[בתמונה: המנהל ההיברידי... התמונה המקורית היא תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי mohamed_hassan לאתר Pixabay]

[לאוסף המאמרים על מערכות היברידיות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

עודכן ב- 15 בפברואר 2023

אהוד (אודי) נשרי (ראו תמונה משמאל), מהנדס בקרת מכונות ובעל תואר EMBA מאוניברסיטת תל אביב. ניהל מספר ארגונים בתחומים שונים במשק.

*  *  *

ארגון היברידי (hybrid organization) הוא סוג של מבנה ארגוני, שיש לו פוטנציאל לשנות את עולם החשיבה הארגוני בכללותו. הוא פותח אופקים חדשים - ליזמים, לקהילה ולקהילת העסקים - על ידי העמדת מסגרת דינאמית של ארגון, המותאמת למאה ה- 21, התזזיתית והרוויה באי ודאות; שבה, הגורם הדומיננטי בשוק העבודה הם בני דור ה- Y ובני דור ה- Z.

זהו ארגון המשלב - שניים או יותר - מהאלמנטים הבאים, במגזרים שונים בחברה: הציבורי, הפרטי וההתנדבותי (Wikipedia; Johanson and Vakkuri, 2017):

• מערכות הפעלה (לדוגמה, אחת מהסקטור הציבורי, השנייה מהסקטור הפרטי);
• ערכים;
• ודרכי פעולה שונות.

אחת הדוגמאות לארגון היברידי היא אותם בתי חולים, שבבוקר משמשים את הרפואה הציבורית, ואחר הצהריים את הרפואה הפרטית (קורן, 2016).

[להרחבת המושג, מבנה ארגוני, לחצו כאן] [להעמקה בנושא, סוגים של מבנים ארגוניים, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'דינאמיות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אי ודאות', לחצו כאן] [על בני דור ה- Y בשוק העבודה, לחצו כאן] [על בני דור ה- Z, המתקרבים לשוק העבודה, לחצו כאן]

[בתמונה: אחת הדוגמאות לארגון היברידי היא אותם בתי חולים, שבבוקר משמשים את הרפואה הציבורית, ואחר הצהריים את הרפואה הפרטית. תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי 1662222 לאתר Pixabay]

ארגונים כאלה ניכרים בארבעה מאפיינים

(Wikipedia; Johanson and Vakkuri, 2017):

1. בעלות משותפת.
2. אי התאמה בין מטרות, והגיון לוגי שונה באותו ארגון.
3. שונות במקורות המימון.
4. צורות שונות של שליטה כלכלית וחברתית.

מחד גיסא, העובדה שארגונים היברידיים הם מערך משולב של ניגודים (קבוצות שונות של בעלי עניין, דיסציפלינות שונות, תרבויות הארגוניות שונות, וכדומה) מהווה פתח לבעיות לא מעטות, מגביר את הפוטנציאל לקונפליקט, ומגדיל את האתגר הניהולי של הארגונים הללו (Wikipedia; קורן, 2016).

מאידך גיסא, כל תהליך ההתאמה של מערכות מורכבות למציאות משתנה מתבצעת באמצעות קונפליקטים בין גורמי המערכת ומטרותיהם השונות, כך שארגון היברידי יסבול פחות מ'פערי רלוונטיות', ויתאים עצמו טוב יותר לשינויים בסביבה המשימתית והכללית.

[התמונה משמאל: ייצור ידע]

[להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'פער רלוונטיות', לחצו כאן]

[בתרשים: פערי רלוונטיות... ארגון היברידי יסבול פחות מ'פערי רלוונטיות', ויתאים עצמו טוב יותר לשינויים בסביבה המשימתית והכללית. התרצים: ייצור ידע]

ההיבט ההיסטורי

כיוון שארגונים גדולים נוטים מטבעם להעדיף סדר על חירות היצירה, הכיוון שאותו חיפשו חוקרי הארגון היה, להשיג "קוטן בתוך ארגונים גדולים", דרך מיסוד יחידות אוטונומיות בתוך הארגון (דרי ונאור, 1997, עמ' 28) (Schumacher, 1973).

