![[בתמונה: שיתוף פעולה... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי rawpixel לאתר Pixabay]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/שיתוף-פעולה.jpg)
תקציר: ככל שנמדוד היבטים מגוונים יותר של שיתוף פעולה, כך יאפשר לנו המידע הבנה טובה יותר של המצב ושל הדרך לשפרו. הרעיון הוא של שיפור מתמיד כדרך חיים. כשם שמכונית זקוקה לאופטימיזציה של המנוע מידי תקופה, כך צריך גם הארגון לעבור סנכרון תקופתי…
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן]
עודכן ב- 16 בנובמבר 2022

אינג' שרית אונגר-משיח היא מומחית לניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), ושותפה בחברת 'ייצור ידע'. שימשה בעשור האחרון כמנהלת הידע של חברת TECI.
* * *
היה זה מומחה הניהול, פיטר דרוקר, אשר טבע את המשפט "מה שלא ניתן למדידה, לא ניתן לניהול". ניהול ממשקים ושיתופי פעולה בין בודדים ובין קבוצות בארגון מחייב מדידה, הן כדי לאבחן בעיות נכון; והן על מנת לעצב תמונה של שיתוף פעולה אופטימלי.
מטרתנו היא אופטימיזציה: לא חיבור של כלל העובדים בקשרי גומלין (בארגונים גדולים מצב כזה יגרור כאוס...), אלא חיבור של העובדים הנכונים בקשרים באיכות הנכונה.
ואם מדידה, אזי ככל שנמדוד היבטים מגוונים יותר של שיתוף פעולה, כך יאפשר לנו המידע הבנה טובה יותר של המצב ושל הדרך לשפרו. הרעיון הוא של שיפור מתמיד. כשם שמכונית זקוקה לאופטימיזציה של המנוע מידי תקופה, כך צריך גם הארגון לעבור סינכרון תקופתי.
![[בתמונה: מה שלא ניתן למדידה, לא ניתן לניהול... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי stevepb לאתר Pixabay]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/מה-שלא-ניתן-למדידה.png)
שלב ראשון: מדידה
כלים של ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) מאפשרים היום מדידה מפורטת של שבעה מרכיבים של שיתוף פעולה:
- רצון של העובדים בשיתוף הפעולה;
- כמות שיתוף הפעולה של היחידה הנמדדת, החוצה אל יחידות אחרות;
- איכות שיתוף הפעולה של היחידה הנמדדת, החוצה אל יחידות אחרות;
- כמות שיתוף הפעולה של היחידה הנמדדת, פנימה בין העובדים;
- איכות שיתוף הפעולה של היחידה הנמדדת, פנימה בין העובדים;
- כמות שיתוף הפעולה של המנהלים;
- איכות שיתוף הפעולה של המנהלים;
- רשימת הקשרים החסרים לאופטימיזציה ברמת העובדים, לפי סדר חשיבות.
הנתונים המתקבלים במערכת הניתוח הרשתי מחושבים, הן ברמת העובדים; והן ברמת המחלקות. הם מוצגים הן באופן ויזואלי - ברשתות ארגוניות; והן בטבלאות - המציגות בסדר יורד את הגורם הנמדד.
להלן דוגמת תרשים המפרט את הרצון לשתף פעולה ברמת המחלקות בארגון (חלוקה דומה ניתן לקבל גם ברמת העובדים/המנהלים). המחלקות מוצגות בסדר יורד, מזו שאנשיה חפצים ביותר לשתף פעולה, לזו שפחות. תרשימים דומים מתקבלים לגבי כל אחד מהמרכיבים:
![להלן דוגמת תרשים המפרט את הרצון לשתף פעולה ברמת המחלקות בארגון (חלוקה דומה ניתן לקבל גם ברמת העובדים/המנהלים). המחלקות מוצגות בסדר יורד, מזו שאנשיה חפצים ביותר לשתף פעולה, לזו שפחות. תרשימים דומים מתקבלים לגבי כל אחד מהמרכיבים [עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי dna-7, חברת TECI]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/רצון-לשתף-פעולה.png)
להלן דוגמה למפת רשת המציגה קשרים חסרים בין מחלקות. מסתבר שעובדים בשתי המחלקות דיווחו על צורך בקשר כדי להיות אפקטיביים יותר. אבל מישהו מונע את הקשר (למשל, בגלל צווארי בקבוק).
