[הכרזה: ייצור ידע]

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

עודכן ב- 6 במרץ 2023

ד"ר אשרית כספי-ברוך היא פסיכולוגית קלינית-תעסוקתית, מומחית במיון עובדים וניהול משאבי אנוש. חברת סגל המכללה האקדמית אחוה, חוקרת קריירה, אישיות, מוטיבציה ויצירתיות

לקשר: oshritca@gmail.com.

המחברת מודה לד"ר מיכל רביבו-שטיינר , דיקנית הסטודנטים של המכללה האקדמית, אחווה, על עזרתה באיסוף תכני מאמר זה.

.

[בתמונה: מבנה ארגוני... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

לעצב מבנה ארגוני

המבנה הארגוני - כמו תהליכי העבודה שלו - מיועדים לאפשר לארגון להשיג את יעדיו. קיימות שתי גישות קוטביות בעיצוב ארגונים:

1. קיימים עקרונות אוניברסליים לעיצובם של ארגונים.
2. הארגון הוא ישות ייחודית ואמורה להיבנות בהתאם למטרותיו ולסביבה שבה הוא מתפקד.

כתוצאה משתי הגישות הללו התפתחו, לאורך המאה העשרים, מבנים בסיסיים שונים של ארגונים, בין שני קצותיו של קו הרצף, שבצידו האחד: ריכוזיות ניהולית (centralization); ובצידו האחר: ביזור והיעדר היררכיה דומיננטית (Decentralization).

בארגון ריכוזי ההנהלה הבכירה מקבלת את מרבית ההחלטות ללא התייעצות עם הדרגים הנמוכים יותר. לעומת זאת, בארגון מבוזר, מפוזרות סמכויות ההחלטה בין מנהלי הביניים בדרגים השונים. זוהי מידת חופש הפעולה של תת-היחידות הארגוניות לנהל באופן עצמאי למדי את ענייניהן, ולשאת באחריות לתוצאות.

[להרחבת המושג, מבנה ארגוני, לחצו כאן]  [לניתוח תהליך התפתחותם של מבנים ארגוניים, לחצו כאן]

[בתמונה: מבנה ארגוני... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי Nguyen Hung Vu לאתר flickr]

ביזור יכול להיות לעומק ו/או לרוחב:

• עומק הביזור מגדיר את היקף הסמכויות של מנהלי הביניים להחליט על פעולות היחידות שהן עומדים בראשן.
• רוחב הביזור הוא מגוון תחומי הפעולה, שבהם ניתנת סמכות קבלת ההחלטות למנהל. לדוגמה, למנהל יש סמכויות בתחומי השיווק, משאבי אנוש, רכש, ייצור ועוד. במקרה זה, הביזור יכול להיות מקבילי, כלומר היקף סמכויות זהה בכל אחד מן התחומים, או בררני - סמכויות שונות בתחומים שונים.

ראשוני מומחי הארגון, כמו מקס ובר, ראו מבנה אידאלי אחד של ארגון: הביורוקרטיה. הארגון הביורוקרטי על פי ובר הוא עצמאי ובלתי תלוי בסביבתו. אבל, הוא מסוגל להשפיע על הסביבה ולעצבה. משמע, בתכנון נכון, ארגון ביורוקרטי יצליח להגשים ביעילות כל מטרה.

מאז שנות ה- 70-60 של המאה הקודמת - בד בבד עם התפתחות תורות המורכבות - החלה להתפתח גישה אלטרנטיבית, מורכבת יותר. גישה זו קרויה Contingency Theory, ותרגמו אותה למספר שמות, כמו תורת/גישת ההתניות או הסמיכויות; תורת התלות; וכדומה.

