[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

שוש קמחי היא דוקטורנטית לניהול. שימשה כמנהלת אגף פיתוח והדרכה בבנק דיסקונט 10 שנים. ניהלה את תהליך האסטרטגי של שינוי התרבות הארגונית בבנק. משמשת כחברת הועד המנהל של עמותת משאבי אנוש ישראל.

*  *  *

"מקשיבים לדעה שלך...", " רוצה להשפיע..." ,  "לדעה שלך יש ערך...", " תהליך חשוב..." אלו דוגמאות לפתיחים של משימת מילוי סקר כל שהוא: אקלים ארגוני, סקר עמדות, הערכות עובדים, משוב מנהלים, משוב עמיתים, סוציומטרי, סקר שירות פנים ארגוני, אפקטיביות הדרכה, משוב ימי עיון, משוב כנס...... ויש ארגונים שהגדילו לעשות ומפיצים "מד דופק" קצר כל רבעון. תוסיפו על כך סקרים לבחינת פרויקט, סקרים של גורמים חיצוניים, ועוד...

אם נבחן כל סקר בנפרד, נמצא שרובם חשובים מאוד, ומאפשרים ניתוח ברזולוציות גבוהות ומצגות מרשימות.

אנרגיה ארגונית רבה מושקעת בתהליך:

• עובדים ומנהלים משקיעים לפחות 2 ימי עבודה בסקרים ובתהליך שכולל פינוי זמן, התכוננות ומילוי סקר קצר ככל שיהיה.
• כל עובד מקבל לפחות 4 תזכורות לכל סקר והמנהלים "זוכים" לתזכורות כפולות ולהטלת אחריות ניהולית.
• משאבי אנוש - אמרגני הסקרים המרכזיים - מעסיקים לפחות משרה אחת מלאה בתזכורת, מעקב ו"נדנוד לעובדים".

כימות ההשקעה הארגונית מציבה אותנו מול הוצאה של כ- 1% מהוצאת השכר של הארגון מושקעת בסקרים, וזו עדיין לא השורה התחתונה:

• ניתוח סקר עורך בן חודש לשלושה חודשים ומחייב מעורבות של אנשי מקצוע חיצוניים.
• נדרשים עוד חודשיים להציג בהנהלה ובצוותי מטה.
• רוב הסקרים מוצגים, לאחר מספר חודשים, לפני צוותי המנהלים.

ההשקעה הכספית והארגונית אינה החולשה היחידה של הסקרים.

הסקרים הם כלי בסיסי לפיתוח תכניות - בעיקר של יחידות משאבי אנוש - להגברת המחוברות של העובדים, לשיפור תהליכים ול"תמיכה במימוש האסטרטגיה העסקית ל הארגון", כשבפועל עלולה ליצר נזק לתכניות אלו:

• פער גדול בין מילוי הסקרים ובין המשוב אליהם עד כי המשוב מאבד את הערך וההשפעה והופך את הסקר ללא רלוונטי
• רוב העובדים בארגון כלל אינו זוכה לקבל תוצאות וניתוח הסקרים. רוב הארגונים מפרסמים ממצאים מאוד מתומצתים ודלים לעובדים ועיקר הממצאים והניתוחים משמשים את יחידות מטה מעטות
• קיים פער גדול בין דחיפות הסקרים לבין אפקטיביות ההשפעה של הכלים המופעלים כמענה לתוצאות הסקרים. משול הדבר למדידת חום כל 10 דקות כאשר התרופה להורדת החום משפיעה בטווח של שעתיים. תוכניות לשינוי תרבות ארגונית טובות ככל שתהיינה יכולות לגרום לשינוי לאחר שנתיים שלוש וסיקור תכוף יותר מודד את יכולת המנהלים והעובדים להתאים את הבנתם והתשובות להישרדות הארגונית.

התוצאה של פערים אלו עלולה לגרום לציניות ולחוסר מחוברות; וככול שמשתמשים ביותר תהליכים וסקרים הנזק למחוברות עלול לגדול. יתכן שימצאו מנהלים ועובדים שישאו את נס המרד ויסרבו להשתתף במס השפתיים של משאבי אנוש – מילוי שאלונים (מקרים כאלה מצויים בשפע בארגונים גדולים).

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Peter Hellberg לאתר flickr]

אז מה כן ניתן לעשות?

אם מניחים על כף המאזניים את הצרכים הארגוניים מול הנזק שעלול להיגרם, ניתן לבחור בדרך הפשרה: סקרים ברזולוציה נמוכה יותר שעברו תהליך סינון משמעותי של מה באמת רוצים לדעת ולא לאפשר שאלות של nice to know או וירטואוזיות יכולות סטטיסטיות. מספר מאוד מצומצם, 4-5 בלבד, של שאלות מהותיות ופשוטת. רזולוציה נמוכה יכולה לבוא לידי ביטוי גם בשימוש במדגם קטן.

קיימת אפשרות לקשר את כל הגורמים הנזקקים לסקרים לתהליך משותף קצר ויעיל שיכול לספק את התשובות החשובות לכולם ומצמצם את הצורך לגרום לעובדים לעבוד עבור גורמי המטה. סקר רישות יכול להיות הפתרון היעיל לאתגר: שאלון קצר אינו דורש השקעת זמן משמעותית, התוצאות וניתוחם מיידי (תוך פחות משעה), נותן מענה לרוב השאלות הארגוניות הדורשות סקר והכי חשוב שכלי העבודה הנגזרים ממנו הם בעלי השפעה מהירה יחסית (שבועות)