באשר למקורו של המושג, למירב ידיעתי, נטבע המושג במקור על ידי בוריס וג'מיסון (1989, Borys and Jemison) שדיברו על "הסדרים ארגוניים היברידיים" ("hybrid organizational arrangements"); אבל, לא בהקשר הרלוונטי לנו, אלא בהקשר של בריתות אסטרטגיות, שותפויות מו"פ, מיזמים משותפים ורישוי. הם סיפקו מסגרת איכותית לסיווג של סוגים שונים של הסדרים ארגוניים היברידיים, הכוללים רוחב מטרה, קביעת גבולות, יצירת ערכים ומנגנוני יציבות (Borys and Jemison, 1989; Wikipedia).

בספרות המקצועית, רוב העיסוק בארגונים היברידיים הוא בחיבור שבין בין ארגונים למטרות רווח לארגונים חברתיים. אולם, החלק שבו אתמקד, הוא דווקא בהגמשת המבנים ובשינוי התרבות הארגונית של ארגונים המצויים בקיפאון - סטגנציה; וסובלים ממה שמכונה: שלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים, שנתפסת היום כמעין מחלה כרונית, חסרת ריפוי.

[להרחבה בנושא תרבות ארגונית, לחצו כאן]  [להרחבת המושג, קיפאון - סטגנציה, לחצו כאן]  [להרחבה על 'שלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סדר', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי Sustainable Economies Law Center לאתר flickr]

תיאור הצורך

הצורך בפרדיגמת חשיבה ארגונית חדשה נובע משני כיוונים עיקריים:

• חוסר רלוונטיות של המבנים הקיימים למציאות;
• שוק העבודה המשתנה במהירות.

חוסר רלוונטיות של המבנים הקיימים למציאות

המבנים הארגוניים הקיימים מתקשים לפעול בסביבה דינאמית, תזזיתית ולא ודאית, המשתנה במהירות. שרשי המבנים הללו הם בני אלפי שנים, מאז ימי האימפריה המצרית העתיקה (ראו תמונה למטה), ושודרגו, במהלך המהפכה התעשייתית, החל מאמצע המאה ה- 18.

[למאמר: 'פרדיגמה, התנפצות פרדיגמות ואפקט פלאנק', לחצו כאן]

[בתמונה: מבנים ארגוניים היררכיים במצרים הקדומה - ציור קיר מצרי המציג עובדים חורשים, קוצרים ודשים תבואה, תחת השגחתו של מנהל עבודה. התמונה היא נחלת הכלל]

מהפיכה נוספת שהמבנים הארגוניים צריכים להסתגל אליה היא, העליה הדרמטית בתוחלת החיים של העובדים,  מ- 25 ש' ל- 82 + שנים, והיא הולכת ועולה... מול הירידה הדרמטית בתוחלת החיים של אימפריות - מדיניות וכלכליות. האימפריה המצרית הקדומה שרדה כ- 600 שנים. האימפריה הסובייטית ירדה מהבמה לאחר 70 שנים בלבד... גם משך קיומם של אימפריות ארגוניות הולך ומתקצר: בלוקבסטר (Blockbuster LLC), למשל, הייתה חברה אמריקאית, שסיפקה שירותי השכרה של סרטי וידאו ומשחקי וידאו במקור באמצעות רשת ספריות וידאו שהפעילה, ומאוחר מכן גם באמצעות שירותי DVD בדואר, סטרימינג, וקיוסקי מידע:

[בתמונה: היו זמנים... בלוקבסטר. התמונה נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי Stu pendousmat. קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 3.0]

בשיאה, בשנת 2009, העסיקה החברה כ-60,000 עובדים והפעילה כ-1,700 סניפים בארצות הברית, וסניפים נוספים ב-17 מדינות בעולם. בשל התחרות עם חברות אחרות המספקות שירותי השכרת וידאו, כגון נטפליקס, ספגה בלוקבסטר הפסדים משמעותיים. היא הגישה בקשה לפשיטת רגל ב-23 בספטמבר 2010, וב-6 באפריל 2011 נרכשה על ידי ספקית הטלוויזיה בלוויין Dish Network (ויקיפדיה: בלוקבסטר).

