רונית ששון: שיחות הערכה בארגון – איך לדבר בגלוי על מה שקשה לנו לדבר?

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי Marie-Anne K לאתר flickr]

[לאוסף המאמרים על תקשורת ארגונית, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על הערכת עובדים בארגון, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 26 באוגוסט 2021

רונית ששון (ראו תמונה משמאל) היא יועצת ארגונית בכירה לחברות מובילות במשק. מתמחה בתקשורת בינאישית, ליווי תהליכי שינוי , פיתוח מנהלים, שירות ופרזנטציה.

פיתחה את מודל .L.E.A.D להתמודדות עובדים עם מציאות משתנה, רבת פרדוקסים ותובענית.

היא בוגרת עבודה סוציאלית ולימודי יעוץ ארגוני.

* * *

פו הדב החל לגלות עניין בנושא הניהול: "אז למה יש אנשים שניהוליים... שמנהלים, לא לומדים לעשות את זה כמו שצריך?. ... אני זוכר שפעם אחת, כששמעתי זמזום מצמרת העץ, החלטתי שאולי יש שם דבש, וגם החלטתי שאני רוצה לאכול קצת דבש. הבעיה הייתה איך להשיג את הדבש". רוג'ר א' אלן בספרו 'פו הדוב על מינהל עסקים' (1994; ראו תמונת כריכה למשה משמאל).

שאלת ה'איך' היא המסתורין ואמנות הניהול. בעידן הנוכחי של דור ה- Y, שינויים ואי וודאות שאלה זו מתעצמת. יותר ויותר מתחזקת התובנה שמקור הכוח למנהיגות ולהובלה נשען בעיקר על אומנות התקשורת הבינאישית.

[להרחבה על מודל .L.E.A.D לחצו כאן] [להרחבה על דור ה- Y בשוק העבודה, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא אי הוודאות והשלכותיה, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים: 'הכל על מנהיגות', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי rastudio לאתר freepik]

במאמר זה אציג את מודל התקשורת .L.E.A.D: הקשבה, אמפתיה, שאלות ופעולה, שפיתחתי לאור הכרותיי עם אתגרי הניהול בשיחות הערכת עובדים. אבחן את מורכבות ניהול השיחות ואופן היישום על פי המודל.

[בתמונה משמאל: ספרו של רוג'ר א' אלן, "פו הדב על מנהל עסקים", שראה אור בהוצאת פראג, ב- 1995]

לצורך ההמחשה, אספר את סיפורו של אסף, מנהל מחלקה, אחראי על צוות של 20 איש. במפגשי הייעוץ בינינו העלה בפני את דילמת ההתמודדות מול ערן.

"ערן עובד בעל ידע, חרוץ וחכם; אך יחסי האנוש שלו גרועים; קשה לו לקבל בקורת. בשיחות קודמות בינינו, לא הצלחנו להגיע להסכמות. הוא נוטה להתגונן, להאשים, להיפגע. מאד קשה לו עם שינויים. אני אמור לפגוש אותו לשיחת הערכה ומתלבט, איך לרתום אותו להבנה ולשיפור. אני לא רוצה להפסיד אותו, אך ברמה הצוות, המחיר גדול".

מנהלים רבים נתקלים ומכירים דילמות מסוג זה, המתעצמות בתהליך של שיחות הערכה. ברב הארגונים, התהליך מתקיים אחת לשנה או פעמיים בשנה. שיחות עם 'זכוכית מגדלת'; שבהם המנהלים נדרשים לתת ציון, לנמק, לתעד ולהשוות את העובד ביחס לאחר; ולקבוע יעד לשיפור. זו סיטואציה מורכבת, המציבה אתגרים ניהוליים ורגשיים; מה גם, שהתיעוד חשוף גם בפני מנהלים אחרים.

[להרחבת המושג: 'הערכת עובדים', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מורכבות', לחצו כאן]

איך מנהלים שיחת הערכה כנה וישרה מבלי לפגוע במוטיבציה של העובד? איך מעבירים בקורת ומנהלים שיחה אפקטיבית מבלי לפגוע במערכת היחסים?

המודל מלמד כיצד לנהל שיחות קשות, במיקוד על שיחות הערכה.

