[בתמונה: "קרחון הבורות"... המקור: חברת Innovisor]
[למאמר המקורי באנגלית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על 'סוכני שינוי' בארגון, לחצו כאן]
Jeppe Vilstrup Hansgaard הוא מנכ"ל חברת Innovisor - שצברה בעשור האחרון ניסיון בשינויים עסקיים, בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), במיזוגים וברכישות ביותר מ- 35 מדינות (ראו תמונה משמאל).
* * *
אם תעלו בשיח עם עובדים את הסוגיה של כמה מעט מנהלים יודעים, על מה שקורה בחברותיהם, תגלו שבני שיחכם מהנהנים בהסכמה. קל להאשים את הבכירים על חוסר הידע הזה. אבל, האם זה הוגן?
בעובדה, מנהלים בכירים יודעים רק 4% מהבעיות!
בשנת 1989 פורסם מחקרו של סידני יושידה (Sidney Yoshida), "קרחון הבורות" (“Iceberg of Ignorance”) על תאגידים יפניים. במחקר, מצא יושידה כי עובדי השטח ידעו 100% מהבעיות; המפקחים עליהם היו מודעים ל -74%; מנהלי הביניים היו מודעים ל -9% והמנהלים 'למעלה', היו מודעים רק ל -4% מהבעיות.
מאז פרסום המחקר, "קרחון הבורות" שימש כמטאפורה לתיאור הבנתם המוגבלת ביותר של המנהלים מה לא בסדר בחברתם. אין ספק שהניתוק בין העובדים למנהלים הוא אמיתי, אך האם רק מנהלים אשמים בניתוק? - לא! תנו לי לספר לכם למה.
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
[המקור: 'ייצור ידע']
לא מספרים למנהלים על הבעיות
מחקר חשוב נוסף עוסק ב"אפקט האמא" (“Mum Effect”). אפקט האמא הוא הקושי של אנשים להיות ה"מבשרים" שמביאים בשורות רעות לאחרים.
אפקט האמא מתרחש, כיוון שאנשים אינם רוצים להתמודד עם הרגשות השליליים שה"בשורה" מעוררת במקבל; כמו גם בגלל המנהל "לירות בשליח" (זה חשוב במיוחד בארגונים, שם דינמיקת הכוח דומיננטית מאוד). אנו נוטים להאשים נושאי חדשות רעות - גם כאשר הם אינם אחראים לכך בשום מובן - ולפתח ולהביע כלפיהם רגשות שליליים. התוצאה של כל אלה באה לידי ביטוי ב"אפקט האמא", שבו הכפופים - שהם, בדרך כלל בעלי אינסטינקטים טובים של הישרדות - מרככים חדשות רעות, כדי שזה יישמע טוב יותר, או שנמנעים בכלל מלהעביר אותם לבוסים שלהם.
אז, האם נוכל להאשים את המנהלים בכך שלא ידעו על הבעיות, כאשר העובדים שלהם לא מספרים עליהם למנהלים? אני חושב שגם עובדים וגם מנהלים אשמים.
מזה לפחות 40 שנה חברות ותאיגידים מתמודדים עם הבעיה של זרימת מידע אנכי ואופקי בארגון, כדי להבטחיח שהנהלות בכירות אכן מיודעות לבעיות שב"ריצפת המפעל" . ונעשו פעולות רבות לשפר את קצב ואיכות העברת המידע הארגוני החיוני לקבלת החלטות ברמת המטה. כמו שיטוח המבנה ארגוני עי בטיול דרגי ניהול- ביניים ככול שניתן, פתיחת ערוצי קשורת , הקמת "קבוצות איכות" בכול רמות הארגון וכו
ברור שמידת ההצלחה תלויה בתרבות הארגונית, בארצות מזרח אסיה והמזרח בכלל- בה יש תרבות היררכית גבוהה מהמוקבל בתרבות המערבית- יתקלו ניסיונת אלה בהתנגדות מובנית. כמו הודו, יפן- אם כי דוקא יפן עלתה על הבעיה מוקדם מאחרים כפי שחברת טויוטה למשל איפשרה זכות החלטה לעוגד קו היצור להוריד את השלטר אם גילה דפקט בקו היצור- מבלי להמתין לאישור ממונה ..
אנני יודע מה קורה היום בתחום, אבל אם היפני מציף את הבעיה שוב- אז כנראה הניסון מלפני 30 שנה ביפן- לא השיג את התוצאות הרצויות ויש להבין מה מקור הבעיה
הערה לסיום: אף פעם אין מצב שעובדי הקו יודעים 100% מהבעיות. ישנם שיקולים פיננסיים ברמת המדינה והגלובליזציה , או ברמת הפנים משפחתית של בעלי הארגון- שכולם בעלי השפעות מהותיות שאין בהכרח גלויות לעיני הציבור, גם לא לעובדי ריצפת היצור..