פנחס יחזקאלי: ארגונים ללא היררכיה

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

קיצוניות במערכת מורכבת נוטה להוליד קיצוניות הפוכה. דוגמה מרתקת כזה ניתן לראות גם בסוגיית המבנה של ארגונים. ראשוני מומחי הארגון, בתחילת המאה העשרים, כמו מקס ובר ופרדריק וינסלאו טיילור, ראו מבנה אידאלי אחד של ארגון: הביורוקרטיה. ארגון הפוך לחלוטין הוא הארגון נטול ההיררכיה, הקרוי ('הולוקרטיה' - holacracy) או 'ארגון שריג' (Lattice Organization).

[לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 21 במאי 2021

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

קיצוניות במערכת מורכבת נוטה להוליד קיצוניות הפוכה. דוגמה מרתקת כזה ניתן לראות גם בסוגיית המבנה של ארגונים.

ראשוני מומחי הארגון, כמו מקס ובר (Weber; ראו תמונה משמאל) ופרדריק וינסלאו טיילור (Taylor), בתחילת המאה העשרים (Weber, 1947), ראו מבנה אידאלי אחד של ארגון: הביורוקרטיה.

ובר טען כי הארגון הביורוקרטי הוא עצמאי ובלתי תלוי בסביבתו. אבל, הוא מסוגל להשפיע על הסביבה ולעצבה. משמע, בתכנון נכון, ארגון ביורוקרטי יצליח להגשים ביעילות כל מטרה.

[לסקירה מפורטת בנושא, 'מבנה הארגון', לחצו כאן]

[למקור תמונתו של מקס ובר משמאל, לחצו כאן]

מאז שנות ה- 70-60 של המאה הקודמת - בד בבד עם התפתחות תורות המורכבות - החלה להתפתח גישה אלטרנטיבית, מורכבת יותר.

גישה זו קרויה Contingency Theory, ותרגמו אותה למספר שמות, כמו תורת/גישת ההתניות או הסמיכויותתורת התלות; וכדומה (כספי ברוך, 2018).

על פי גישת ההתניות, סביבה ארגונית מגוונת ומורכבת מחייבת שהארגונים הפועלים בה יהיו מגוונים ומורכבים בהתאם! כיוון שכושר ההישרדות של ארגון נובע מיכולתו להתאים את מבנהו לתפקודו למאפייני הסביבה בה הוא פועל, לא יכולה להיות תבנית ארגונית אחת, אשר מתאימה לכל הארגונים! (כספי ברוך, 2018).

התוצר הקיצוני ביותר של גישת ההתניות הוא הארגון נטול ההיררכיה - ההולוקרטיה (holacracy) או ארגון שריג (Lattice Organization).

[להעמקה בנושא 'סוגים של מבנים ארגוניים', לחצו כאן]  [להעמקה בנושא 'ביורוקרטיה', לחצו כאן]  [להעמקה בנושא 'הולוקרטיה', לחצו כאן]

הולוקרטיה - ההפך המוחלט מביורוקרטיה

אם מילות המפתח בביורוקרטיה הן היררכיה ושליטה, הרי שההולוקרטיה היא נטולת היררכיה ונטולת שליטה, ומבוססת על מעגלי פעילותבמבנה פתוח יותר ושקוף יותר, הפועלים להשגת מטרות ספציפיות.

יחד עם זאת, יש מספר תפקידים מוגדרים ועקרונות עבודה במערכת:

  • יש בעלים שייסדו את הארגון, שמתווים כיוון ומגדירים לו מטרות;
  • יש מנגנון שעוסק בפרוצדורות: גיוס אנשים, תשלום משכורות, פיטורין, ייעוץ משפטי  וכדומה.
  • המבנה הארגוני איננו מקובע ומשתנה תדירות בדרך של התארגנות עצמית, ללא הכוונה מלמעלה. איך זה יכול לעבוד? ממש כמו שהמעבר בצומת הזו מתארגן מעצמו...