בעולם דינאמי המשתנה במהירות, היכולת של המבנים הארגוניים להתמודד הולכת ופוחתת, והם נקלעים לפער רלוונטיות הולך וגדל עם המציאות. הבעיה היא, שגם להשתנות אינם יכולים, כיוון שהאוליגרכיה השלטת בהם שולטת על תהליכי קבלת ההחלטות ומונעת שינוי.

השתנות שוק העבודה

בעשור האחרון עובר שוק העבודה טלטלה מבנית, בשל השתנות אופי העובדים והרגליהם. בני דור ה- Y (ועוד מעט, בני דור ה- Z) מחליפים את בני דור ה- X כעובדים (ועוד מעט כמנהלים).

המאפיין העיקרי של בני דור ה- Y הוא חוסר הנאמנות שלהם לארגונים. התופעה הזו מתחזקת, בעיקר, בקרב 'טלאנטים' ועובדים נדרשים. עובד שנשאר במקום עבודה אחד יותר מחמש שנים, מאבד יתרון בשוק העבודה, וגם מאבד מיומנות בחיפוש משרות ובראיונות עבודה. ארגונים חייבים למצוא פתרון יצירתי שימשוך 'טלנטים' להישאר - עם הידע שצברו - בתוכם, בלי שייפגעו כתוצאה מכך.

הפתרון: ארגונים היברידיים

הפתרון המוצע הינו, הקמה ותפעול של מערכת ארגונית היברידית, המבוססת - בנוסף למבנה הארגוני הקיים - על שלוחות ארגוניות - מעין  אוסף אבני בניה, כל אחת מהן מהווה קבוצה גרעינית, גמישה ואינטר-אקטיבית (Adaptive Interactive Nuclear Group - TAING), המבוססת על רעיון/יוזמה של גורם כלשהו בארגון, ולכל אחת סיכוי, לשרוד ולהצליח: 

[על בני דור ה- X בשוק העבודה, לחצו כאן] 

כל קבוצה - TAING - תמנה מ- 2 ועד, לא יותר מ- 118 שותפים (גבול האפקטיביות של קבוצות...). היא תפעל להשגת מטרה מוגדרת מראש, באופן עצמאי. מומלץ לארגונים מסורתיים להקים לפחות שני מוקדי עשייה נפרדים כאלה, לצורך השגת מטרות נפרדות ובתחומי עיסוק שונים.

מבחנה של כל TAING יהיה אבולוציוני, בדרך של מה שמכונה אנאגנזה (Anagenesis): היווצרות של מין חדש, על ידי השתנותו של מין אחר, עד שהשינוי הגנטי של כלל האוכלוסייה נהיה יציב (ויקיפדיה: אנאגנזה):

• הצליח, יתפתח על פי התנאים, האפשרויות וההזדמנויות;
• נכשל, יעבור גיזום (Pruning, מונח הלקוח מתחום גידול הצמחים: התערבות בגידולו הטבעי של צמח על ידי הסרת חלקים לא רצויים), יתפרק ויפנה מקום ל- TAING חדש.