.L.E.A.D מודל תקשורת בינאישית הוא כלי המוביל לשינוי התנהגותי בארבעה צעדים המקשרים בין תוצאות למערכות יחסים : אנושיות ותקשורת ממוקדת פעולה.

Listen: הקשבה מתוך אכפתיות;
Empathy: הבנת האחר כבסיס ליצירת אמון;
Ask: שאלות לצורך הבנה ויצירת מחויבות;
Do: הובלה לפתרון מתוך שותפות.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי stories לאתר freepik]

למה מורכב לנהל שיחות הערכה קשות?

ארגונים רבים, מכירים את תופעת ה"מצוינות" בתהליכי הערכת עובדים. כולם טובים עם ציונים גבוהים. למה זה קורה?

כי ברגעי האמת, במפגש האישי של האחד על אחד, מנהלים נוטים לרכך, לעגל פינות, להיות זהירים או נחמדים. כולנו זקוקים למשוב, אך קשה לתת ביקורת וקשה לקבל ביקורת. זהו דפוס אנושי מוכר. כאשת מקצוע, אני מזהה אצל רבים מאתנו את הרגישות הגבוהה לביקורת. יש פער בין התובנה וההצהרה 'אני פתוח לכל ביקורת' ובין תחושת הצביטה שמרגישים בעת קבלת ביקורת. אמנם, יש משמעות להקשר ומי נותן הביקורת, אך על פי רב זה מתיישב ומהדהד לנו על החשש שאני לא מספיק טוב, פחד שלא יאהבו אותי, פחד מדחייה ומכישלון.

במסגרת ארגון, שיחות אלו מורכבות יותר, מאחר ויש להן השלכות על הקידום, התגמול, המוטיבציה ומחויבות העובד. הן עלולות להשפיע על מערכת היחסים בין המנהל והעובד והיחסים עם הצוות. זה עלול לעורר תחושות קיפוח ,חוסר הוגנות ומטענים רגשיים.

המנהל נדרש לאומץ ובגרות ניהולית. הרי, מתחת לסמכות המנהל, נמצא אדם שגם צריך שיאהבו אותו, לא רוצה לפגוע ,לא רוצה להיתפס 'רע' ומעדיף להימנע מקונפליקטים.

קשה להגיד לעובד המצפה לקידום שאינו מתאים לכך, או לעובד מסור שאינו אפקטיבי, או לבעל השפעה שאינו עומד בציפיות, או שרבים נוטים להתלונן עליו ועוד דוגמאות רבות.

אנשים הם לא שחור לבן, אנשים הם גם וגם.

בהיבט הפסיכולוגי, ניתן לתאר זאת כשיח בין הילד הפנימי של המנהל ובין הילד הפנימי הפגיע של העובד. מרקם רגשי מורכב של רגישויות, פגיעות, יחסים ותוצאות.

מורכבות זו מסבירה את עקומת הפעמון בבחינת תהליכי הערכת עובדים. זה מסביר למה רוב העובדים נמצאים על הגרף בין ממוצע למצוין. המערכות הטכנולוגיות, מגוון השאלונים והציונים הקיימים כיום, בהחלט מקדמים ומסייעים לארגון ,אך אינם נותנים מענה איך מנהלים שיחות קשות ומורכבות. מחיר ההימנעות מלנהל שיחות אלו, משיג תוצאה הפוכה של תסכול וחוסר שביעות. השיח מאבד מערכו כהזדמנות ליצירת שיפור ושינוי.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי rastudio לאתר freepik]

עקרונות היישום:

בהערכות לכל שיחה מורכבת, כמו שיחת הערכה, מתן ביקורת או התמודדות מול חריגה, יש מספר עקרונות :

חשיבות ההכנה: זו שיחה משמעותית העשויה להשפיע על הדימוי העצמי של העובד, התוצאות וההתנהלות.

דגשים להכנה: בחינת העיתוי המתאים, קביעת זמן פגישה ללא הפרעות, איסוף עובדות ודוגמאות, הכנה לתרחישים צפויים וקביעת מטרה. אסף כמנהל, מחויב לשאול עצמו מה האוירה הרצויה בשיחה, מה החוזקות, מה החסמים, אילו התנגדויות צפויות ובחינת יעד ריאלי וספציפי: מה מצפה שיראה שונה מחר בבוקר.