על פי גישת ההתניות, סביבה ארגונית מגוונת ומורכבת מחייבת שהארגונים הפועלים בה יהיו מגוונים ומורכבים בהתאם! כיוון שכושר ההישרדות של ארגון נובע מיכולתו להתאים את מבנהו לתפקודו למאפייני הסביבה בה הוא פועל, לא יכולה להיות תבנית ארגונית אחת, אשר מתאימה לכל הארגונים!

ישנם ארגונים הפועלים בכמה סביבות שונות. לכן, המבנה שלהם חייב להיות מורכב, ובעל יחידות פעולה שאינן זהות במהותן. על כן, ארגונים יכולים לכלול כמה מבנים ארגוניים לא זהים באותה עת, מבלי שההבדלים הללו יאיימו על קיומו של הארגון כמערכת אחת.

[בתמונה: מבנה ארגוני... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי arisexpress לאתר flickr]

מבנים בסיסיים של ארגונים

קיימים מספר מבנים בסיסיים של ארגונים, המתאימים לארגונים בעלי אופי שונה. יחד עם זאת, חשוב להדגיש, שבניגוד לתיאוריה, נדיר למצוא בחיים מבנים ארגונים טהורים!

דוגמאות בסיסיות של מבנים:

1. מבנה פונקציונלי, שבו כל יחידה מופקדת על תחום פעילות, מקצועי, מסוים;
2. מבנה חטיבתי, שבו כל חטיבה היא יחידה עצמאית;
3. המבנה המטריציוני: שימוש במספר שיטות במקביל, תוך פיצול האחריות בין דרגי הניהול והמטה;
4. מבנה מעורב פשוט:  שימוש במספר שיטות במקביל, ללא פיצול האחריות בין דרגי הניהול והמטה;
5. מבנה מודולרי וירטואלי: כולל מיקור חוץ.
6. היעדר מבנה קבוע: הולוקרטיה.

1. המבנה הפונקציונלי

המבנה הפונקציונלי מאגד בכל מחלקה עובדים בעלי ידע ומיומנות דומה (ראו תרשים למטה).

מבנה זה מתאים לארגון קטן-בינוני, שמייצר מספר קטן של מוצרים, אשר מאופיינים בדפוסים קבועים, שהם מבוססי טכנולוגיה, שאינה דורשת תיאום ו/או חדשנות, ושפועל בסביבה יחסית יציבה. דוגמה לארגון כזה היא חברת Blue Bell Creameries (את הדוגמה הזו קיבלתי מד"ר מיכל רביבו-שטיינר):

[בתמונה: המבנה הארגוני הפונקציונלי של חברת בלו-בל... המקור: אתר חברת bluebell]

היתרונות והחסרונות של מבנה פונקציונלי לארגון:

יתרונות	חסרונות
אידאלי ליעילות פנימית, התמחות טכנית והתמקדות באיכות;	התמחות צרה; אין גיוון; פחות חדשנות; אין עתודה ניהולית בכירה;
משפר פיתוח קריירה והדרכה בתוך המחלקות;	חוסר מודעות לשינויים בסביבה המשימתית של הארגון, ולכן, תגובה אטית לשינויים;
מקצין בעיות שת"פ בתוך המחלקות;	יוצר בעיות שת"פ קשות בין המחלקות, ומעודד יריבויות;
יעיל: מפחית כפילויות ומאפשר ניצול מרבי של העובדים בתוך המחלקות.	יעילות על חשבון אפקטיביות כוללת של הארגון (אין ראיה כוללת; עמימות של מטרות ארגוניות; יתירות חשובה לאפקטיביות)

2. המבנה החטיבתי

במבנה החטיבתי כל חטיבה היא יחידה עצמאית, שבתוכה מרוכזות כל הפונקציות הרלוונטיות לייצור מסוים, לאוכלוסייה מסוימת או למתן שירות. החטיבות יכולות להיות מחולקות לפי קריטריונים שונים:

• סוג מוצר או שירות;
• מקום גאוגרפי;
• סוגי לקוחות;
• וכדומה.

