[בתמונה: נקודת העיוורון בתכנון וניהול שיתופי פעולה... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי rawpixel לאתר Pixabay]

[לאוסף המאמרים על תכנון לסוגיו, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן]

מיה ויינשטיין (ראו תמונה משמאל) היא יועצת ארגונית, מנחת קבוצות ומאמנת אישית מוסמכת. בוגרת תואר ראשון בהצטיינות, בפסיכולוגיה ובחינוך, באוניברסיטה הפתוחה; ומוסמכת בלימודי עבודה, מאוניברסיטת תל אביב. בוגרת התוכנית הדו שנתית בהנחית קבוצות - בבית הספר לעבודה סוציאלית, בשיתוף החוג לפסיכולוגיה - באוניברסיטת תל אביב. מאמנת אישית מוסמכת, מבית הספר הבינלאומי באימון, CTI.

מביאה איתה ניסיון במגוון תפקידים, בהובלת תוכניות ניהול השינוי, למידה והטמעה וייעוץ ופיתוח ארגוני, משדרת המנהלים ועד ראשון העובדים, במגוון ארגונים: בין היתר, סלקום, מרכז ההדרכה של בנק הפועלים, הוט, משטרת ישראל, ארגוני בריאות, חברות סטראטאפ והיי טק.

זהו מאמר ראשון העוסק במאמרה של ליסה קוון (Lisa B. Kwan) נקודת העיוורון בתכנון וניהול שיתופי פעולה (The Collaboration Blind Spot). למאמר האחר, לחצו כאן: 

• פנחס יחזקאלי: זהירות, 'ביזנס בולשיט' לפניך!

*  *  *

.

[למאמרה של ליסה קוון: The Collaboration Blind Spot, לחצו כאן]

שיתוף פעולה: המשגה

נגדיר שיתוף פעולה כאיחוד כוחות בין מרכיביה של מערכת מורכבת, לשם השגת מטרת-העל שלה. לכן, הוא חיוני להשגת מטרות המערכת (יחזקאלי, 2014).

השפה האנגלית עשירה משלנו בתיאור מצבי שיתוף פעולה:

• "collaboration": שיתוף פעולה, בראש ובראשונה, למען התועלת הקולקטיבית.
• לעומת "cooperation": שיתוף פעולה למטרות אישיות: אנשים הפועלים יחדיו לצורך קידום שאיפותיהם הכלכליות והחברתיות.

שימו לב, שקוון עשתה שימוש במושג "collaboration" ולא במושג "cooperation". משמע, היא בחרה ברמה הגבוהה ביותר של שיתוף פעולה, אולי כדי לבטא סוג של שאיפה (מירון, 2017).

[להרחבת המושג: שיתוף פעולה', לחצו כאן] [למאמרו של אלי מירון: 'מה בין cooperation ל- collaboration?', לחצו כאן]

[בתמונה: נמלים בונות גשר... מתוך: סרטון היו-טיוב: Army Ant Bridge]

קשה להשיג שיתוף פעולה

ליסה קוון כותבת כי גם כשמנהלים מדווחים על שיתוף פעולה אפקטיבי של צוותי עבודה, בינם לבין עצמם ובינם לבין המנהל, משהו לא תמיד עובד שם חלק. שיש פער בין הסיפור למציאות בשטח... ניתן להביא מספר דוגמאות לכך גם ממציאות חיינו:

• צוות ההנהלה מאחר לישיבות, יוצא מהן מוקדם, ושותק במהלכן.
• חברי הצוות מסרבים לחלוק ידע ומידע מקצועי ושיטות עבודה, בין חברי צוות ובין צוותים.
• קיימת תחרות שלילית על משאבים ויוקרה החוסמים שיתופי פעולה והתנהלות עסקית יעילה ואפקטיבית.
• חברי הצוות מטילים אשמה איש על רעהו, וזורקים אחריות על כשלים וטעויות. מצב זה מונע תהליך למידה והפקת לקחים על חברי צוות חיצונים או על חברי הצוות שלהם.

