[הכרזה: 'ייצור ידע']
[לאוסף המאמרים על 'קבוצות', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים: 'הכל על תרבות ארגונית', לחצו כאן]
ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.
פודקסט מוסרט של המאמר, בסרטון וידאו המצורף בסוף.
* * *
משמעת (discipline) מוגדרת כפעולה, צורת התנהגות, או סדרת כללים, שאותם מקיימים פרטים וקבוצות במערכת מורכבת.
בארגונים, זה קורה במטרה להבטיח ציות של עובדים; לעיתים בניגוד לנטייתם הטבעית, לצורך השגתה של מטרה מסוימת.
ניתן להפריד בין משמעת עצמית למשמעת קבוצתית או ארגונית (ראו תרשים למטה):
- במשמעת עצמית, גורם במערכת מקבל על עצמו את המשמעת.
- לעומת זאת, משמעת קבוצתית נכפית על היחיד על ידי הקבוצה, בדרכים שונות, כגון ענישה לסוגיה.
[לאוסף המאמרים על 'קבוצות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מטרה של מערכת', לחצו כאן]
רמת המשמעת - והאופן שבו היא נאכפת - הם חלק מהותי מתרבות הארגון. אפילו לקבוצות גדולות כמו עמים יש תרבות קולקטיבית; ואנו מכירים עמים ממושמעים באופיים; ואחרים פורקי עול.
קיים יחס הפוך בין המשמעת העצמית והקולקטיבית: ככל שהמשמעת העצמית של פרט ב קבוצה גדולה יותר ברצון לקיים את כללי הארגון; כך הוא נדרש פחות לאכיפה של משמעת קבוצתית; ולהיפך.
ישנם הבדלים אישיותיים בין עובדים שונים ומנהלים שונים: ישנם הנוטים ללכת בתלם; ויש כאלה, שהם 'פורצי גדר' מטבעם.
משמעת קבוצתית או ארגונית היא, בראש ובראשונה, תוצר של אכיפת עוצמה. עוצמה מוגדרת, כזכור, כיכולת שלי לכפות את רצוני על אחרים בארגון; גם אם לא בא להם; ואפילו אם זה מנוגד לאינטרסים שלהם.
משמעת נובעת מסולם ההיררכיה של הארגון: ההיררכיה היא התוצאה של חלוקת הסמכות והאחריות בארגון; והציות נובע מן ההיררכיה; סולם ההיררכיה הוא למעשה סולם הציות הארגוני.
כיוון שאכיפת המשמעת נובעת מן העוצמה הארגונית; היא מעצימה את העוסקים בה. על כן, כאלה - שמקורות העוצמה שלהם מוגבלים; ושמתקשים להשיג עוצמה בדרכים אחרות - נצמדים אליה באופן אובססיבי; כי היא מעצימה אותם על חשבון אחרים.
[לקובץ המאמרים: 'הכל על תרבות ארגונית', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'עוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'היררכיה', לחצו כאן]
המשמעת הנדרשת מעובדי הארגון אינה אחידה; ולעובדים בדרגות שונות יש, מה שמכונה, "דרגות חופש" שונות. העובדה הזו היא שיוצרת את התחושה בקרב הדרג המנהל שהם מעל לכללים ומותר להם מה שאינו מורשה לכפיפיהם (ראו הכתבה למטה).
המושג: "דוגמה אישית" מתאר, לכן, מנהלים שמכפיפים עצמם לאותן הגבלות של כפיפיהם; ומשמשים עבורם מודל התנהגות.
אכיפת משמעת איננה תהליך יציב לאורך זמן: ניתן לדמות אותה לכיווץ של שריר. לא ניתן להתמיד בו והתרופפות היא רק עניין של זמן.
ניתן לשרטט את תהליך אכיפת המשמעת כתהליך גלי: מהדקים את המשמעת, היא מתרופפת. גילוייה מניעים את האחראים להדקה שנית וחוזר חלילה. לכן, ארגונים ביורוקרטיים – בוודאי ארגונים צבאיים – עוסקים באופן תדיר בהתרופפות המשמעת ובצורך להדקה.
למשמעת יש גם מחיר: מטרת המשמעת היא, כאמור, להבטיח ציות. כיוון שאין ארוחות חינם, ציות מדכא תכונות חשובות אחרות בארגון כמו התארגנות עצמית ותוצריה: קישוריות, יצירתיות, מעורבות עובדים וכדומה.
