[התמונה המקורית היא תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי 95C לאתר Pixabay]
המאמר עודכן ב- 26 בינואר 2021
רקע
מנהלים ויועצים ארגוניים רואים, בדרך כלל, את התכנון האסטרטגי כנקודת השיא של הפעילות הניהולית (מינצברג ואח', 2006). אולם, לתובנה הזו מתלווה תחושה הולכת וגוברת של אי נוחות. המגזין פורבס קבע שתוכניות אסטרטגיות נוטות להיכשל ואף הגדיר את עשר הסיבות העיקריות לכך (Forbes, 2011). פוסט פופולרי שהופיע ברשת קבע, בנובמבר 2012, ש- 70% מהתוכניות האסטרטגיות נכשלות (Ziegler, 2012) – קביעה שהובילה לדיונים רבים בסיבות לכך ברשת החברתית-עסקית לינקדין (Richards, 2013).
כל מי שמכיר את התופעה של תכנונים בדיעבד (משמע, לייחס הצלחה בדיעבד לתכנון) או הצלחה מהסיבות הלא נכונות (משמע, למרות התכנון), מבין, ששיעורי ההצלחה האמתיים אינם עולים על אחוזים בודדים בלבד. המשמעות היא שתכנון אסטרטגי בימינו איננו יותר מהימור!
לכן, מחפשים מומחים רבים את ה'מרשם' לצמצום אי הודאות בקבלת החלטות בתחומים השונים של חיינו. ההיגיון ברור: ככל שמצטמצם מרווח אי הודאות, קטן הסיכוי לטעות. משמע, למשתמש בשיטות מתקדמות לצמצום אי הודאות יתרון משמעותי על פני אלה שאינם עושים כן.
מילת המפתח ביכולת לצמצם את אי הודאות הוא המושג תבנית - דפוס חוזר. העובדה שגילינו דפוס מסוים שחוזר, שוב ושוב, במערכת מורכבת, מאפשר לנו יכולת ניבוי לגבי התנהגותה בעתיד.
[למאמר: מדוע התכנון האסטרטגי נכשל, לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'אי ודאות', לחצו פה] [להרחבת המושג, 'קבלת החלטות', לחצו פה] [להרחבת המושג, תבנית - דפוס חוזר, לחצו פה]
אחת המתודולוגיות המרתקות שפותחה בתחום זה בישראל, שייכת לאיריס קים (ראו תמונה משמאל): חוקרת מורכבות, המשליכה את הידע שלה לתחומי תורת החשיבה וקבלת ההחלטות. בעלת תואר ראשון בגאופיסיקה ומדעים פלנטריים, תואר שני במנהל עסקים, ותואר שני נוסף בפילוסופיה של המדעים.
קים גיבשה מתודה סדורה - מתוך מחקר תאורטי ויישומי - להתמודדות עם מורכבות, הנקראת Complexity-Code.
לאחרונה, התראיינה קים אודות המתודולוגיה שפיתחה. הראיון הועלה ליוטיוב, והוא תומלל פה, עבורכם, במטרה לחשוף טפח מהמאבק הזה שמיועד להחדיר סדר רב יותר לחיינו.
* * *
העולם החדש מחייב כישורי יזמות מכולם
"בכדי לצעוד צעד נוסף קדימה, יש לאמץ יזמות בכל תפקיד" (פיטרס, 1995)
יזמות היא מתן פתרון לבעיה מורכבת, ויצירת ערך חדש לעולם המורכב והמשתנה שלנו.
בעולם דינמי המשתנה במהירות; שבו, דפוסים רבים מתפרקים ומתפוררים, יזמות הופכת חיונית יותר ויותר. אם פעם בן של סנדלר היה סנדלר, היום איננו יודעים מה יהיו המקצועות של עוד 10-5 שנים.... את הדפוסים שהתפרקו מחליפים דפוסים חדשים. הדינאמיות המאוד גדולה בדפוסים, דורשת יזמות, כדי למלא את החלל שנוצר בדפוסים רלוונטיים חדשים. היזמות הזו כוללת עצמאות מחשבתית, פרואקטיביות, והבנה של מה ניתן לעשות ומה אי אפשר.
[להרחבת המושג: 'יזמות', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'דינאמיות', לחצו פה]
יזמות תלוית כישרון היא מותרות בעולם דינאמי
עד לאחרונה, יזמות הייתה עניין של כישרון. אנשים מסוימים נחנו בו, והם העזו. חלקם הצליחו, והאקזיטים הגדולים מדברים בעד עצמם. אחרים, שנולדו ללא הכישרון הזה, נשארו "מחוץ לתמונה".
הבעיה היא שקצב הדינאמיות הנוכחי מחייב כישורי יזמות מכולם; לכאורה, בלתי אפשרי. למעשה, זיהוי הדפוסים של היזמות מאפשר היום, להנחיל את התהליך לכולם. ניתן להבנות ולאמן אנשים להיות יזמים.
השיטה הזו שונה מאוד ממה שמלמדים במנהל עסקים הקלאסי:
- היא לא קשורה לתחרות. היא קשורה לרעיון חדש; ולרעיון חדש, אין בדרך כלל, תחרות.
- היא לא קשורה לשיווק ולמכירות. כי ההצלחות הגדולות היום הן ויראליות, ומתבצעות בדרך של צמיחה ספונטנית.
כל מערכת ההתנהגות של עולם היזמות החדש - מתחילתו ועד סופו - שונה לחלוטין ממנהל עסקים, ומהתנהלות מתוך תחרות.