![להלן דוגמה למפת רשת המציגה קשרים חסרים בין מחלקות. מסתבר שעובדים בשתי המחלקות דיווחו על צורך בקשר כדי להיות אפקטיביים יותר. אבל מישהו מונע את הקשר (למשל, בגלל צווארי בקבוק) [עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי dna-7, חברת TECI]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/קשרים-חזקים-מתוקפים.png)
להלן מפת רשת המתארת את רמת שיתוף הפעולה בין מנהלים במחלקות השונות של הארגון: הקשרים הכחולים הכהים מתארים קשרי עבודה וחברות חזקים; והקשרים החלולים מתארים קשרים חלשים:
![להלן מפת רשת המתארת את רמת שיתוף הפעולה בין מנהלים במחלקות השונות של הארגון: הקשרים הכחולים הכהים מתארים קשרי עבודה וחברות חזקים; והקשרים החלולים מתארים קשרים חלשים [עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי AURORA, חברת TECI]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/קשר-בין-מנהלים.png)
שלב שני: ניתוח הממצאים
ניתוח הממצאים מעלה תובנות לגבי מצב שיתוף הפעולה בארגון, והדרכים לשפרו. למשל:
- מצב שבו העובדים במחלקה מעוניינים בשיתוף פעולה, אך כמות שיתוף הפעולה נמוכה, מעידה על חסמים במערכת (סגירות ניהולית, למשל) המונעת שיתוף פעולה.
- מצב שבו כמות ואיכות שיתוף פעולה נמוכה בהתאמה, מעיד על תרבות ארגונית של היעדר שיתוף.
וכדומה.
פה המקום גם לניתוחי עומק. למשל, להלן תמונת הקשרים הקיימת במחלקה, מול הקשרים הנדרשים על ידי העובדים לצורך אפקטיביות:
![פה המקום גם לניתוחי עומק. למשל, להלן תמונת הקשרים הקיימת במחלקה, מול הקשרים הנדרשים על ידי העובדים לצורך אפקטיביות [עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי dna-7, חברת TECI]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/קשרים-קיימים-מול-רצויים.png)
שלב שלישי: התערבות ארגונית
התערבות ארגונית על בסיס הנתונים נעשית בדרכים שונות, לפי הבנתו של המנהל ויועציו הארגוניים. אנחנו ממליצים, בדרך כלל על מה שמכונה: 'שינוי מתחת לרדאר': יצירת קשרים נדרשים בין עובדים/מנהלים, על פי סדר העדיפות לחיבור שמתווה המערכת.
שלב רביעי: מדידה חוזרת בתום ההתערבות
מדידה כזו מאפשרת לבחון, מה השתנה בארגון מאז תחילת ההתערבות, ועד כמה היא הייתה באמת אפקטיבית; ולתכנן בהתאמה את ההתערבות הבאה (תהליך של שיפור מתמיד כדרך חיים...).
יועצים ארגוניים שעושים שימוש במערכות ניתוח רשתיות, יכולים לצבור אלבום עבודות, שמאפשר להם להמחיש ללקוחות בעתיד מה ערכה של התערבות כזו או אחרת.
![יועצים ארגוניים שעושים שימוש במערכות ניתוח רשתיות, יכולים לצבור אלבום עבודות, שמאפשר להם להמחיש ללקוחות בעתיד מה ערכה של התערבות כזו או אחרת [עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי AURORA, חברת TECI]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/שיפור-בין-תקופות.png)
מגבלות
צריך לזכור שכמו בתצלום רנטגן - אנו מקבלים את מה שאנחנו מודדים. כך למשל, אם לא מדדנו את קשרי הארגון עם אחרים בסביבתו המשימתית, יחסר לנו הנתון הזה.