מבנה זה מתאים לארגון גדול, שפועל בסביבה לא יציבה, ושמייצר מספר מוצרים ו/או לקוחות. דוגמה לארגון כזה היא, למשל, חברת Johnson & Johnson (חלוקה לפי סוגי מוצרים):

[בתמונה: דוגמה למבנה ארגוני חטיבתי. המקור: אתר תאגיד Johanson & Johanson]

היתרונות והחסרונות של המבנה החטיבתי לארגון:

יתרונות	חסרונות
גמיש ומתאים לשינויים מהירים.	מבטל את היתרון הכלכלי לגודל שניכר במבנה הפונקציונלי – יש כפילות משאבים וניצול לא מקסימאלי שלהם.
מוביל לשביעות רצון לקוחות, כיוון שהאחריות על המוצר ונקודות המגע ברורות.	תיאום חלש בין חטיבות, קווי מוצר וסניפים גאוגרפיים.
תיאום גבוה בין פונקציות בתוך החטיבה.	מקשה על התמחות מקצועית וכישורים טכניים לעומק.
מאפשר ליחידות להתאים את עצמן להבדלים במוצר, באזור ובלקוח.	מקשה על אינטגרציה ועל סטנדרטיזציה בין מוצרים ובין סניפים.
קבלת החלטות מבוזרת.
הגברת מיומנות של מנהלי כל חטיבה בכל תהליך המוצר.

3. המבנה המטריציוני

המבנה המטריציוני (Matrix organizational structure) משלב בתוכו כמה סוגים של מבנים ארגוניים יחד; משלב קשרים אופקיים ואנכיים; ומפצל את הניהול והאחריות בין גורמי הניהול והגורמים המקצועיים, כמודגם:

[בתמונה: מבנה ארגוני מטריציוני. התרשים: אושרית כספי ברוך]

דוגמאות לארגון כזה הן החברות: אלביט, HP, סטארבקס קפה; וגם, משטרת ישראל, שמורכבת מיחידות שטח טריטוריאליות ומאגפי מטה מקצועיים, כך שבכל יחידת שטח טריטוריאלית יש נציגות מקצועית של כל אחד מהאגפים, האחראי עליה בהיבטים במקצועיים (מתרשים הארגוני נראה אמנם שאין למטה סמכויות על דרג הקו, אולם זוהי טעות משרטט. המציאות היא שיש לדרגי המטה סמכויות של ממש בשטח!):

[בתמונה: דוגמה לתרשים מטריציוני. המקור: אתר משטרת ישראל]

היתרונות והחסרונות של מבנה מטריציוני בארגון

יתרונות	חסרונות
היענות לדרישה הכפולה של הסביבה: איכות וחדשנות בעת ובעונה אחת.	מחייב כישורים בינאישיים טובים.
משפר שת"פ בין מחלקות.	פוטנציאל לריבוי דיונים על חשבון נקיטת פעולה.
מגביר מעורבות ואתגר אצל מנהלים ועובדים.
ישנו פיזור של המומחיות של העובדים בתחום מסוים (במבנה הפונקציונלי) בין המוצרים השונים. באופן זה נחסכים משאבים של כפילות מידע והכשרת מומחים נוספים עבור כל מוצר, ואף נצברים הידע והניסיון עם הזמן.	אצל העובדים עשוי להיבנות קונפליקט בשל הכפיפות לשני מנהלים: ניהולי ומקצועי; שלעיתים יכולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים.
מבנה זה מאפשר גמישות בהצבת אנשים והתאמה מהירה לצורכי השוק. למשל, בנייה מהירה של צוות, כאשר קם הצורך בפיתוח מוצר חדש ופירוק הצוות בסיומו.

4. מבנה מעורב פשוט

זה מבנה ארגוני, שכמו במבנה המטריציוני, משלב בתוכו כמה סוגים של מבנים ארגוניים יחד; ומשלב קשרים אופקיים ואנכיים; אולם, בניגוד למטריציוני, הוא אינו מפצל את הניהול והאחריות בין גורמי הניהול והגורמים המקצועיים, ושומר על אחידות הניהול.

