניית התגמול לעובדים (ראו פירוט אחרי התרשים למטה):
- התנהגותית: למידה על ידי התנייה. המושג 'התנייה' משמעו קביעת תנאי, יצירת תלות בין קיומו של דבר אחד לדבר אחר (למשל, קשר בין התנהגות לתוצאה)
- חברתית: למידה על ידי תצפית.
[להרחבה בנושא למידה, לחצו כאן]
[הכרזה: ייצור ידע]
תיגמול על פי הלמידה ההתנהגותית יהיה, הפעלת מסכת שלמה של תגמולים חיוביים ושליליים (כלומר: עונשים) כלפי העובדים. זאת מתוך ההנחה שגדי להניע אנשים לבצע משימות ולהשיג מטרות ארגוניות, צריך לתמרן אותם בעזרת שיטת המקל והגזר. ההנחה היא, שהפרט יתאמץ כדי לקבל את התגמולים (למשל: תוספת שכר) וכדי להימנע מן העונשים (למשל: פיטורין).
[להרחבה בנושא הלמידה ההתנהגותית (הביהוויוריסטית), לחצו כאן]
תיגמול על פי הלמידה החברתית מעניק משקל רב לגורמים אישיים: מבנה אישיות, יכולת, ערכים וסגנון אישי. אלה משפיעים על תהליכי השיפוט שהעובד מפעיל. סינון זה מסביר הבדלים בין-אישיים במוטיבציה: שני עובדים החשופים באותה מידה לדרישות הממונה ולתגמולים, מגיבים אחרת: לאחד חשוב מאוד המשוב של הממונה; האחר 'חסין' מפניו... (בר חיים, 2004, עמ' 195-194)
סוג למידה זה מזוהה עם אלברט בנדורה (Bandura; ראו תמונה משמאל), שהתקומם נגד הגישה ההתנהגותית, והציע לה חלופות.
בנדורה יליד 1925, פסיכולוג וחוקר מרכזי בתחום הפסיכולוגיה החברתית, מהוגי תאוריית הלמידה החברתית-קוגניטיבית ומושג המסוגלות העצמית (self efficacy). גישתו מתמקדת באינטראקציה החברתית-קוגניטיבית של האדם עם סביבתו.
[להרחבה בנושא הלמידה החברתית, לחצו כאן]
תגמולים אמורים לעורר שני סוגי מוטיבציה, שנובעים ממקור שונה, למרות שהשפעותיהם דומות
(ראו פירוט אחרי התרשים למטה)
[הכרזה: ייצור ידע]
מוטיבציה חיצונית (אקסטרינזית)
התנהגות המבוצעת במטרה להשיג תגמול חברתי או חומרי. מקור המוטיבציה הוא תוצאת ההתנהגות.
תכניות תגמול - הבנויות על עידוד מוטיבציה חיצונית - בנויות על שיטת המקל והגזר: מתן תמריצים חיוביים לאדם המבצע את הפעולה הרצויה (הגזר); ושימוש בענישה אם לא יבוצע הדבר על ידו (המיוצגת על ידי המקל).
[בתמונה משמאל: שיטת המקל והגזר... תמונה חופשית שהועלתה על ידי Dave Gray לאתר flickr]
תכניות תגמול כאלה אמורות לכלול, בדרך כלל, שילוב כלשהו של ארבעה מרכיבים:
- שכר (salary);
- עמלה (commission): תשלום הניתן בתמורה לעבודה הכרוכה במתן השירות. תשלום העמלה מצורף לעסקה בנפרד או נכלל במחירה. העמלה מחושבת כאחוז מסוים ממחיר העסקה או בסכום קבוע לעסקה.
- בונוסים (bonuses): תוספת חריגה על עבודה, מעבר לשכר המוסכם.
- וענישה בדרך של אי חלוקת בונוס או קנסות, על אי עמידה במכסות שנקבעו.
