[מקור התמונה: Photo by Kindel Media from Pexels]

[לקובץ המאמרים על קליטה והשתלבות של עובדים חדשים, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על רישות (נטוורקינג) – אריגה וטוויה של רשתות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] 

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

לפניכם הרצאה במסגרת הקורס "ניהול משאבי אנוש", על קליטת עובדים ושילובם בארגונים (ראו הסרטון בתחתית המאמר).

העובדה שגייסנו אדם עדיין לא הופכת אותו לעובד פרודוקטיבי של החברה. הוא חייב לעבור "זמן הבשלה" של התאקלמות, הכשרה וסוציאליזציה. אם התהליך נכשל, העובד 'נושר' מהעבודה...

נשירת עובדים חדשים בשל בעיות קליטה היא מכה קשה ויקרה לארגונים. בשלב הראשון השקעת הארגון בעובד היא הגבוהה ביותר והתמורה – הנמוכה ביותר. כשקליטתו אינה עולה יפה והוא נפלט, יורדת ההשקעה לטמיון; ושוב צריך לגייס מחדש...

[לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] 

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי pixel2013 לאתר Pixabay]

קליטת עובדים ושילובם בארגונים: המשגה

קליטה נכונה ומהירה של עובדים חדשים היא אריגתם בתוך הרשת הארגונית במקומות הנכונים; והטמעתם במבנים החברתיים - הלא פורמליים - של הארגון. קליטה נכונה ומהירה מביאה:

• לצמצום רמת העזיבה;
• להעלאת רמת הביצועים;
• לשיפור מיתוג המעסיק;
• להעלאת המוטיבציה של העובדים;
• לשיפור שביעות הרצון של העובדים ושל הלקוחות.
• להעלאת משך עבודתם בארגון.

קליטה של עובד חדש כוללת שלושה מרכיבים עיקריים:

1. התאקלמות מקצועית: מעבר הכשרות בסיסיות; והשגת שליטה בכל הגורמים המקצועיים, שמאפשרים לעובד להיות אפקטיבי.
2. התאקלמות מנהלתית: הכרת הפרוצדורות שבלעדיהן קשה לעובד למצוא את דרכו בנבכי הארגון.
3. והתאקלמות תרבותית: במהלכה, העובד עובר סוציאליזציה; ומקבל עליו את החוקים הבלתי פורמליים של התרבות הארגונית.. גורם זה הוא מהווה למעשה סוג של ברירת מחדל: אם העובד לא 'יסתדר' עם דרישות התרבות הארגונית, תיפגם הקליטה החברתית שלו: הוא ייפלט מהארגון, וההשקעה בו תרד לטמיון.

 [לאוסף המאמרים על רשתות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על 'תיוג' ו'מיתוג' לסוגיו, באתר 'ייצור ידע', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'תרבות ארגונית', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים: 'הכל על מוטיבציה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על שביעות רצון ומחויבות ארגונית, לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי RyanMcGuire לאתר Pixabay]

ההתאקלמות עלולה להיות בעייתית, בין היתר בגלל מאבק העוצמה (power struggle) בארגונים...

עוצמה, מוגדרת כיכולת של גורם במערכת מורכבת לגרום לאחרים לעשות את רצונו, גם אם זה נגד רצונם וגם אם זה מנוגד לאינטרסים שלהם. הדחף הבסיסי של מרכיבים עוצמתיים במערכת הוא למקסם את עוצמתם מחד גיסא; ולמנוע עוצמה מיריביהם מאידך גיסא. זה האופן שבו מערכת מורכבת מתאימה את עצמה לשינויים בסביבתה... התופעה הזו קרויה 'מאבק העוצמה'. מושג קרוב - הלקוח מתורת הארגון - הוא 'פוליטיקה ארגונית'.

למה ההתאקלמות עלולה להיות בעייתית? כי המוטיבציה של חברי הקליקה המרכזית לקלוט את העובדים החדשים נמוכה מהרבה מזו של הקליקות הקטנות, שמעוניינות להגדיל את עוצמתן. גורמים 'לעומתיים' לתרבות הארגונית אורבים לעובדים חדשים מאירים להם פנים, ומנסים למשוך אותם לצידם.

קליטה של עובד חדש בקליקה לעומתית, מחבלת בתהליך הקליטה; ועלולה, לא רק לעכב את 'זמן ההבשלה', אלא אף לגרום לארגון נזק ולהפוך את העובד החדש ל'עובד לעומתי' לעתים אף 'רעיל'. רבים מהעובדים הללו נפלטים מהארגון.