בעזרת ההפרדה המבנית לחטיבות אוטונומיות יחסית, הוא מאפשר יותר למידה וגמישות, במקום שבו צריך להתמודד עם סביבה משתנה.

בארגון פועלות יחידות פונקציונליות, ת"פ ההנהלה, לתפקידים שלהם צריך לתת יותר שירות פנימי, ופחות להיות מושפעים מהסביבה. ליחידות הללו אין סמכות מקצועית עצמאית על החטיבות!

דוגמה לארגון כזה היא, למשל, חברת Sun Petrocemical Products:

[בתמונה: מבנה מעורב פשוט. התרשים: אושרית כספי ברוך]

היתרונות והחסרונות של מבנה מעורב פשוט בארגון

יתרונות	חסרונות
מאפשר לנצל את יתרונות המבנים השונים, ולהתגבר על חולשותיהם בה בעת.	פוטנציאל לקונפליקטים בין קו למטה (אבל פחות מהמבנה המטריציוני).
מקנה לארגון גמישות והתאמה משופרת למאפייני הסביבה (חטיבתי), במקביל להתמחות במקום בו היא נדרשת (פונקציונלי).
קשר משופר בין מטרות הארגון כולו לבין מטרות כל חטיבה.
יש שיתוף פעולה טוב בתוך כל חטיבה, והשת"פ בין החטיבות אמור להשתפר ביחס למבנה החטיבתי.

5. מבנה מודולרי וירטואלי

מבנה פונקציונלי במהותו, כשחלק מהפעילויות המסורתיות עובר לקבלני משנה (למיקור חוץ), שאינם חלק מהארגון. למשל:

[בתמונה: מבנה מודולרי וירטואלי. התרשים: אושרית כספי ברוך]

היתרונות והחסרונות של מבנה מודולרי וירטואלי בארגון

יתרונות	חסרונות
גמישות: לדוגמה, ניתן לעבוד עם יצרן זול יותר. לא חייבים להשתמש בכל העובדים כל הזמן.	אבדן ידע. לדוגמה, החברה לא למדה איך לייצר/להפיץ את מוצריה.
חיסכון בעלויות.	ניכור וניצול של עובדים מעבר לים.
כל חברה עוסקת בתחום היתרון היחסי שלה. לדוגמה: חברה מפיצה מתמחה בהפצה; חברה שמגייסת עובדים בגיוס; וכדומה.	ניגודי אינטרסים וקונפליקטים עם החברות המייצרות. לדוגמה: צורך לייצרן להכפיל את הייצור תוך זמן קצר.
שמירה על גרעין קטן של עובדים, שמחזק לכידות ומחויבות.	קשיי תאום הנובעים ממרחק: פיזי, תרבותי או שניהם.