[להרחבת המושג: 'אפקטיביות', לחצו כאן]

[בתמונה: אפקטיביות... תמונה חופשית שהועלתה על ידי Jurgen Appelo לאתר flickr]

לפני הגדרת הפתרון, מגדירה קוון את האתגר (לדבריה, ההגדרה היא 50% מהפתרון...)

בתהליכי שיתוף פעולה נוטים מנהלים להתמקד בלוגיסטיקה, באפיון תהליכים, בתמריצים ובתוצאות הנדרשות מהתהליך; וזה הגיוני לגמרי.

אולם, בכך הם שוכחים לחשוב איך הקבוצות שהם מבקשים שיעבדו ביחד עשויות לחוות את הבקשה - במיוחד כאשר קבוצות אלה מתבקשות לחשוף מידע, להקריב אוטונומיה, לחלוק משאבים, או אפילו לוותר על חובות המגדירות אותם כקבוצה. לעתים קרובות מדי, קבוצות מרגישות מאוימות על ידי דרישות כאלה, שנחוות עבור חברי הקבוצה כחדירה לטריטוריה שלהם; והם שואלים את עצמם:

• האם הדרישה לשיתוף פעולה היא סימן לכך, שהם הפכו פחות חשובים לחברה?
• מה אם הם יוותרו על משאבים חשובים ועל תחומי אחריות ולא יקבלו אותם בחזרה?
• מה יקרה למוניטין שלהם?

[להרחבת המושג: 'קבוצה בארגון', לחצו כאן]

[בתמונה: קבוצה... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי vait_mcright לאתר Pixabay]

המפתח הוא תשומת לב לנקודת העיוורון

קוון גורסת כי קבוצות מגדירות ומפתחות את תחושת הביטחון שלהן ב-3 ממדים: זהות, לגיטימציה ושליטה.

• זהות קבוצתית, במילים פשוטות, היא מה הקבוצה מבינה שהיא צריכה להיות. כיצד הקבוצה מגדירה את עצמה. הזהות היא קיומית. כדי לדעת מה אתה עומד לעשות ואיך אתה עומד לעשות את עבודתך כקבוצה, אתה צריך לדעת ולהכיר את זהות הקבוצה.
• הזהות מספקת לקבוצות את מרכז הכובד והמשמעות בחברה, המסייעות בבניית תחושת ביטחון. הלגיטימיות של הקבוצה מתפתחת כאשר קיומה של הקבוצה נתפס על ידי אחרים כמתאים ומקובל בתוך הארגון; ובכך, נמדד ערך הקבוצה.
• שליטה: קבוצה צריכה להיות מסוגלת לפעול באופן עצמאי, להיות עוצמתית דייה לקבוע את התנאים שבהם אנשיה עובדים, ולבצע שינוי משמעותי.

הנקודות הללו הן נקודות עיוורון עבור מנהלים רבים, שמנסים לאכוף שיתוף פעולה ונכשלים.

[בכרזה: המפתח להשגת שיתוף פעולה של קבוצה, ע"פ ליסה קוון. הכרזה: ייצור ידע]

מזעור התנגדויות לשיתוף פעולה

על הבסיס הזה, אלה עצותיה של קוון למנהלים:

א. הבינו כיצד כל אחת מהקבוצות המעורבות בתהליך הנדרש, תופסת את עצמה. במה כל קבוצה גאה? מה מבדיל אותה מאחרים? כיצד יתארו החברים את עצמם בפני בעלי העניין? בפני הלקוחות? מהן המשימות העיקריות? כיצד ישתנו התהליכים הקיימים עם הדרישה לשיתוף פעולה? וכיצד ישמשו משאבי הקבוצה את חבריה עם הדרישה לשיתוף פעולה? האם הדרישה לשיתוף פעולה תחליש את זהות הקבוצה?