גישה של פתיחות : שיחה טובה צריכה לאמץ גישה של סקרנות ולמידה, להבין כי מדובר באנשים ורגשות. להימנע משיפוטיות, לא לחפש אשמים והסברים, אלא למצוא תובנות, הסכמות ופתרונות.

לעיתים, אני נתקלת במשאלות לב של מנהלים שהעובד ישתנה לחלוטין, או יהיה בדמותם. זה כמובן לא ריאלי. אנשים לא משתנים. רק התנהגויות וגישה יכולים להשתנות.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי macrovector לאתר freepik]

ניהול השיחה על פי מודל .L.E.A.D:

LISTEN - הקשבה מתוך אכפתיות:

"אשמח לשמוע לשלומך ואיך אתה רואה הדברים מהצד שלך".

חשוב ליצור אוירה נעימה ומרחב המאפשר פתיחות והתעניינות כנה. הזדמנות לשיח אישי כמו המצב בבית, ילדים או אירועים משמעותיים.
הצגת מטרת השיחה ותיאום ציפיות.
מתן משוב חיובי וציון החוזקות.
העלאת הנושא, הנקודה הכואבת: יחסי האנוש ועבודת הצוות.

בעת מתן בקורת, נטייה טבעית של רבים מאתנו להסביר, לדבר, להציף בדוגמאות. אומנות השיח על פי המודל, זה להעלות הנושא ורק להקשיב.

"אני מעריך את עבודתך המקצועית; עם זאת אני נתקל בתלונות כלפיך. אני שמח על ההזדמנות לשוחח ולשמוע הדברים מהזווית שלך".

רועי: "הם רק מתלוננים. לא באמת עובדים. עושים לך הצגה. היחיד שעובד זה אני. הם טוענים שאני מגיב אליהם בתוקפנות כשמבקשים ממני משהו. אפשר להשתגע. כשאני לא מבזבז זמן על קפה ובדיחות הם יוצאים עלי.."

לשתיקה והקשבה בנקודה זו יש חשיבות רבה. הקשבה אותנטית וכנה מובילה לכיוון הרצוי . אין מרשם של שפת גוף ותוכן. יש גישה של רצון אמיתי ופתיחות להבין איך הצד השני תופס הדברים.

לגבי רועי, ההקשבה מסייעת לו לבטא עצמו. לכעוס, להתלונן, לתרץ. שחרור המטענים הרגשי מאפשר פניות לדיאלוג. כל ניסיון להתערבות בשלב זה, בד"כ עלול להוביל למסלול של וויכוח והתנצחות.

כשמקשיבים, מגלים כי מאחורי ההתנהגות של רועי יש אדם אכפתי וכואב שצריך כלים והכוונה כיצד להתמודד.

EMPATHY - הבנת האחר כבסיס ליצירת אמון:

"אני בהחלט יכול להבין את התסכול מנקודת הראיה שלך".

האמפתיה היא מיומנות חשובה בתחום האינטליגנציה הרגשית. המסוגלות האמיתית והכנה להרגיש את התסכול של רועי, 'להיכנס לראש שלו', להבין כמה קשה לו כאשר תופס עצמו היחיד שעובד וכל השאר משחקים. לדמיין עצמנו במקומו.

סטיבן קובי, בספרו, שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד, מ- 1996, מציין שהקשבה אמפתית " מקשיבים באוזניים, אבל בעת ובעונה אחת וחשוב יותר, בעזרת העיניים והלב. אתה מקשיב לרגשות, למשמעות".

[בתמונה משמאל: כריכת הגרסה העברית של ספרו של סטיבן קובי, "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד", שראה אור ב- 1996, בהוצאת אור-עם. אנו מאמינים שאנו עשים בתמונה שימוש הוגן]

רועי כועס. אין פה שאלה האם צודק. זו החוויה שלו. בנקודה זו, חשוב להיזהר מאמירות טכניות של 'אני מבין'. אם המנהל בהקשבה מלאה הוא באמת יכול להרגיש אמפתיה ומה עובר על הצד השני.