הדרך להתגבר היא על ידי הרחבת גבולות הארגון והכנסת גורמים חיצוניים חשובים לתוך האבחון, כאילו הם מחלקה בארגון. לדוגמה, בתרשים הרשת למטה, הוכנסו הספקים כאילו הם חלק מהארגון. נמצא כי יש לחלקם עוצמה והשפעה משמעותיים בארגון:
![צריך לזכור שכמו בתצלום רנטגן - אנו מקבלים את מה שאנחנו מודדים. כך למשל, אם לא מדדנו את קשרי הארגון עם אחרים בסביבתו המשימתית, יחסר לנו הנתון הזה. הדרך להתגבר היא על ידי הרחבת גבולות הארגון והכנסת גורמים חיצוניים חשובים לתוך האבחון, כאילו הם מחלקה בארגון. לדוגמה, בתרשים הרשת למטה, הוכנסו הספקים כאילו הם חלק מהארגון. נמצא כי יש לחלקם עוצמה והשפעה משמעותיים בארגון [עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי AURORA, חברת TECI]](https://www.xn--7dbl2a.com/wp-content/uploads/2019/02/ספקים-כחלק-מהארגון.png)
אולם מטבע הדברים, התמונה השלמה ביותר תתקבל באותן יחידות שאובחנו בשלמותן.
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן]
מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא, דווח לנו!
נושאים להעמקה
- אוסף המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA;
- אוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו;
- הרחבת המושג: 'שיתוף פעולה';
- הרחבת המושג: 'אופטימיזציה';
- הרחבה בנושא: 'קשרי גומלין';
- הרחבה בנושא ניתוח רשתות ארגוניות;
- הרחבת המושג: 'קשרים חסרים/נדרשים';
- הרחבת המושג: 'ויזואליזציה';
- הרחבת המושג: 'צוואר בקבוק';
- הרחבת המושג: 'קשרי עבודה';
- אוסף המאמרים: 'הכל על תרבות ארגונית';
- הרחבת המושג: 'שינוי ארגוני מתחת לרדאר';
- תהליך כזה מתואר במאמר: בנק 'מתחת לרדאר';
- הרחבת המושג: 'אפקטיביות';
- הרחבת המושג: 'סביבה משימתית';
- ריכוז המאמרים על 'עוצמה'.
מקורות והעשרה
- פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), קשר נדרש, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), ויזואליזציה, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), צוואר בקבוק, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), קשרי עבודה, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2019), הכל על תרבות ארגונית באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 17/1/19.
- פנחס יחזקאלי (2015), שינוי ארגוני מתחת לרדאר, ייצור ידע, 13/3/15.
- שוש קמחי (2016), בנק מתחת לרדאר, ייצור ידע, 14/2/16.
- פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2018), הכל על העוצמה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), סביבה משימתית של ארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
Pingback: הכל על שיתוף פעולה לסוגיו באתר 'ייצור ידע' | ייצור ידע
שלום הגב' משיח / אונגר,
…היום: גימלאי,
בעברי, עסקתי במיגוון עיסקים….
אם מטעמי אני ואם הוצעו לי תפקידים…וביצועים.
לקחתי אחריות לביצועי,…!
גם, עת נימצאתי בקבוצת-עבודה / עיסןק,
כל תפקיד – למדתי לעומק !
כל תפקיד – ביצעתי במירב התוצאות
כל תפקיד- נימדד ברובם…תוצאות…כפלא, נישאלתי : "כיצד ?….ידעת קודם ?….היה לך מידע פנים ? " ועוד…
מסקנותי : לרוב, חמקו – חברי בקבוצות , מנטילת אחריות !
היום,
מוגבל אני ביציאה מן הבית….בריאותנו לקויה.
מנסה, לתת פתרונות, אך שוב, אין נוטלים אחריות ! לצערי. מוסדות…
התבשרנו כי טייפון פעג בארה"ב,
ב "חלל" יהוד, מידע למזג-אוויר,
היה ופעלנו, בהשקעה קטנה יחסית, עשוים היינו להקל בסופה, אם למוע אותה….זמן-אמת.
חבל, נזקים ותחושות הניפעים…
…
הרבה בריאות עמירם ותודה על התגובה!
Alon Schwartz כתב:
כמו שמודדים אהבה , שמחה, ומחויבות עושים לזה רדוקציה למשהו אחר מצמידים לזה מספר ואז משכנעים מישהו שמדובר הנתון אמפירי.
ומי יכול להתווכח עם מספרים ועוד בגרף…
אלון יקירי,
אהבה שמחה ומחויבות הם רגש של אדם אחד. שיתוף פעולה הוא אינטרקציה בין שניים או יותר גורמים, שהוא גם תוצאתי. אתה בטוח שזה אותו הדבר?