[מקור התמונה: Photo by Allan Mas from Pexels]
[לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן]
ד"ר גדעון שניר הוא מרצה בתחום "ניהול משא ומתן בינלאומי חוצה תרבויות".
* * *
חשיבותם של ערכים ונורמות של התנהגות ארגוניות עולה, כול אימת שנדרשים שינויים ארגוניים; או צורך באימוץ גישה ניהולית חדשה. ההנהלה הבכירה מתכנסת בבקתה יוקרתית, אי שם בהרים, כדי לנסח את החזון הארגוני (ה- Mission statement) ומגדירים את המצפן של הארגון - את מטרת העל שלו לתקופה שלפני. הם מנסחים גם את רשת הקואורדינטות והאזימוט; משמע, קווי פעולה מנחים ונקודות ציון בדרך (ה- Charter).
בהשאלה ממונחים של פקודת מבצע צבאי, הם מנסחים את ה"כוונה" - משמע, את היעד ברמת המקרו - ולאחר מכן את ה"מטרה" - הגדרה ספציפית ברת-מדידה. לאחריה, הם פורסים את המפה העסקית, את גבולות הגזרה, את נקודות הציון המרכזיות לבקרה, את תכנית הפעולה ואת לוחות הזמנים. אז - כדי ליצור מחויבות ארגונית, טוטאלית ככול שניתן - הם מתחילים "לשדר" את התכנית לדרג ניהול הביניים; ומשם, עד אחרון העובדים.
אחד הכלים לכך הוא ניסוח מה שמכונה "סט הערכים הארגוניים", המגדירים את ה- "איך", שממנו נגזרות הנורמות ההתנהגויות והאתיקה, המצופות מחברי הארגון. זה אחד המהלכים החשובים והקשים ביותר למימוש.
[לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על שביעות רצון ומחויבות ארגונית, לחצו כאן]
מהו "ערך" ברמת הארגון?
נשתמש בדוגמה חברתית - מוכרת מחיי היום-יום - כמו: "והדרת פני זקן". ממנה נגזרות נורמות התנהגות כמו:
- בעת נסיעה, לפנות מקום ישיבה באוטובוס לאנשים מבוגרים;
- בעת המתנה, לפנות מקום בתור למבוגר ממך;
- בעת פרישה, להבטיח פנסיה המכבדת את בעליה;
וכדומה.
ברמת הארגון העסקי, מפעל היי-טק לדוגמה, ניתן לזהות ערכים כמו:
- עשה זאת נכון, כבר בפעם הראשונה (Do it right the first time);
- אנחנו נוטלים פה סיכונים! (We take risks);
- שיתוף פעולה ועבודת צוות היא עבורנו המפתח להצלחה (Team work- is our way for success);
- סינרגיה היא עבורנו דרך חיים (Synergy is our way of life);
- הלקוח הוא עבורנו הבוס! (Our customer is our boss).
[להרחבת המושג: 'שיתוף פעולה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סינרגיה', לחצו כאן]
עד כאן המלאכה קלה יחסית. הקושי מתעורר, כאשר צריכים לגזור מכאן את הנורמות ההתנהגותיות המתחייבות, ולהעמיד אותן במבחן המציאות הארגונית, היום יומית, והנתונה להשפעות הסביבה העסקית המשתנה
נתייחס לערך הראשון: "לעשות נכון, כבר בפעם הראשונה": הכוונה היא, שלא מוציאים לשוק מוצר, עד שלא נבחן והוכח, שהוא עומד בכול הדרישות והציפיות המובטחות ממנו. זאת, כדי לשמר אמינות, איכות ותודעת שירות לקוחות, כפי שהובטח.
נורמות התנהגויות ארגוניות הנגזרות מכך יכולות להיות:
- זמן תכנון מדוקדק ויקר;
- מחלקת פיתוח R&D חזקה;
- תהליך קבלת החלטות ייעודי (קונצנזוס?);
- בקרה תהליכית;
- ניתוחי אירוע;
וכדומה.
אבל, בשוק תחרותי מאד - רווי מתחרים, הנאבקים על "מי יצא קודם" - עלול ערך זה לעכב את היציאה לשוק; ולאבד את הבכורה. לכך, עלולות להיות השלכות מכריעות על רווחי הארגון. הדרך ההופכית היא הגרסה המקלה של "לעשות תיקונים תוך כדי תנועה" כלומר- להוציא את המוצר 'אפוי למחצה', מה שמאפשר אסטרטגית, חדירה מהירה לשוק; למכור מהר, ולבצע תיקונים, ככול שיידרש, תוך כדי - ובלבד שנתפוס את השוק מוקדם ככול הניתן.