[להרחבת המושג, 'התארגנות עצמית', לחצו כאן]

  • הארגון מחולק למעגלי עבודה, על פי המטרות (במקביל למחלקות בארגון רגיל). יש מעגלי ליבה (שתפקידם להשיג ישירות את מטרות הארגון) ויש מעגלים אחרים.
  • כל מעגל בנוי מצוותי משימה (Task Force Teams) לפתרון בעיות אד הוק, שמתארגנים סביב הזדמנויות שונות; ומתפרקים כאשר המטרה מושגת (בניגוד לארגונים רבים שממציאים להם מטרות על מנת להמשיך ולשרוד...);
  • כל העובדים חולקים את אותו תואר – 'עמית' (“Associate”), וכמעט כולם מקבלים אחריות על מספר משימות, שהציפיות מכל אחת מהן מוגדרות, מפורשות וברורות.
  • אחת המשימות שמקבל חלק מן העובדים קרויה: יוצרי קשרים (Lead Links); והיא משימה מנהלתית: עובדים אלה אחראים על הקצאה מנהלתית של עובדים למשימות מסוימות או העברתם ממשימה; אבל, מבלי שתהיה להם סמכות להורות לעובדים ששיבצו מה בדיוק עליהם לעשות.
  • גם לעובדים יש זכות לשבץ את עצמם למעגלים, ביוזמה עצמית שלהם.
  • בכל מעגל ישנם 'מנהיגים' ("Leaders") המובילים תחומי פעילות באופן ספונטני ובדרך של התארגנות עצמית. מנהיג בתקופת זמן אחת יצטרף למסגרת של מנהיג אחר בתקופת זמן אחרת לפי העניין בתחום העיסוק שהתווה;
  • העובדים אינם פועלים במסגרת של הגדרות תפקיד. במקום להיות חברים בצוות יחיד, כל עובד בארגון יכול להיות חבר בכמה מעגלים, בהתאם לנקודות החוזק ותחומי העניין שלו.
  • ההחלטות' מה כל משימה כוללת ואיך הצוותים השונים אמורים לתפקד ולחלק את העבודה ביניהם, מתקבלות בתהליך מחייב, ששותפים לו החברים בכל מעגל. יחד עם זאת, למעגלי הליבה שמורה זכות להכתיב לתת-קבוצות שונות את תחומי האחריות המצופים מהם.
  • עיקרון חשוב הוא, שבכל יחידה חייבים העובדים להיות מקושרים. לכן, כל יחידה שהגיעה ל-200 עובדים מתפצלת כי מעבר לכך קשה לעובד להכיר את כל עמיתיו.

[להרחבת המושג, 'קישוריות', לחצו כאן]

  • הקשר הטוב בין העובדים, תחושת השותפות המפעמת בהם ושביעות הרצון שלהם הופכת כל עובד הוא חיישן של הארגון בפני נפילה. יחד עם זה, תמיד יש כאלה שמרוצים פחות!

[בתרשים: 'ארגון שריג'. למקור התרשים לחצו כאן]

חברות הבנויות ומתפקדות בשיטה זו הן, למשל: 

  • גור ושות' (Gore & and Associates) על שם מייסדיו, ביל לי גור ורעייתו ג'נביב. זהו תאגיד בבעלות פרטית שבסיסו בניוארק, דלאוור, ויש לו מפעלים במדינות רבות באירופה. הוא ידוע בעיקר כמפתח של בדים עמידים למים. מאז היווסדו בשנת 1958 ולאורך כמעט 60 שנות פעילותו,לא ידע המפעל הפסד...
  • חברת Valve: חברה אמריקאית, העוסקת בפיתוח משחקי וידאו והפצה דיגיטלית. היא שוכנת בבלוויו, וושינגטון, ארצות הברית. Valve נוסדה בשנת 1996 על ידי עובדי מיקרוסופט לשעבר והתפרסמה בזכות המשחק הראשון שפיתחה, Half-Life, ששיווקו החל בנובמבר 1998. Valve גם ידועה בזכות Steam, פלטפורמת הפצת המשחקים הפופולרית שלה, ובזכות פיתוח מנוע Source, בו היא משתמשת בכל המשחקים שפיתחה החל משנת 2004.