השיטה הזו, להקנות יזמות לקבוצה רחבה, קרויה Complexity-Code
Complexity-Code זו שיטה לנתח מערכת מורכבת, ולבנות בה פתרון; תהליך, שמנפיק בעשרות שעות בודדות אסטרטגיה יזמית מובנית. ניתן להגיע ליזם שנמצא באמצע הדרך ולתקף לו את הרעיון, להראות לו בסכמה מדעית, למה זה לא מתקדם מהר, איפה השגיאות. הסכימות הללו מזכירות מאוד סכמות שבהן משתמשים לבדוק חיזוי מזג אוויר, נדידת ציפורים, התחתרות נהרות, וכדומה... אחרי מפגש בן כמה שעות, יזם יכול לצאת לדרך חדשה, עם היעילות האנרגטית המקסימלית של המשאבים שהוא משתמש בהם.
אם הוא פונה, למשל, דווקא ללקוח שהוא אינו הלקוח הכי מתאים, לעשות איתו את ה'פיילוט', אז ה'פיילוט' לא כל כך יצליח. אבל אם הוא הבין מבחינה פרמטרית - כמו שמבינים במדע, מה משפיע על נדידת ציפורים - הוא יכול להבין באופן חד משמעי ומוסכם מה משפיע על ההצלחה שלו, והוא לא יעשה טעויות שיעלו לו בבזבוז משאבים יקרים.
יש בזבוז של נסיבות,שלא ניתן לחסוך אותו: אם אינני יכול לפנות ללקוח הטוב ביותר, אז אני צריך לפנות, בלית ברירה, לאחד שדומה לו. זה לא עושה נסים, אבל, זה נותן ליזם את כל הקטגוריות והפרמטרים, מה טוב יותר, מה טוב פחות, איפה הנצילות מקסימלית, ואיפה זה ניסוי וטעייה.
ניסוי וטעייה זה מה שמוביל לסטטיסטיקה המאוד עגומה ביזמות ערך. יזמות שרוצה להביא ערך חדש לחברה, משהו שעוד לא היה (לא יזמות נדל"ן למשל, שחייה בדרך כלל בעולם יותר מוכר. ושכבר היו לפניו), שאין לה ממי ללמוד והיא בראשיתית לחלוטין. אם היא באמת רוצה לא להיות בסטטיסטיקה המאוד עגומה של 99-95 אחוזי כישלון, אין שום סיבה שיזמות תהיה התנסות הרפתקנית. שהיא תהיה סיכון סיכוי.
יזמות זה מקצוע הניתן ללימוד, שכולם צריכים ללמוד אותו, במיוחד ילדים בגן ובבית ספר, כי הם הולכים לעולם שבו יזמות נדרשת לכולם. גם לשכירים. המקצוע הזה עבר מידול (תיאור מתמטי) ממדעי הטבע. אני באה מהיסטוריה של מדעים ומפילוסופיה של המדעים. ואין שום סיבה - שכמו שם - זה לא ייכנס לעולם קבלת ההחלטות היום יומי שלנו, כי זה המצרך הנדרש ביותר היום. את המקצוע הזה ניתן להביא בדרך מובנית ופשוטה יחסית. יש היום מספיק לקוחות שהתנסו בשיטה ויכולים לדבר עליה.
חוקרים ואנשי מערכת הביטחון שנתקלים בשיטה מגיבים בהפתעה מאוד גדולה. הם לא ידעו שקיים דבר כזה. השיטה ממושחקת, (מִשְׂחוּק - Gamification הוא השימוש בטכניקות עיצוב משחקים, משחקי חשיבה ומכניקת המשחק, על מנת לשפר הקשרים לא-משחקיים) ונגישה ללקוח, באופן שכל אחד יכול לרכוש. היא מאפשרת לצאת מהתנהגויות ליניאריות ומהתנהגות של תחרות שמבזבזות אנרגיה. זאת לוגיקה.
בימינו, יזם כבר לא יושב בגראז', יזמות קיימת גם בתוך ארגונים. כמו שיש סטארט אפ, יש גם סטארט אין: יזמות בתוך ארגון. ארגון שנמצא בתחרות לא חייב להשלים עם המצב הזה. הוא יכול לבנות אסטרטגיה יזמית, ולהנביט נבט חדש, שאחרי חמש שנים הוא יהיה הקטר החדש והמוביל של החברה.
סרטון הסבר נוסף שהעלתה איריס קים ליו-טיוב:
.
מקורות והעשרה
- פיטרס טום (1995), הסמינר של טום פיטרס, תל אביב: מטר.
- פנחס יחזקאלי (2014), תבנית - דפוס חוזר, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), דינאמיות, ייצור ידע, 11/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), אי ודאות, ייצור ידע, 11/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2015), קבלת החלטות, ייצור ידע, 8/6/15.
- פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2021), יזמות – להפוך סיכון להזדמנות, ייצור ידע, 26/1/21.
- מינצברג, ה', אלסטראנד, ב', לאמפל, ג'. (2006). ספארי אסטרטגיות, סיור מודרך בערבות הניהול האסטרטגי. תל אביב: פקר, ידיעות אחרונות.
- Forbes. (2011, November 30). 10 Reasons Why Strategic Plans Fail. Retrieved September 5, 2013, from Forbes: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/2/
- Richards, S. (2013, August 26). Why 70% of Strategic Planning Fails. Retrieved September 5, 2013, from Linkdin: http://www.linkedin.com/groupItem?