ניתן לדמות את המשמעת לסוכר שחלקנו מוהל בכוס הקפה שלנו. כפית אחת עשויה להוסיף לו טעם; חמש כפות הופכות אותו לבלתי ניתן לשתייה. לכן, הסוד הוא שהכל במידה. רק ששאלת מיליון הדולר היא איך שומרים על מידה לאורך זמן...
יש הבדל מהותי בין משמעת בדרג הטקטי למשמעת בדרג האסטרטגי. מנהלים בשטח מיטיבים לקרוא את המצב מהבכירים יותר במטה; והם לעתים מזהים הזדמנויות; ופועלים בניגוד להנחיות כדי להשיגם. כיוון שארגון חייב להתאים את עצמו למציאות משתנה, יש היגיון לאפשר מצב כזה; אף שהוא סותר את הסדר הטוב.
כך למשל, כפה אריק שרון כמפקד אוגדה במלחמת יום הכיפורים על הפיקוד הבכיר את צליחת התעלה; כאשר העביר באופן מאולתר כוחות לגדה השנייה של תעלת סואץ, למרות שלא התקיימו התנאים לצליחה שקבע הרמטכ"ל. באופן כזה הוא הציל את עם ישראל מהפסד מערכתי בזירה המצרית. יחד עם זאת, סיפור הצליחה יכול היה גם להסתיים בפארסה גדולה כתוצאה מהפרת המשמעת הזו, אם המצרים היו עירניים דיים.
צה"ל – כדרכו של ארגון הביורוקרטי בסטגנציה – הפך לשונא סיכון; והקטין בתגובה, את דרגת מפקד האוגדה לתת אלוף. אתם מכירים היום תת אלוף שיפר משמעת ברמה כזו ויכפה מצב מערכתי על הרמטכ"ל?
[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי Pixabay לאתר fexels]
משמעת ברשת הארגון
משמעת עוברת ברשת הארגון דרך קשרי היררכיה; שמלמדים על תכונתה המדכאת: קשרי היררכיה ברורים מידי מדכאים את קשרי העבודה; ומגדילים מאוד את הקשרים שחסרים כדי להשיג אופטימיזציה ארגונית. משמע, כדי להביא את הארגון לאפקטיביות מירבית.
מקובל לחשוב שהיררכיה קשוחה היא נחלתם של ארגונים צבאיים ולא היא. זה יהיה אמנם המצב בפלוגת טירונים; אבל מפת רשת של יחידות צבאיות רבות מזכירה יותר קיבוץ מאשר מה שמקובל לכנות: "היררכיה צבאית". היררכיה קשוחה קיימת למשל בבנקים; ותתפלאו, גם בארגוני הי-טק גדולים.
לצורך ההמחשה אציג לכם שלושה שקפים של קשרי ההיררכיה בפועל – לא בתיאוריה (!) של סניף בנק:
- מפת הרשת הראשונה היא של קשרי ההיררכיה. ניתן לראות שלכל עובד בסניף ברור מי הממונה עליו! ארגונים כאלה קרויים ארגוני חרדה...
[להרחבה בנושא 'קשרי היררכיה', לחצו כאן]
[מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]
- מפת הרשת השנייה ממחישה את מחיר ההיררכיה: אלה קשרי העבודה בסניף. אין בכלל קשרים בין מחלקות. הכל מתבצע דרך קשרי ההיררכיה; ויש רק קליקות מקומיות; שאינן תורמות לארגון; ולעתים, אף מזיקות לו!
[מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]
- המחיר הזה מומחש עוד יותר במפת הרשת השלישית, בקשרים החסרים לעובדים כדי להיות אפקטיביים: רוב הקשרים חוצי מחלקות וחלקם מובהקים. משמע, שני עובדים בלי תיאום ציינו שאינם אפקטיביים ללא קשר הדדי ביניהם!
[מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]
אז בכמה כפיות משמעת מהולה כוס התרבות הארגונית שלכם?
לשיחה המוקלטת:
[לאוסף המאמרים על 'קבוצות', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים: 'הכל על תרבות ארגונית', לחצו כאן]
מקורות והעשרה
- פנחס יחזקאלי (2020), ‘קוד הנאמנות’ באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 6/6/20.
- פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2018), קבוצות בארגון, ייצור ידע, 5/3/18.
- פנחס יחזקאלי (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2019), הכל על תרבות ארגונית באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 17/1/19.
- פנחס יחזקאלי (2014), עוצמה, ייצור ידע, 14/8/14.
- שרית אונגר משיח (2019), היררכיה בארגון, ייצור ידע, 11/2/19.