זה הכסף הגדול, טמבל!

כשל בתהליך הקליטה של עובדים ופליטתם מהארגון, תמיד היה אחד התחומים היקרים ביותר בתחום משאבי אנוש; ועולה לארגונים הון עתק: עבור חברות גדולות זה יכול להסתכם במיליונים; ועבור חברות ענק אף במיליארדים!

בניהול הקליטה, מנהל משאבי אנוש מוכשר יכול למנוע משברים קיומיים; ו 'להרים מהרצפה' כסף ענק! וזה מסביר למה פתאום, תפקיד מנהל מש"א הפך אסטרטגי עבור החברה!

[לריכוז המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'מאבק העוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'פוליטיקה ארגונית', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'קליקה', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Frantisek_Krejci לאתר Pixabay]

לשילוב העובדים יש שלוש מטרות עיקריות

1. שימור העובד בארגון, מקסימום זמן: העובדה שבני דור ה-Y אינם מגלים נאמנות לארגונים שבהם הם עובדים, לאורך זמן, ומתקדמים תוך כדי דילוג בין ארגונים; מחייבת לקצר את תהליך קליטתם ולהבטיח את האפקטיביות שלו, כדי שיוכלו להחזיר לארגון את ההשקעה שהשקיע בהם; ויותר מכך...
2. מיצוב החברה כמקום שטוב לעבוד בו: עובד חדש נשאל שאלות רבות על מקום העבודה החדש שלו על ידי חברים ומשפחה. אם עבר תהליך קליטה הבנוי נכון, הוא ישדר את התחושות הללו גם כלפי האחרים בסביבתו, מה שישפיע על התפיסה שיש לאחרים, מחוץ לארגון, כלפי החברה.
3. קיצור משך הזמן לפרודוקטיביות: מטרה זו מתמצה במושג: "זמן הבשלה" (ראו פירוט למטה).

זמן 'הבשלה' של עובד חדש (Time to Value Generation  או: Time to Integration)

מוגדר כ"זמן הדרוש לעובד חדש להתאקלם ולהפיק ערך כמו יתר עובדי הארגון". עובד חדש ש'הבשיל', הוא כזה, שמכיר כבר את הסביבה והתרבות הארגונית אליה נכנס, מקבל אותה ומתקבל על ידה; מקבל את הידע והכלים המתאימים בצורה מובנית; ומבין את הציפיות ממנו. רק אז, הוא יכול כבר לתרום לארגון באופן משמעותי.

היה זה נביא תורת הניהול, פיטר דרוקר שטען כי מה שלא ניתן למדידה, לא ניתן לניהול! זמן 'הבשלה' של עובד חדש  ניתן לחישוב. ניתן לחשב אותו כסך עלותו של עובד חדש בחודש (כולל הכשרות והשקעות ראשוניות אחרות) כפול מספר החודשים עד ל'הבשלתו'. למרות שתהליך הקליטה והשילוב של עובדים הוא אחד התהליכים 'אוכלי הכסף' והבזבזניים ביותר שקיימים בארגונים, משך שנים, ההתייחסות אליו הייתה כאל תהליך הכרחי, שהעובד חייב לעבור, שתוצאותיו אינן תלויות בארגון; ושאין הוא יכול להשפיע עליהן.

[להרחבה על בני דור ה- Y בשוק העבודה, לחצו כאן]

[תמונתו של פיטר דרוקר נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי Jeff McNeill קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 2.0]

משך שנים, ארגונים לא השקיעו בתחום, בשל התחושה שאין להם השפעה עליו... שקליטה של עובד היא, במידה רבה, מבחן אובייקטיבי של העובד, ולא של הארגון; ואם טעינו וגייסנו עובד לא מתאים, אחת דינו – להיפלט.

לדוגמה: כחמש מאות שוטרי סיור עוזבים מידי שנה את משטרת ישראל. אלה שוטרים בשנותיהם הראשונות במשטרה. שוטרים שהושקעו בהם ממון ומאמצים רבים בהכשרות, והכל לטמיון. המשטרה רואה בכך גזירת גורל. היא סבורה, בטעות, שהנשר נובע מתנאי העבודה הקשים, ומאי התאמה. זהו מפעל זבל אדיר ממדים, שבו המשטרה שורפת משאבים רבים על פעולות סרק...