כך נקבל פתרון דואלי

• לכאורה, גם וגם: אין ויתור על הקיים ואין פגיעה ישירה בחלוקת העוצמה בארגון, שמעוררת את ההתנגדות לשינוי.
• למעשה, תהליכים הפועלים על הארגון 'מתחת לרדאר', משנים את התרבות הארגונית, ובסופו של יום משנים לאט גם את ליבת הארגון.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

ארגונים ידרשו לאמץ שתי מערכות הפעלה ארגוניות (קורן, 2016):

• בחלק מהיחידות הארגוניות תפעל המערכת המסורתית (לדוגמה מערך הכספים);
• אבל, ביחידות אחרות בארגון - בעיקר כאלה שמתמשקות עם  מערכות חיצוניות המחייבות זריזות, מהירות, והתאמות למציאות משתנה באופן תדיר - תפעל מערכת אחרת, גמישה ובעלת יכולת להתאים את עצמה לנסיבות משתנות.

[להרחבה בנושא 'מטרה של מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'גמישות אסטרטגית', לחצו כאן]

הקמת אזורים היברידיים בארגון 'מסורתי', אפשרית לדוגמה ב:

• תחום פעילות חדש, המופעל בארגון;
• תחום מחקר ופיתוח, הדורש מגוון התמחויות לא בהכרח במשרה מלאה;
• תחום פעילות, המשלב בעלי מקצוע שאינם עובדי הארגון, ואו העובדים במשרה מלאה בארגון;
• פעילות חסרת גבולות מבנה (עבודה מהבית / מבית הקפה) ו/או חסרת גבולות גאוגרפיים /גלובלית.
• התנסות/חדירה לתחום פעילות, שאינו חלק מתחום הפעילות הטבעי של הארגון

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Clker-Free-Vector-Images לאתר Pixabay]

וגם בתחומים קיימים, כמו (קורן, 2016):

• יחידות הפיתוח בארגון;
• שיווק;
• מכירות;
• משאבי אנוש;
• סניפים בארגונים מבוזרים;
• שרות לקוחות

ועוד.

[התמונה: Photo by Anna Shvets from Pexels]

איך זה יעבוד?

• ההנהלה נדרשת  להגדיר אזורים היברידיים בארגון. אזורים משוחררים מגישת הניהול המסורתית כולל ביורוקרטיה ושליטה מסורתית (קורן, 2016).
• עובד או גורם חיצוני לארגון, המבקש לפתח דבר חדש באמצעות המשאבים העומדים לרשות הארגון, פונה לגורם מסוים בהנהלה. אם ההצעה נראית להנהלת הארגון נחתם בערבו של יום הסכם העמדת משאבים עם היזם, זה מצדו דואג לגייס את השותפים הנוספים ולהעמיד/לחלק את המשאבים בין השותפים (קורן, 2016).
• המיזם החדש עצמאי לחלוטין. הוא פועלת בדומה לחברה בת, הכוללת מבנה בעלות השונה מחברת האם (לארגון המסורתי מעמיד המשאבים בטוחות, בדומה למניות, אגרות חוב והלוואות בנקאיות)
• בטוחות למבנים חסרי גבולות, אפשר ויתבססו על טכנולוגיות דוגמת Blockchain, מה שיאפשר בהמשך ביצוע מסחר גלובלי חדשני בבטוחות .
• התשלומים והתקבולים הנדרשים במבנים חסרי גבולות אפשר ויתבססו על טכנולוגיות המציגות אמינות כבר היום דוגמת   eBay ו- PayPal
• השותפים המרכיבים קבוצת גרעין גם כזו חסרת גבולות יכירו האחד את השני בין היתר באמצעות טכנולוגיות זמינות דוגמת Free Wix ויכלו לפעול במישרין ללא חסמים מבניים האחד עם השני.
• ניהול קבוצות גרעין וקבוצת קבוצות-גרעין הינו בעל היררכיה ניהולית ברורה ויבוצע בשקיפות בין היתר עפ"י מודל TAING   המיועד לניהול מבנה ארגוני רישתי ומערכות מורכבות במאה ה-21.
• תתקיים שקיפות מרבית בקבוצות העבודה החדשות, והחלטות תתקבלנה על ידי הקבוצה (קורן, 2016).
• מבנה המיזמים החדשים רשתי. המבנה הארגוני הפורמלי איננו, בהכרח רלוונטי (קורן, 2016).