מוטיבציה פנימית (אינטרינזית)
מוטיבציה פנימית מתארת כוח מניע חיובי – הגורם לתחושה טובה של שליטה, הגשמה והישג. זאת, בלי קשר לתוצאות מועילות אחרות לעובד ולארגון (בדרך כלל, תגמולים חומריים שונים, תפוקה גבוהה וטובה, התייעלות וכדומה. מדובר במספר מצומצם של מניעים שזוהו במחקרים. הידועים ביניהם הם:
- רצון באוטונומיה;
- שליטה ודחף מתמיד להשתפר;
- דבקות במטרה גדולה;
- אתגר;
- הוכחת יכולת;
- והשגת צדק או הוגנות בעבודה: בהקשר של מוטיבציה פנימית, תוגדר 'הוגנות בעבודה', כנטייה אישית, הדוחפת את הפרט לחתור להוגנות, בלא שיקולי כדאיות!
מקור המוטיבציה הוא ההנאה או תחושת ההצלחה וההישג, הנובעים מהביצוע עצמו.
על פי סולם הצרכים של מאסלו (ראו תיאוריות מוטיבציה בהמשך), מדובר בצרכים ברמות גבוהות של הסולם, שמתעצמים ככל שגדול סיפוקם. זאת, בניגוד לצרכים אחרים, שסיפוקם מחליש את כוחם המניע.
[הכרזה: ייצור ידע]
הקשר שבין תגמולים חיצוניים ותגמולים פנימיים הוא מורכב:
- בעבר, סברו שתגמולים חיצוניים כשכר פוגעים במוטיבציה הפנימית של העובד.
- אח"כ נטען, ששכיחים הרבה יותר מצבים של חיזוקים הדדיים בין מוטיבציה פנימית למוטיבציה חיצונית; וכי. תגמולים חיצוניים מעוררים ומחזקים מוטיבציה פנימית בעבודה, שהתבטאה בנטילת אחריות ובתחושה של שליטה אישית. למשל, עובד שבע רצון כי השלים משימה כלשהי, ובמקביל, המוטיבציה מתחזקת עם קבלת הבונוס(על בונוסים, ראו בהמשך)...
- מקובל היום להניח, שבטווח הקצר, תגמולים חיצוניים מגבים ומחזקים תגמולים פנימיים, אולם לאורך זמן, הם מחלישים אותם (ראו את תיאור מקרה הבוחן, בהמשך).
- הקשר הזה משתנה גם לפי תחומי העיסוק. משמע, יש הבדל בהשפעת התגמולים על עובדי כפיים, ביחס לעובדי ידע (ראו בהמשך).
תגמול איננו ליניארי
לכאורה זה נראה פשוט: ככל שנתגמל עובדים יותר, המוטיבציה שלהם תגבר, והם יתנהגו יותר באופן שבו אנו מעוניינים; ולהיפך: ככל שנעניש על התנהגויות בעייתיות, כמותן תפחת...
הבעיה היא שמוטיבציה של עובדים איננה ליניארית. היא תופעה חמקמקה ועמומה, לא ידועה עד תום, לא לעובדים עצמם ולא להנהלת הארגון (בר חיים, 2004, ע' 195). מכאן, שגם שיטות תגמול ליניאריות תשגנה, לעתים, את המטרה ההפוכה (ראו פירוט בהמשך):
- פעמים רבות אנו בודקים מוטיבציה, ומגיעים למסקנות הלא נכונות...
- פעמים רבות בונים ארגונים תכנית תיגמול לעובדים, במטרה לטפח את המוטיבציה, ומגלים בפועל, שדיכאו אותה.
בודקים מוטיבציה, ומגיעים למסקנות הלא נכונות
האם אנחנו מודדים נכון? הרי מדידה משקפת מוטיבציה לרגע נתון. האם היא משקפת באמת את המוטיבציה שלי בנוגע לנושא מסוים? מעיד על כך האלוף במיל' גרשון הכהן (ראו תמונה משמאל):
"... כשהייתי סגן מפקד אוגדה 36, במהלך תרגיל אוגדתי, לקראת חצות ולפני קטע אש גדול - שמתחיל בחום גדול בבוקר, מעמק החולה לגולן - בא אלי הפסיכולוג וסיפר, שהועברו שאלונים בפלוגות, ואין מוטיבציה לתרגיל מחר. הרגעתי אותו ושלחתי אותו לישון. למחרת היה תרגיל מוצלח ביותר, וצוינה לטובה המוטיבציה של החיילים. מה זה אומר? שכשאדם אומר שאין לו מוטיבציה זה לא אומר שלא תהיה לו, וכשאדם אומר שיש לו זה לא אומר שתהיה לו!