6. ארגונים ללא היררכיה: הולוקרטיה - ארגון שריג

• הולוקרטיה (holacracy) היא מבנה ארגוני השונה מהמבנה ההיררכי הרגיל, בכך שהוא שם במרכז את העבודה שצריכה להתבצע, במקום את האנשים שמבצעים אותה. המערכת אינה נשלטת על ידי מנהל אחד דומיננטי ואפילו לא על ידי קבוצה קולקטיבית:
• ההיררכיה (Top-Down) מוחלפת במבנה פתוח יותר ושקוף יותר, המבוסס על מעגלי פעילות, הפועלים להשגת מטרות ספציפיות.
• העובדים אינם פועלים במסגרת של הגדרות תפקיד. במקום להיות חברים בצוות יחיד, כל עובד בארגון יכול להיות חבר בכמה מעגלים, בהתאם לנקודות החוזק ותחומי העניין שלו.
• כמעט כולם מקבלים אחריות על מספר משימות שהציפיות מכל אחת מהן מוגדרות, מפורשות וברורות.
• חלוקת העובדים למעגלים נעשית, הן ביוזמה עצמית שלהם והן באמצעות "יוצרי קשרים" ("Lead Links"): עובדים שאחראים על הקצאת עובדים למשימות מסוימות או העברתם ממשימה, מבלי שתהיה להם סמכות להורות לעובדים ששיבצו מה בדיוק עליהם לעשות.
• ההחלטות - מה כל משימה כוללת ואיך הצוותים השונים אמורים לתפקד ולחלק את העבודה ביניהם - מתקבלות בתהליך מחייב ששותפים לו החברים בכל מעגל. יחד עם זאת, למעגלים הדומיננטיים שמורה זכות להכתיב לתת-קבוצות שונות את תחומי האחריות המצופים מהם.
• המבנה הזה מאפשר התארגנות עצמית ומייצר התהוויות ארגוניות חדשות. מעין, התנהגות מתהווה של המערכת כולה.

[להרחבת המושג 'ארגונים ללא היררכיה', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'התארגנות עצמית', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'התהוות', לחצו כאן]

[בתמונה: מבנה ארגוני... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי Nguyen Hung Vu לאתר flickr]

7. ארגונים היברידיים

ארגון היברידי (hybrid organization) הוא סוג של מבנה ארגוני, שמשלב - שניים או יותר - מהאלמנטים הבאים:

• מערכות הפעלה (לדוגמה, אחת מהסקטור הציבורי, השנייה מהסקטור הפרטי);
• ערכים;
• ודרכי פעולה שונות.

ארגונים כאלה ניכרים בארבעה מאפיינים (Wikipedia; Johanson and Vakkuri, 2017):

1. בעלות משותפת.
2. אי התאמה בין מטרות, והגיון לוגי שונה באותו ארגון.
3. שונות במקורות המימון.
4. צורות שונות של שליטה כלכלית וחברתית.

הם נדרשים לאמץ שתי מערכות הפעלה ארגוניות (קורן, 2016):

• בחלק מהיחידות הארגוניות תפעל המערכת המסורתית (לדוגמה מערך הכספים);
• אבל, ביחידות אחרות בארגון - בעיקר כאלה שמתמשקות עם  מערכות חיצוניות המחייבות זריזות, מהירות, והתאמות למציאות משתנה באופן תדיר - תפעל מערכת אחרת, גמישה ובעלת יכולת להתאים את עצמה לנסיבות משתנות.

[בתמונה: המנהל ההיברידי... התמונה המקורית היא תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי mohamed_hassan לאתר Pixabay]

איך זה עובד (קורן, 2016)?

• ההנהלה צריכה להגדיר אזורים היברידיים בארגון. אזורים משוחררי ביורוקרטיה ושליטה.
• עובד או גורם חיצוני לארגון, המבקש לפתח דבר חדש במסגרת הארגון, פונה לגורם מסוים בהנהלה. אם ההצעה נראית להנהלת הארגון נחתם בערבו של יום הסכם עם היזם.
• מבנה המיזמים החדשים רשתי. המבנה הארגוני הפורמלי איננו רלוונטי.
• קיימת שקיפות מרבית בקבוצות העבודה החדשות, והחלטות מתקבלות על ידי הקבוצה.

[להרחבת המושג 'ארגונים היברידיים', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2014), הולוקרטיה, ייצור ידע, 21/12/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התארגנות עצמית, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התהוות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), ארגונים ללא היררכיה, ייצור ידע, 14/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2018), (כמעט) הכל על מבנה ארגוני, ייצור ידע, 6/8/18.
• אהוד נשרי (2018), ארגונים היברידיים, ייצור ידע, 4/9/18.
• פנחס יחזקאלי (2018), התפתחותם של מבנים ארגוניים, ייצור ידע, 13/12/18.