כמנהל התהליך - מציעה קוון - שקול כיצד הגורמים הקריטיים לשיתוף הפעולה עלולים לאיים על זהות הקבוצה...

ב. את האיום על זהות הקבוצה ניתן לפתור בהצלחה על ידי הענקת תחומי אחריות נוספים לחבריה (שאינם קשורים ישירות לתהליך שיתוף פעולה הנדרש). תחומי אחריות אלה יזהו את חברי הקבוצה בלבד.

כמנהל, חשוב לקשר את הפעילות החדשה עם הקבוצה הרלוונטית.

ג. ניתן לחזק את זהות הקבוצה באמצעות הכשרה ייחודית המתאימה לצרכיה ולמאפייניה, פעילויות קבוצתיות - חזון, ייעוד, עקרונות פעולה, לוגו, עיצוב תפקיד ואפילו עיצוב פיסי של סביבת העבודה.

ד. ראה את התמונה הגדולה. מדוע נוצרה קבוצה זו? מה הארגון חושב שהתרומה הגדולה ביותר של קבוצה זו? כיצד תופסים חברי הקבוצה את תרומתם הגדולה לארגון? עם תשובות לשאלות אלה יש להבנות את המשימות בתהליך שיתוף פעולה.

ה. במידה ונמצא איום על הלגטימציה הקבוצתית, עליך לטפל בו. אחת הדרכים החשובות לעשות זאת היא על ידי הכרה פומבית בחשיבותה של הקבוצה ובערכה הייחודי בארגון. חשוב להכריז בפומבי על ערך הקבוצה לארגון, במיוחד במהלך החודשים הראשונים של תהליך שיתוף הפעולה.

ו. כדי להעריך אם יוזמה משותפת מאיימת על תחושת השליטה של הקבוצה, זהה את התחומים העיקריים בהם יש לקבוצה אוטונומיה וזכויות הכרעה. דוגמה, שאלו: אילו נושאים רחבים, תהליכים, ציוד והחלטות הם באחריות הקבוצה? בעת קבלת החלטה על צורך בשיתוף הפעולה, זהה אילו תהליכים, ציוד והחלטות יחייבו שליטה משותפת וכיצד השליטה המשותפת.

ז. אם אתה מוצא חפיפה חלקית או מלאה, אתה כנראה תתמודד עם איום שליטה. אחת הדרכים להתייחס לכך היא למצוא תחומים אחרים (גם אם נפרדים מיוזמת המטרה), שבה ניתן להגדיל את שליטתה של הקבוצה ואת האוטונומיה שלה.

ח. ניתן להגדיל את שליטתה של הקבוצה ואת האוטונומיה שלה. ניתן לשקם בהצלחה שיתופי הפעולה על ידי זיהוי איומים ראשונים על הביטחון הקבוצתי, ולאחר מכן על ידי נקיטת צעדים למזעור האיומים ולמניעת התנהגויות הגנה.

י. קוון מדגישה כי זיהוי הנקודה העיוורת מהווה 50% מהפתרון לבעיה. המפתח להצלחה הוא לזכור לבדוק מהי הנקודה העיוורת. ולשם כך, הנה אנלוגיה שעשויה להועיל. אם אתה רוצה לשנות נתיבים בבטחה תוך כדי נסיעה על כביש מהיר, אתה לא יכול רק להסתכל ישר קדימה, לשים רגל על הגז ולעבור נתיב. עליך להסתכל במראות הצידיות ובמראה האחורית ולתכנן את המעבר תוך ניהול כל הסיכונים.

[בתמונה: תכנון... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי StartupStockPhotos לאתר Pixabay]

[לאוסף המאמרים על תכנון לסוגיו, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• אלי מירון (2017), מה בין cooperation ל- collaboration?, ייצור ידע, 22/4/17.
• פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), קבוצות בארגון, ייצור ידע, 5/3/18.
• Lisa B. Kwan (2019), The Collaboration Blind Spot, Harvard Business Review, from the MARCH–APRIL 2019 ISSUE.