אני יכול להביא דוגמה מחיי האישיים. אני חובב של ריצות מרתון ונוטל חלק כמעט בכל ריצה כזו בישראל. רמת המוטיבציה שלי לפני המירוץ (וכך גם רבים מחברי), לא משהו... אבל כשמתחילים לרוץ, קורים דברים תוך כדי..."
תוצאות בדיקת המוטיבציה שלי לפני המירוץ, במהלכו ואחריו תהיינה שונות לחלוטין... אז מתי בודקים?
[למאמר המלא של גרשון הכהן, לחצו כאן]
[מקור התמונה: דובר צה"ל]
ארגונים בונים תכנית תיגמול לעובדים, במטרה לטפח את המוטיבציה, ומגלים בפועל, שדיכאו אותה
מקרה לימודי מס' 1: עבור עובדי הידע, כסף הוא פקטור חשוב רק עד רמה מסוימת...
כלכלנים (כן, דווקא כלכלנים...) מאוניברסיטאות MIT, שיקאגו וקרנגי-מלון ערכו מחקר מפורסם, שבו נתנו לסטודנטים סט של אתגרים, ואת ביצועיהם חילקו לשלוש רמות: נמוכה, בינונית וגבוהה... מסתבר, שכל עוד המשימות הכילו רק כישורים מכניים, הבונוסים עבדו לפי הציפיות...
אבל, כשהגיעו למשימות המחייבות כישורים קוגנטיביים, הסתמנה תופעה הפוכה: בונוס גבוה יותר הוביל לביצועים נמוכים יותר! וביצועיהם של אלה שקיבלו את הבונוס האמצעי דמו לאלה שקיבלו את הבונוס הנמוך... (המגמה הזו חזרה על עצמה במחקרים, גם בארצות מתפתחות כמו הודו, שבהם לכסף יש משמעות גדולה יותר). משמע, השפעת התיגמול על המוטיבציה של עובדי ידע, איננה ליניארית!
מסתבר שעבור עובדי הידע, כסף הוא פקטור חשוב עד רמה מסוימת. כשהארגון משלם מספיק, מפסיק עובד הידע - בניגוד לעובד הכפיים - לחשוב על הכסף. מה שמעניין אותו מעתה היא העבודה עצמה!
[להרחבה על ליניאריות, לחצו כאן]
מקרה לימודי מס' 2: קשה לגבש דפוס תיגמול אחד שיתאים לכולם
המחקר הבא עסק באופן שבו מחולקים הבונוסים: מה עדיף? (Chung and Narayandas, 2017):
- להתנות בונוסים במכסות, או לתת אותם ללא תנאי?
- האם לתת אותם כפרס למצטיינים? או לתת לכולם, אך לקחת אותם מאלו שלא עמדו במכסות?
המחקר תיאר מחקר שדה אקראי בחברה הודית גדולה, המייצרת ומוכרת מוצרים בני קיימא לצרכן. מערך המכירות של המשרד מורכב מיותר מ- 5,000 עובדים האחראים למכירת קווי מוצרים מרובים, כולל מטהרי מים ואוויר, שואבי אבק, מערכות אבטחה ושירותים נלווים. בניסוי, שנערך במשך שישה חודשים בארבע ערים עירוניות (דלהי, בנגלור, מומבאי והיידראבאד), הוקצבו תכניות בונוס שבועיות שונות ל -80 אנשי מכירות במשרה מלאה. מענקים אלו היו משמעותיים, והיוו כ-27% מהשכר החודשי של איש מכירות ממוצע בחברה זו (Chung and Narayandas, 2017).
אנשי המכירות הופרדו לקבוצות ש'טופלו' באופן שונה מבחינת הבונוסים (Chung and Narayandas, 2017):
- הקצאה סטנדרטית של בונוסים: תשלום בונוס שבועי לאלה מאנשי המכירות, שעמדו במכסת המכירות השבועית שנקבעה להם (20% גבוה יותר ממה שמכרו בעבר).