אם נחשוב על רועי ועל עצמנו במצבי כעס, מה אנחנו באמת צריכים? מישהו שיקשיב לנו, שיהיה אתנו, שיתמוך. כעס הרבה פעמים הינו תוצר של חוסר אונים. בשפה העברית יש קשר בין אילם לאלים. כשאין לנו אפשרות להתבטא, כאשר אנחנו מרגישים שלא מבינים אותנו, אנחנו צועקים. האמפתיה האמיתית מאפשרת לנו להבין שאנחנו לא לבד. כשאנחנו מרגישים לא לבד אנחנו מוכנים להתחיל לזוז, לנוע, ליצור שינוי.

ASK - שאלות לצורך הבנה ויצירת מחויבות:

לשאלות יש כוח. הן מעוררות לחשיבה ולקיחת אחריות. יש משפט האומר שאנשים לא מתווכחים עם הרעיונות של עצמם. שאלות יוצרות את ההבדל בין 'אתה צריך לעשות שינוי' ובין 'אני צריך לעשות שינוי'.

יוסי קדמי בספרו להפוך לאמן בשאילת שאלות, מ- 2012, מציין כי: "יש הבדל בין השאלה מה לא פעל ומי אשם; ובין השאלה, איך מתקדמים הלאה ומה יוביל את השינוי? כאשר אתם שואלים שאלות טובות; אתם, בעצם, מעניקים לאדם תחושת ערך."

[בתמונה משמאל: כריכת ספרו של יוסי קדמי, "להפוך לאמן בשאילת שאלות", שראה אור ה

שאילת שאלות זו מיומנות שיש לתרגל אותה, מאחר והנטייה הטבעית שלנו לייעץ ולבוא עם פתרונות.

דוגמה לשאלות: בוא ביחד ננסה לבחון מה קורה; האם היית רוצה לשנות את זה? למה זה מפריע לך? מה המחיר שאתה משלם על כך?

גם אם נתקל בתשובות "לא מפריע, לי אין בעיה, זו בעיה שלהם". לא להרפות. להקשיב לנאמר ולהבין שזו התגוננות: אם תהא לך אפשרות היית בוחר בזה? אילו היית במקומי. מה היית מציע? האם ניתן להגיב בדרך אחרת? מה להערכתך יכול לעזור?

יש לציין, כי אין צורך לדקלם שאלות, אלא רק לאמץ גישה כנה של למידה משותפת ושאילת שאלות.

DO - הובלה לפתרון ופעולה מתוך שותפות:

"נחשוב ביחד מה ניתן לעשות אחרת. נקבע יעד לטווח הקצר. נבחן ביחד את ההתקדמות". היעד צריך להיות מוסכם על שני הצדדים, מוגדר וממוקד.

רועי קבע לעצמו את היעד: להפחית את העימותים עם הצוות ולשפר את תגובתו התוקפנית כלפיהם "אני מבין שלצעוק על מישהו מול כולם, זה מעורר כלפיי התנגדות". בישיבות צוות להימנע מהרמת קול וויכוחים מיותרים. רועי היה נכון לנסות לגשת לאנשים באופן אישי, לשתות עימם מדי פעם קפה. הוחלט כי אחת לשבוע יקיימו פגישות אישיות. אסף הציע למנף את החוזקות, הידע והמקצועיות של רועי לחניכת עובד חדש; ויאפשר לו במה בישיבה השבועית לתאר התקדמותו בפרויקטים.

סיכום

המודל מניע לפעולה דרך פניה ללב, לראש ולרגליים. שיח ארגוני ממקום שיווני של כנות, למידה וסקרנות. הנעה לשינוי ושיפור מתוך שותפות ומחויבות הדדית.

ה- .L.E.A.D מאפשר תקשורת של שני בוגרים; ולא בין הורה לילד או שני ילדים שמתנצחים.

אסף סיכם התנסותו הניהולית במשפט "גליתי שכאשר יש אמון, כנות ואותנטיות אפשר להגיד הכל".

החיים מלמדים כי לא ניתן לבנות קשר ללא הקשבה. לא ניתן לבנות אמון ללא אמפתיה. לא ניתן לענות על צורך ללא שאלות. לא ניתן להגיע לתוצאה ללא הסכמה והובלה.

המודל מתאים לכל מערכות יחסים. לכל מרחב בו אנשים מדברים לאנשים.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי DoDEA לאתר flickr]

ייצור ידע