[התמונה: Photo by Alex Green from Pexels]

להנהלת הארגון המסורתי, המתחדש, יש ארבעה תפקידים מרכזיים:

1. בחירת הנושאים / היזמים להם תעמיד את המשאבים החומריים והאנושיים.
2. העמדת המשאבים באופן שיאפשר התנהלות עצמאית של תת המבנה ההיברידי.
3. אבטחת השקיפות עבור השותפים לקבלת החלטות; ועבור אלו המעמידים את המשאבים.
4. לוודא קבלת החלטות על המשך פעילותם של המרכיבים ההיברידיים, עפ"י עקרונות ברורים, דוגמת ACP (הישארות הלקוחות).

כל המתואר לעיל דומה מאוד לעקרונות ההפעלה של מה שמכונה, 'ארגונים ללא היררכיה', למעט שני הבדלים:

• כאן, הארגון חסר ההיררכיה הוא חלק מארגון אחר, בעל מבנה, דפוסי עבודה ותרבות ארגונית שונים לחלוטין!
• אין מגבלות על אופן ההתהוות של החלקים החדשים בארגון, כך שעם הזמן יכולה להתהוות בהם היררכיה דומיננטית.

[למקור התמונה: Photo by cottonbro from Pexels]

[לאוסף המאמרים על מערכות היברידיות, לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'ארגונים ללא היררכיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• Johanson, Jan-Erik; Vakkuri, Jarmo (2017), Governing hybrid organizations. Exploring diversity of Institutional life. Routledge 
• (ראו תמונת הכריכה משמאל).
• Wikipedia: Hybrid Organization.
• Borys and Jemison (1989), "Hybrid Arrangements as Strategic Alliances: Theoretical Issues in Organizational Combinations". Academy of Management Journal.
• Schumacher, E. (1973), Small is beautiful - A Study of Economics as if People Mattered. London: Blond and Briggs.
• יוסי קורן (2016), ארגונים היברידיים, יוסי קורן ארגון ארגונים, 16/8/16.
• פנחס יחזקאלי (2014), קיפאון - סטגנציה, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2018), שלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים, ייצור ידע, 7/6/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), אי ודאות - חוסר ודאות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התנגדות לשינוי, ייצור ידע, 15/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2015), קבלת החלטות, ייצור ידע, 8/6/15.
• פנחס יחזקאלי (2014), אוליגרכיה, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), תרבות ארגונית, ייצור ידע, 1/12/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), גמישות אסטרטגית, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), ארגונים ללא היררכיה, ייצור ידע, 14/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), דינאמיות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), בני דור ה- Y בשוק העבודה, ייצור ידע, 30/1/18.
• פנחס יחזקאלי (2018), בני דור ה-Z מתקרבים לשוק העבודה, ייצור ידע, 20/4/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), פער רלוונטיות, ייצור ידע, 21/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), סביבה כללית של ארגון, ייצור ידע, 6/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), סביבה משימתית, ייצור ידע, 12/4/14.
• שני סבח (2018), להבין את דור ה- X, ייצור ידע, 22/3/18.
• אושרית כספי ברוך (2018), סוגים של מבנים ארגוניים, ייצור ידע, 6/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2018), (כמעט) הכל על מבנה ארגוני, ייצור ידע, 6/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), פרדיגמה, התנפצות פרדיגמות ואפקט פלאנק, ייצור ידע, 12/4/14.
• ויקיפדיה: בלוקבסטר.
• ויקיפדיה: אנאגנזה.
• דרי ד', נאור א' (1997), יסודות המינהל הציבורי, יח' 4-3. רמת אביב, תל אביב: האוניברסיטה הפתוחה.