- ענישה על אי עמידה במכסות: נאמר לאנשי המכירות ששלילת הבונוס היא סנקציה בגין אי עמידה במכסות.
- לקיחת בונוסים שכבר ניתנו: בונוסים הוענקו בתחילת השבוע אבל אז נסוג למי שלא עמד המכסות שלהם.
- מתן בונוס ללא תנאי אך בעיכוב: הבונוסים יתנו ללא קשר לביצוע המכירות, במטרה ליצור מצב של תשלום יתר שנוטה לטובת העובד. גישה זו מסתמכת על תיאורית ההוגנות של אדמס, לפיה, כשעובד מרגיש בחוסר הוגנות (גם לטובתו), הוא מנסה לצמצם את הפער, ובמקרה זה,יתאמץ יותר. בקבוצה זו ניתנה הודעה על הבונוס בתחילת השבוע, אולם, התשלום בוצע בסופו.
- מתן בונוס ללא תנאי וללא בעיכוב: הבונוסים שולמו מיד עם ההודעה על חלוקתם.
[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי kalhh לאתר Pixabay]
תוצאות המחקר לימדו כי הבונוסים המותנים היו אפקטיביים פי שתיים מהבונוסים הבלתי מותנים! בונוסים מותנים העלו את תפוקת אנשי המכירות בכ -24%. יחד עם זאת, עם הזמן הסתמנה ירידה בתפוקה. תופעה זו מוכרת לנו מן התאוריה, שגורסת כי לאורך זמן, העלאת המוטיבציה החיצונית יותר מדי תפגע במוטיבציה הפנימית!
המחקר לא מצא חיזוקים לטענה, שענישה תהיה אפקטיבית יותר מחלוקת בונוסים. ממצא זה של המחקר מנוגד לתיאוריה, הקובעת כי הרצון של אנשים להימנע מאבדן רווחים, יהיה חזק יותר מאשר הרצון שלהם להשיג רווח שווה.
באשר לבונוסים שחולקו ללא תנאי, נמצא כי הם היו יעילים רק כאשר הם חולקו בעיכוב שבין ההצהרה על הבונוס לחלוקה. למרות התאוריה על הרצון של עובדים ליישב חוסר הוגנות - גם אם היא מתרחשת לטובתם - הענקת מענקי מכירות לבונוסים בתחילת תקופת המכירות לא השפיעה באופן משמעותי על ביצועיהם. החוקרים מציינים כי יתכן כי אנשי המכירות ראו בבונוס המידי פיצוי על ביצועיהם בעבר, ולא פרס על ביצועיהם העתידיים.
באשר לבונוס המעוכב, הדעיכה של השפעתו ירדה מהר לאורך זמן, עד שהפכה שולית בסוף הניסוי.
עוד נמצא כי הבונוסים הבלתי מותנים אפקטיביים יותר עבור אנשי מכירות עם שביצועי הבסיס שלהם גבוהים יותר; ולעומת זאת, הבונוסים המותנים היו אפקטיביים, באותה מידה, לכולם.
עוד מדגישים החוקרים כי בחקירות השטח שלהם, מצאו כי המנהלים מסתמכים בקביעת סוג התמריץ, לעתים קרובות, על תחושת הבטן שלהם ולא על הידע הקיים, המבוסס על נתונים כמותיים. לפני הניסוי שלנו,היו המנהלים בטוחים כי הגישה הענישתית תהיה האפקטיבית ביותר.
לסיכום, קובעים החוקרים שקשה לגבש דפוס תיגמול אחד שיתאים לכולם. ארגונים שונים מכילים אנשים שונים, מתרבויות שונות ולא ניתן להסיק מארגון אחד לגבי האחרים. לכן, החוקרים ממליצים, לעודד חברות להתנסות, מעת לעת, במערכות הפיצויים שלהן, ולאתר את התכנית האופטימלית עבורם.
[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]
שיטות תיגמול לעידוד מוטיבציה פנימית בקרב עובדי ידע
הכלי האפקטיבי ביותר לעידוד מוטיבציה פנימית הוא העשרת תפקיד או העשרת עיסוקים - משמע, האצלת סמכויות של תפקידים אנכיים והוספת מטלות, ברמת אחריות וברמת קושי גבוהים יותר. זאת, כדי לגרום למגוון כישורים נרחב יותר ולאוטונומיה גדולה יותר בתפקיד - תוך מתן דגש על:
- עניין בעבודה, האחריות הכרוכה בעבודה, התפתחות מקצועית, קרש קפיצה לקידום; ותגמולים פנימיים נוספים, הנכללים בקשר שבין העובד ובין העבודה שהוא מבצע.
- האצלת סמכויות.
- העלאת מגוון הכישורים שנדרשים לתפקיד דרך העשרתו.
- התפקיד צריך להיבנות כך, שהעובד מבין שמה שהוא עושה הוא חשוב ורלוונטי להשגת המטרה, ושהוא לוקח על מעשיו אחריות.
- צריך להיות מרכיב משמעותי של אוטונומיה בתפקיד.
- צריך שהתפקיד יהיה מוגדר באופן כזה שבסופו של דבר העובד יקבל משוב על התפקיד שלו.
- מגע עם לקוחות: חשיפת עובדים מהמשרד ללקוחות. השיטה תגרום למגוון כישורים נרחב יותר, זהות מטלה גדולה יותר ומשוב מהלקוחות.
- משוב, פידבק/היזון חוזר: מתן משוב לעובדים ואימונם לדעת לאסוף משובים מהסביבה.
- יצירת צוותים או קבוצות עבודה אוטונומיות: צוות עבודה מביא לאוטונומיה גבוהה יותר, לזהות מטרה גבוהה יותר, למשמעות מטרה גבוהה יותר ולמשוב מהלקוח.
- ימי יצירה: שבהם רשאים העובדים לעסוק בכל פרוייקט שליבם חפץ, ובלבד שיציגו את התוצאות להנהלה.
גם פה עלולה ההנהלה להתכוון לדבר אחד ולהשיג את ההפך ממנו. למשל, כאשר היא מבלבלת בין העשרת תפקיד להרחבת תפקיד (או הרחבת עיסוקים או איחוד מטלות אופקי): זהו כלי ניהולי, המוגדר כאיחוד תפקידים רוחביים והוספת מטלות נוספות באותה רמת אחריות ובאותה רמת קושי. בדרך כלל, אין בו תועלת לעובד, אלא אם זה משרת אותו במאבק בעוצמה בארגון. יתרה מכך: הוא אינו תורם לחיזוק המחויבות הארגונית של העובד שיכול להרגיש מנוצל. ולכן, ואף עלול לגרום לחוסר שביעות רצון.
[לאוסף המאמרים: 'הכל על מוטיבציה', לחצו כאן]
מקורות והעשרה
- Youtube: RSA ANIMATE: Drive: The surprising truth about what motivates us:
- Doug J. Chung, Das Narayandas (2017), What’s the Right Kind of Bonus to Motivate Your Sales Force?,
Harvard Business Review, 12 September.
- בר חיים אביעד (2004), התנהגות ארגונית, כרך א', עמ' 244-191.
- פנחס יחזקאלי (2016), העשרת תפקיד, ייצור ידע, 2/10/16.
- פנחס יחזקאלי (2016), הרחבת תפקיד, ייצור ידע, 2/10/16.
- שני סבח (2017), מחויבות ארגונית וחשיבותה, ייצור ידע, 8/10/17.
- שני סבח (2017), הכל (כמעט) על שביעות רצון בקרב עובדים, ייצור ידע, 10/10/17.
- פנחס יחזקאלי (2017), הֲנָעָה – מוטיבציה, ייצור ידע, 18/12/17.
- פנחס יחזקאלי (2014), אי ודאות, ייצור ידע, 11/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2016), למידה, ייצור ידע, 11/6/16.
- פנחס יחזקאלי (2015), למידה חברתית, ייצור ידע, 15/5/15.
- פנחס יחזקאלי (2015), למידה התנהגותית (ביהוויוריסטית), ייצור ידע, 15/5/15.
- גרשון הכהן (2017), לא צריך לשאול אותם יותר מידי... ייצור ידע, 30/12/17.
- אירה אימרגליק (2017), חצי מהעובדים במשק לא מרוצים: רוצים קידום או העלאה, וואלה עסקים וצרכנות, 16/2/17.
