[למאמר המקורי באנגלית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים: 'הכל על מנהיגות', לחצו כאן]
Jeppe Vilstrup Hansgaard הוא מנכ"ל חברת Innovisor - שצברה בעשור האחרון ניסיון בשינויים עסקיים, בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), במיזוגים וברכישות ביותר מ- 35 מדינות (ראו תמונה משמאל).
* * *
ישנם טלאנטים בארגונים' שבולטים לעינם של הבכירים למרחוק, למרות שהיכרותם עימם שטחית. לכן גם קידומם מהיר, הרבה לפני שמגרעותיהם כמנהלים צצים על פני השטח. לכן, אנו נוהגים לכנות אותם בעגה המקצועית, 'סוסים לבנים' (White Horses).
אבל יש גם טלאנטים מסוג שונה, איכותי יותר אך בולט פחות. הם אינם מבליטים את עצמם כחבריהם; אבל מתאפיינים ביציבות רבה; ביכולת מעולה לשתף פעולה עם עובדים ועם מחלקות; ולרתום אותם להשגת המטרות, ארוכות הטווח, של הארגון. חוסר הבולטות שלהם מביא לכך, שההנהלה אינה מודעת, בדרך כלל, ליתרונותיהם ופוסחת עליהם בתהליכי הקידום. לכן, אנו נוהגים לכנות אותם בעגה המקצועית, 'סוסים כהים' (Dark Horses).
שני סוגי הטלנטים ניתנים לאיתור ולאבחון בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'טלאנט', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מטרה של מערכת', לחצו כאן] [לדוגמת דוח הערכה של עובד בארגון על בסיס אבחון ONA, לחצו כאן]
מוסד פיננסי גדול מחפש בכיר...
לפני כמה שנים ביקש מוסד גדול לשירותים פיננסיים להיעזר בחברתנו בנוגע לקידום הבכיר הבא שלהם, שיצטרף לשכבת המנהלים הבכירים בארגון.
למוסד זה היה טלאנט שהיה חביב במיוחד על ההנהלה הבכירה. "כוכב העל" של הארגון, שעלה במהירות בדרגות בשבע שנותיו בחברה. שנה אחר שנה עמד בראש המצטיינים וכל שנה הופיע בעשרת האחוזים הראשונים של העובדים. בהתבסס על כל קריטריוני הביצוע המוחשיים, הוא היה האדם הרלוונטי היחיד לקידום לניהול בכיר; אבל, עדיין, ההנהלה הבכירה היססה. הייתה להם תחושה שהם מחטיאים משהו...
מה היו הקריטריונים לבחירת הבכירים?
ההנהלה הבכירה הגדירה ארבעה קריטריונים לבחירת זה שיצטרף אליה:
- כישורים מקצועיים.
- שיתוף פעולה עם עמיתים: כיצד האדם שיתוף פעולה עם עמיתים בצוות ההנהגה שלו.
- שיתוף פעולה עם מחלקות אחרות: כיצד הוביל האדם והקל על שיתוף פעולה בפרויקטים, בקבוצות היגוי וכמנהל אנשים.
- ביצועי העבר בחברה.
כאמור, הייתה לבכירים תחושה שהם מחטיאים...
הם הבינו שהם מסתמכים רק על תחושות בטן ביחס לקריטריונים השני והשלישי; ומשהו הפריע להם. לפיכך הם פנו ל- Innovisor וביצענו עבורם הערכת עמית בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).
הסתבר לנו שהטלאנטים היה 'זאב בודד'. סגנון שיתוף הפעולה שלו עם תת-המחלקות בארגון היה של 'הפרד ומשול'. התוצאה הישירה מכך הייתה היווצרות של ממגורות או סילוס (Silo). 'צלילה עמוקה' מהירה לאימות הממצאים הראתה שהוא השיג את הישגיו, אך רק באמצעות חשיבה לטווח קצר; וסגנונות מנהיגות אגרסיביים. אבל, לפני שההתנהגות שלו נצפתה בביצועיו - למשל בציוני המעורבות שלו - הוא כבר קודם!
[לקובץ המאמרים: 'הכל על מנהיגות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'ממגורה' - 'סילו', לחצו כאן]
[עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי EFRON, חברת ייצור ידע]
על כן, קידום 'כוכב העל' היה בחירה גרועה לקידום וכך המלצנו להנהלה. אבל גם הצענו תחליף. בניתוח הרשת איתרנו את 'הסוס הכהה'.
'הסוס הכהה' היה עובדת עם שלושה ילדים, שהופיעה באופן עקבי בין 20% העובדים הראשונים במהלך 15 שנות הקריירה שלה בחברה. סגנון המנהיגות שלה היה משתף והיא הפליאה להתחבר לתתי המחלקות בחברה. צוותי העבודה שלה היו קוהרנטיים, ביצועיה טובים, וציוני ההתקשרות שלה היו גבוהים. גם שיתוף הפעולה שלה עם בני גילה היה יוצא מן הכלל. בני גילה חיפשו אותה לעזרה וייעוץ מכיוון שהיא תמיד הייתה מוכנה לתת. 'הסוס הכהה' הייתה המועמדת המועדפת עלינו והמלצנו להעדיף אותה לקדמה על פני הטלאנט שלהם, על סמך סגנונה השיתופי!
[עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי EFRON, חברת ייצור ידע]
אפילוג ולמידה
אותו מוסד לשירותים פיננסיים לא הצליח לאתר את המועמד המוביל על בסיס תחושות הבטן של המנהלים הבכירים; אבל הפתרון בלט היטב ב- ניתוח רשתות ארגוניות (ONA). ההנהלה אימצה את המלצתנו. הטלאנט לא קודם. במקום זאת הם הציעו לו להשתתף בתכנית לפיתוח מנהיגות. שלושה חודשים לאחר מכן, הוא החליט לעזוב את החברה.
'הסוס הכהה' קודמה לבכירות. שלוש שנים אחר כך, היא נחשבה לאחד המנהלות הבכירות הטובות ביותר בחברה; לא רק על ידי חבריה לצוות ההנהלה, אלא גם - ובעיקר - על ידי עובדי הארגון.
הלקח שלי ממקרה הבוחן הזה הוא, שצריך להיות זהיר ביותר בכל הנוגע להערכת פוטנציאל הכישרון. לא ניתן להסתמך רק על פרמטרי הביצועים המוחשיים הרגילים. כדי לבצע הערכה נכונה, יש לכלול גם פרמטריים בלתי מוחשיים לכאורה, אך קלים למדידה ב- ONA, כגון סגנון שיתוף פעולה.
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף ה מאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים: 'הכל על מנהיגות', לחצו כאן]
מקורות והעשרה
- פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.
- שרית אונגר משיח (2019), איתור ומעקב אחרי ‘טאלנטים’ ברשת, ייצור ידע, 20/1/19.
- פנחס יחזקאלי, שרית משיח (2017), הכל על מנהיגות, ייצור ידע, 23/9/17.
- פנחס יחזקאלי (2020), אבחון והערכה של עובד בארגון בעזרת הרשת, ייצור ידע, 22/8/20.
- פנחס יחזקאלי, שרית אונגר משיח (2019), ממגורה ארגונית (סילו): מלכודת המידע והידע של הארגון, ייצור ידע, 25/4/19.