כמובן שההחלטה תלויה בנסיבות. אם מדובר למשל באפליקציה של משחק מחשב, אחד מיני רבים; אפשר, ש"לצאת לבצע תיקונים תוך כדי תנועה" תהיה אסטרטגיה סבירה; אך במקרה של שוק התרופות, אף ש'להיות הראשון בשוק' היא השאיפה הלגיטימית של כול בעלי המניות, הסכנה בהפקת מוצר שלא ניבדק עד תום, מגיעה אף לקריסה מוחלטת של הארגון, עם נזק בלתי הפיך לצרכנים (חיסון הקורונה כמשל...).
מטרתם של ערכים כמו: "אנחנו ארגון הלוקח סיכונים" (ראו כרזה למטה) הוא, בדרך כלל, לעודד את העובדים לחפש הזדמנויות, ליזום שיפורים, התייעלות וחידושים; כדי להיות תחרותיים יותר בשוק. כאשר פורטים את הערך לנורמות התנהגותיות, מצפים שהארגון ינסח שיטה לתגמול מנהלים/עובדים חדשניים; ובמיוחד - שיהיה מוכן לספוג הפסדים, כתוצאה מניסויים ויוזמות שגויים. זאת, בניגוד מוחלט לאמרה "צל"ש או טר"ש". התפרעות יזמית שלוחת רסן - בהיעדר בקרה מפוקחת והערכת סיכונים - עלולה להוביל את הארגון לידי כאוס מסוכן ואובדן שליטה. ידע מנהל ועובד, הלוקח סיכון, שהארגון לא יפטר אותו במקרה של כישלון. אחרת, יחדלו האחרים מלנקוט יוזמה, מחשש לאיבוד מקור פרנסתם; או הקפאת קידומם.
[להרחבת המושג: 'אסטרטגיה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'כאוס', לחצו כאן] [להרחבה בנושא הצלחה וכישלון, לחצו כאן]
הקונפליקט שבין שני ערכים ארגוניים, כמו: האדרת עבודת צוות ל-הצטיינות אישית, מוכר היטב:
- עבודת צוות מחייבת שיתוף פעולה, הצנעת אגו, סבלנות, סיוע ותמיכה בעובדים 'חלשים'.
- מנגד, הצטיינות אישית כרוכה בהבלטת כישורים אישיים, דריסת נחשלים המעכבים התקדמות וייחוס הצלחה אישי ולא קבוצתי.
ארגון - המתגמל עובד בגין עבודת צוות (כפי שנמדד בשאלונים סוציומטריים למשל) - עלול לדכא את המוכשר יותר, שידורדר לבינונית, לדיכוי יצירתיות ולתסכול אישי, עד כי יחצה את הכביש ויעבור לארגון, שמכיר ומתגמל יותר הצטיינות אישית. התוצאה תהיה בהכרח, ירידה באפקטיביות הארגונית.
ממקבץ מקרי של דוגמאות אלה, ניתן להסיק לקחים
חשיבותם של ערכים ארגוניים; הקושי לגזור מתוכם את הנורמות ההתנהגויות המתחייבות; והקונפליקט, שעלול להתרחש עקב התנגשות בין ערכים סותרים... כל אלה מחייבים מערכת לניהול ערכים ונורמות, גמישה, שיכולה להתמודד עם שינויי הסביבה העסקית, מבלי לפגוע, ככול שניתן, בעקביות העברת המסרים הארגוניים ובאמינות הניהולית.
לסיום
אחד התפקידים החשובים של מנהל משאבי אנוש בארגון, הוא לסייע בגיבוש ועיצוב סט הערכים הארגוניים, לספק להנהלה משוב על המידה שבה הערכים מוטמעים ומיושמים, תפיסתית והתנהגותית, ברמות הארגון השונות, ותרומתם לאפקטיביות הארגונית.
[להרחבת המושג 'יצירתיות', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'גמישות', לחצו כאן]
זה - מטבע הדברים - כבר נושא למאמר המשך...
[לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן]
מקורות והעשרה
- פנחס יחזקאלי (2019), שינוי ארגוני ושינוי בכלל באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 5/11/19.
- פנחס יחזקאלי (2020), מודל שלושת הממדים של מחויבות ארגונית, ייצור ידע, 10/6/20.
- פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), אסטרטגיה, ייצור ידע, 2/5/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), סינרגיה, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), כאוס, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2015), הצלחה וכישלון: תוצאות המירוץ אל המטרה, ייצור ידע, 16/5/15.
- יחזקאלי פנחס (2014), יצירתיות, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
- יחזקאלי פנחס (2014), גמישות, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2020), שביעות רצון ומחויבות ארגונית באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 6/4/20.