• 'מפעל הזבל של הארגון' הוא כינוי למכלול פעולות הסרק המבוזבזות של ארגון, שאינן מייצרות ערך: כשלים ונפל בפס הייצור; בזבוז בחומר, באנרגיה, בזמן, במקום, ובמאמצים פקידותיים וניהוליים.
• ארגונים בריאים נאבקים בתופעה הזו של 'מפעל הזבל' עד חורמה, מפני שהוא עולה הון כסף.
• ארגונים ממשלתיים לא נאבקים כי מי שמשלם זה אנחנו, וככל שיוציאו יותר, יוכלו לדרוש יותר...

[להרחבה על המושג: 'מפעל זבל', לחצו כאן] [למאמרו של ד"ר פנחס יחזקאלי: ‘מפעל הזבל’ של משאבי אנוש במשטרה, לחצו כאן]

[מפעל הזבל של המשטרה... התמונה המקורית היא חופשית, והועלתה על ידי Brad Perkins לאתר flickr]

אז, מה השתנה?

השינוי הדרמטי הוא בכלי הניהול: יש היום כלים אפקטיביים לניהול ולשליטה של התהליך. מושג המפתח הוא ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA) שמקנה לארגונים שליטה על התהליך, משכו ותוצאותיו. ניתן היום לבצע אופטימיזציה של קליטת עובדים ושילובם בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות - ONA; ובגלל הכסף הרבה הכרוך בו, תחום זה משתנה כליל בשנים האחרונות; והופך לאחד התפקידים הקריטיים של מחלקת משאבי אנוש.

המסקנה

ארגון חייב לשלוט ולנהל את 'זמן ההבשלה' של עובדיו החדשים. כיוון שההשקעה בעובדים עד להבשלתם היא הוצאה עצומה לארגון, הוא חייב, בראש ובראשונה, למדוד את 'זמן ההבשלה'; ולהבין, ש'זמן הבשלה', שאיננו מנוהל, הוא מפעל זבל; קרי, כסף רב ש'נזרק לרצפה'...

תהליך הקליטה חייב להיות מנוהל ומפוקח, כולל חיבור של העובד החדש למנטור הנכון ולקליקה הנכונה, תוך פיקוח מתמיד שהתהליך עובר. "תכנית הקליטה הזו אינה כוללת רק חפיפה והכנסה לעבודה. אחת השאלות החשובות - שעל המנהל לשאול את עצמו - היא עם מי היא רוצה שהעובד ייפגש ולמי כדאי שיחבור כבר ביומו הראשון בעבודה... עם מי העובד החדש יאכל צהרים? עם מי יתרועע? מי יהיו הראשונים להסביר לו פנים?

השינוי הזה מצוי רק בתחילתו; וקליטת עובדים ושילובם הוא, עדיין, תחום חדש ובלתי מוכר לארגונים רבים...

וצריך לזכור:

כשהארגון בעייתי, גם תהליך הקליטה בעייתי בהתאמה. לכן, אופטימיזציה של הארגון היא הצעד הנכון הראשון, בדרך לקליטה אופטימלית של עובדים!

אני מאחל לכם צפייה נעימה:

[להרחבת המושג: 'אופטימיזציה', לחצו כאן]

[לקובץ המאמרים על קליטה והשתלבות של עובדים חדשים, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על רישות (נטוורקינג) – אריגה וטוויה של רשתות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2021), תכנון משאבי אנוש, ייצור ידע, 30/1/21.
• פנחס יחזקאלי (2014), רשת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2015), מיתוג, , ייצור ידע, 24/10/15.
• פנחס יחזקאלי (2019), הכל על תרבות ארגונית באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 17/1/19.
• פנחס יחזקאלי (2016), מאבק העוצמה בארגונים, ייצור ידע, 12/4/16.
• פנחס יחזקאלי (2018), הכל על ה'עוצמה' באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/18.
• יחזקאלי פנחס (2015), פוליטיקה ארגונית - מאבק עוצמה חסר רחמים, ייצור ידע, 29/11/15.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קליקה, 27/11/14.
• פנחס יחזקאלי (2020), הכל על מוטיבציה באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 30/4/20.
• פנחס יחזקאלי (2020), שביעות רצון ומחויבות ארגונית באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 6/4/20.
• פנחס יחזקאלי (2018), בני דור ה- Y בשוק העבודה, ייצור ידע, 30/1/18.
• פנחס יחזקאלי (2016), ‘מפעל הזבל’ של משאבי אנוש במשטרה, ייצור ידע, 13/7/16.
• פנחס יחזקאלי (2016), הכל על ‘מפעל הזבל’ של ארגון, ייצור ידע, 13/7/16.