תפקוד על סף הכאוס

בניגוד לארגונים 'רגילים', שבאופן אופטימלי מתפקדים במצב של 'סדר', הולוקרטיות מתפקדות כל העת במצב של סף כאוס. זהו מצב שבו כמות ההזדמנויות עצומה, אולם, כיוון ש'אין ארוחות חינם', כמות הסיכונים גדולה בהתאמה.

[להרחבת המודל: 'מערכות מורכבות בין סדר לכאוס', לחצו כאן]

גמישות אופטימלית (אג'יליות)

המטרה העיקרית של ההולוקרטיה היא ליצור ארגון שהוא גמיש לחלוטין מבחינה אסטרטגית (ארגון אג'ילי).

הגמישות האופטימלית הזו מתקיימת בכל ארבעת ממדי הניהול החשובים באמת: מבנה, תרבות, שיטת ניהול והפעלת עובדים:

  • מבנה: היררכיה שטוחה, ככל שניתן, עם השפעה מקסימלית בין העובדים לבין עצמם. הקפדה למנוע היווצרות אריסטוקרטיה ארגונית, המאופיינת בזכויות יתר;
  • ניהול: פתיחות ניהולית מקסימלית בצד הבנה ברורה של חלוקת הסמכות והאחריות; דגש חשוב יש לתת לקישוריות שבין העובדים, המחלקות וראשיהן, ולמנוע "צווארי בקבוק" במבנה ובתהליכי העבודה;

[להרחבה על פתיחות ניהולית, לחצו כאן]

סוגיית התרבות הארגונית: זכתה להבלטה רבה בספרו של מלקולם גלדוול (Malcolm Gladwell) משנת 2000: "נקודת המפנה: חשיבותם הגדולה של הדברים הקטנים" (ראו תמונת כריכה משמאל). ארבעת העקרונות שעליהם מבוססת התרבות קרויים חופש, הגינות, מחויבות ומה שמכונה "קו המים" ("Waterline"):
  • חופש: לכל "עמית" החופש לעודד, לעזור ולאפשר למקורבים אחרים לגדול בידע, מיומנות, והיקף האחריות;
  • הגינות: ה"עמיתים" צריכים להפגין הגינות זה לזה;
  • מחויבות: ה"עמיתים" חייבים להיות בעלי יכולת לבצע את התחייבויותיהם ולהקפיד עליהם;
  • מצב קו המים כרוך בהתייעצות עם "עמיתים" אחרים לפני ביצוע פעולות שעלולים להשפיע על מוניטין או רווחיות של החברה, ואם לא יעלו יפה, גם "להטביע את הספינה".

[להעמקה בנושא 'ארגונים אג'יליים', לחצו כאן]

חסרונות ההולוקרטיה

  • מבנה שטוח הוא אופטימלי לארגונים/למחלקות בעלי מספר קטן של עובדים. הוא פועל היטב בקבוצות של 20 איש; אולם, עלול להתגלות כבעייתי מאוד בקבוצות גדולות. כיוון שטבען של רשתות להתמרכז, כשמספר העובדים גדל נוצרת שכבה חבויה אך עצמתית של ניהול בחברה. ניתן לדמות זאת להיררכיות שבין התלמידים בתיכון: הילדים הפופולריים הם בעלי העוצמה מחד גיסא; ומאידך גיסא יש ל"בעייתיים" די כוח על מנת לגרום לבעיות. כל יתר העובדים מצויים בתווך.
  • התרבות הארגונית היא של צעירים, שדוחים מתוכה עובדים מבוגרים ומנוסים, ולא מוכנים לשלם להם משכורות ראויות לנסיונם. כתוצאה מכך יש מחלקות שסובלות באופן כרוני ממחסור בכוח אדם. מכונות בשווי מיליוני דולרים עומדות מובטלות, כיוון שהארגון מסרב להעסיק מכונאים בשכר גבוה...
  • בעיות של תת ניהול: משאבים רבים בארגון בלתי מנוצלים, אולם לא ניתן לגשת אליהם, כיוון שאין בנמצא שכבת ניהול, שתטפל ותתאם בין הצרכים למשאבים הללו.
  • השיטה שבה עובדים בוחרים את הפרויקטים המעניינים אותם גם היא ייוצרת בעיות לא מעטות, שלא ניתן היה לווסתן בהיעדר הנהלה אפקטיבית.
  • מבנה תמריצים בעייתי: מבנה התמריצים של החברה בנוי על בונוסים, העולים על שכר הבסיס של העובדים. על כן, רובם המכריע של העובדים בוחרים לעבוד בפרויקטים עם הפרופיל הגבוה ביותר, בעוד היתר סובלים ממחסור כרוני בעובדים.

[לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא דווח לנו!

מקורות והעשרה

 

7 thoughts on “פנחס יחזקאלי: ארגונים ללא היררכיה

  1. האם ניתן ליצור ארגון שהוא גם הולוקרטי וגם בירוקרטי?
    האם יכול להיות שמבנה רשתי של ארגון בירוקרטי והולוקרטי יראו אותו דבר?

  2. מאד נחמד, אך בעיקר בתיאוריה. מה שטוב בצומת בסין לא טוב למקומות אחרים. אפילו צמתים בישראל היו פקוקים אם לא הייתה הסדרה של התנועה בהם. אין הרבה ארגונים כאלה, והחסרונות עולים על היתרונות. זה גם תלוי בתרבות הכללית וגם בתרבות של כל ארגון וארגון.
    מלבד זאת, יש כנראה מבנה היררכי גם בארגונים כאלה, למרות שהוא מוסתר. הרי כתבת שיש "מעגלים" (כלומר מחלקות, אגפים, מדורים וכיו"ב) ויש מנהיגים (מנהלים, מפקדים וכיו"ב).
    אתה מתאר לך את משטרת ישראל במבנה כזה?
    אבל היה נחמד לקרוא על אוטופיה כזו.

    • מאיר
      אני מתנצל אבל זו חשוב מקובעת על ארגונים ועל החברה האנושית….
      בעיקר כד ההגיון הזה עובד בלא מעט ארגונים ובעיקר בארגונים בירוקרטיים בהם המערכת מתנהלת דווקא בצירים החלופיים…בוודאי שבמשטרת ישראל ….
      מופעים ארגוניים רבים וברובם מכריעים מתנהלים דרך רשתות כאלה..
      הבעיה היא שהם בדרך כלל מתנהלים במקביל לרשת הבירוקרטיות אותה בדרך כלל מנטרים…

      • גם אם אפשר לחשוב שבסין יש מנטליות אחרת ולכן מה שעובד שם לא יעבוד במקום אחר, יש דוגמאות אחרות ממקומות אחרים. מה דעתכם על הצומת האמריקני שכולל 4 שלטי עצור? הכל מתנהל לבד, יש כללים בלי שתהיה זכות קדימה כי באת מכיוון מסויים (אני מכיר את זה היטב כי גרתי שם כמה שנים). עובד פשוט פנטסטי:
        https://en.wikipedia.org/wiki/All-way_stop

    • אתה טועה יקירי. תבטל רמזורים בצומת סואנת. משמע, תדרדר אותה מסדר לכאוס ויהיה בלגן שבועיים. ואז, ייווצר כאורדר: סדר חדש ייבנה בהתארגנות עצמית…

    • אוקי אז הדוגמא של צומת בסין נראית בעייתית אולי.
      אבל מה תגידו על צומת בארה"ב של אמריקה?
      שם הם לא האסיאתיים הפראיים – ועדיין יש דוגמא מעניינת מאד למצב שתוכנן מראש להיות כזה שדורש מהציבור משמעת והתנהלות אחראית גם בלי שום הכוונה על "מי קודם" או "מי עכשיו". זהו הצומת בו יש 4 שלטי עצור. לאף אחד אין זכות קדימה כי בא מכיוון מסויים. מי שמגיע ראשון זוכה וכל הטורים עובדים בצורה של FIFO עם התנהלות עצמית פשוט פנטסטית:

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *