[בתמונה: הדרכת בכירים... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי FotografieLink לאתר Pixabay]

[לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [בחזרה לריכוז המאמרים: 'הכל על מנהיגות'] [לקובץ המאמרים על ליניאריות וחוסר ליניאריות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על הדרכה ארגונית, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על 'למידה', לחצו כאן] [לקובץ מאמרים על בכירות ומשמעויותיה, לחצו כאן]

עודכן ב- 7 באוגוסט 2022

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

בכירות (seniority) מהי? המשגה

המושג 'בכירות' מהווה חיבור של שתי מילים: בכיר ו- מנהיגות, משמע, משרה בכירה, שנדרש מהממלא אותה שיעור קומה אישיותי בעל סגולות המאפיינות תפקידים בסדר גודל כזה. מנהל עובר לדרג בכיר כאשר לשיקול הדעת שלו, ברבות מהחלטותיו, יש כבר השפעה מהותית על ארגונו.

המעבר לבכירות טומן בחובו שני שינויים משמעותיים:

• מעבר מעיסוק בטקטיקה לעיסוק באסטרטגיה;
• עיסוק משמעותי במנהיגות.

[להרחבת המושג: 'טקטיקה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אסטרטגיה', לחצו כאן] [בחזרה לריכוז המאמרים: 'הכל על מנהיגות']

[הכרזה: ייצור ידע]

המעבר מטקטיקה לאסטרטגיה

המעבר מהטקטיקה אל האסטרטגיה הוא, במידה רבה, מעבר מעולם שהוא ברובו ליניארי לעולם מורכב (ברוכים הבאים לעיסוק במורכבות...).

ברמה הטקטית...

פעולות בנויות בעיקר בדפוס פעולה ליניארי, שבו גורם אחד יוביל תמיד לגורם אחר, והתוצאה צפויה. וכאשר בניהול פס הייצור מתגלה תוצאה שיצאה משליטה מדובר בתקלה.

ליניאריות (Linearity) היא מצב, שבו שינוי במרכיב בודד במערכת יוצר שינוי באותו יחס בתוצר. לדוגמה, הכפלת אחד הרכיבים בפעולת כפל חשבונית תגרום להכפלת התוצאה. לכן, יש קשר ישיר בין הקלט לפלט במערכת, ובין סיבה לתוצאה. זו הסיבה שמערכת ליניארית מתנהגת באופן צפוי, דטרמיניסטי (הכל קבוע מראש, וההשפעה של כל מרכיב במערכת צפויה).

הבעיות הן 'בעיות מהמעלה הראשונה': משמע, בעיות ליניאריות פשוטות, עם קשר ישיר בינן לבין הפתרון.

[בתמונה משמאל: כריכת הספר: 'שינוי: עקרונות של יצירת בעיות ופתירתן לווצלוויק ואח'. אנו מאמינים שאנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

כשאתה בכיר, המיומנויות והניסיון בתחום המקצועי - שנרכשו והתגבשו במהלך השנים בשילוב המקצועיות האישית - כבר אינם מספיקים להצלחה. לעתים זה ממש ההפך!

.

[להרחבת המושג 'ליניאריות', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'חוסר ליניאריות', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על ליניאריות וחוסר ליניאריות, לחצו כאן] [להרחבת המושגים: בעיה ושינוי מהמעלה הראשונה, לחצו כאן] [להרחבת המושגים: בעיה ושינוי מהמעלה השנייה, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'הצלחה', לחצו כאן]

[הכרזה: כשאתה בכיר... צילום Minervastudio מן Pexels. הכרזה: ייצור ידע]

לעומת זאת, באסטרטגיה...

אין קשר סיבתי בין פעולה לתוצאה. פעולה במערכת מורכבת, היא פעולה, שעל פי טבעה נתונה להתהוות בלתי צפויה; כך שלא מתקיים בה קשר סיבתי ישיר בין התכנון - לפעולה - ולתוצאה. על כן, לא ניתן לשלוט במערכות הללו, על פי תכנון ליניארי קבוע מראש.

התכנון הוא הימור... המציאות המורכבת והדינאמית יוצרת  תוצאות בלתי צפויות (תב"צים). תהליכים מתפתחים שלב על גבי השלב שקדם לו, וכל שלב משפיע על ההמשך בהתאמה (התגבשות היררכיה של מצבים). אנחנו יודעים איך אירוע יתחיל, אבל, לא איך יגמר.

תוצאה בלתי צפויה (תב"ץ) או הפתעה או ברבור שחור (Unanticipated / Unforeseen / Unintended Consequences) הוא תופעה של התממשות תהליכים בהפתעה, או באופן שונה מהמתוכנן ו/או המצופה מהם. בשל אי הוודאות, בגללה, תכנון אסטרטגי יהיה תמיד הימור, שתלוי במזל, ואין מומחים לעתיד!

[בתמונה: כריכת ספרם של עפרון רזי ופנחס יחזקאלי: תב"צים, תופעת התוצאות הבלתי צפויות והשלכותיה. שראה אור בהוצאת המכללה לביטחון לאומי, צה"ל, ב- 2013. הספר ניתן להורדה חינמית באתר זה. לחצו על הלינק למטה] לעולם יהיה מרכיב אי הוודאות חזק יותר מכל תכנון מדוקדק וביצוע קפדני...

[להורדת הספר לחץ: Razi Yehezkeally_- The Responsible Organization] [להרחבת המושג: 'אי ודאות', לחצו כאן]

[בתמונה: עולם של חוסר ודאות... תמונה חופשית שהועלתה על ידי Nicu Buculei לאתר flickr]

לכן, מנהל יכול:

• לתפקד היטב ולהצליח;
• לתפקד היטב ולהיכשל;
• לתפקד רע ולהצליח;
• לתפקד רע ולהיכשל.

[להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'התהוות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מורכבות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'דינאמיות', לחצו כאן] [להרחבה בנושא התוצאות הבלתי צפויות (תב"צים), לחצו כאן]

[הכרזה: ייצור ידע]

זו הסיבה שרוב התכנונים האסטרטגיים נכשלים! המגזין פורבס טען ב- 2012, כי 70% מהתוכניות האסטרטגיות נכשלות! ואני אטען שתשעים וחמישה אחוזים מהן נכשלות; ויתר חמשת האחוזים של השינויים מצליחים במידה רבה, מהסיבות הלא נכונות. רוב השינויים האסטרטגיים ה'מוצלחים' קרויים בעגה מקצועית שינויים בדיעבד. משמע, התהווה בארגון תהליך שהצליח; ובדיעבד חיברנו אותו לאגדה, שהכל פרי תכנון חכם, שבוצע במיומנות ניהולית...

לכן, כשאתה בכיר, המיומנויות והניסיון בתחום המקצועי - שנרכשו והתגבשו במהלך השנים בשילוב המקצועיות האישית - כבר אינם מספיקים להצלחה. לעתים זה ממש ההפך! כשאתה בכיר, כבר לא מספיק להגדיר חוקים ולנסוע על המסילה... במקרים רבים אתה צריך לסלול דרך חדשה!

אחת הטעויות הנפוצות של העוסקים באסטרטגיה היא ההתייחסות אליה כטקטיקה, דרך מסגור (Framing) ופישוט של בעיות; הפיכתן, לכאורה, לבעיות טקטיות ליניאריות; ומתן מענה ליניארי להן.

[להרחבת המושג 'מסגור', לחצו כאן]

[בתמונה: משמעותה של בכירות... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי EME לאתר Pixabay]

נגדיר מסגור (Framing) כתופעה של הפשטת מציאות מורכבת והסברתה כמציאות מדומה ליניארית ובדויה, רק כדי להשיג אשליה של שליטה ... ו- סדר (סיבה אחת לבעיה; וגם פתרון פשוט); זאת, בעוד בעיות מורכבות הן תוצר של מפגש של גורמים רבים. זהו תהליך סלקטיבי בלתי מודע, בו מוצגת מסגרת התייחסות או סכמה למידע או לאירוע. מסגרת התייחסות זו משפיעה על הפרשנות הסובייקטיבית שנותן הפרט למידע או לאירוע זה.

זו נטייה אנושית שמסוכנת מאוד לבכירים: בכל פעם שאנו נתקלים בבעיה מורכבת, לנסות למסגר אותה! תרבות ועדות החקירה בישראל היא סוג של מסגור כזה... האמונה הנאיבית שכשדברים משתבשים הם תוצאה של מחדל... התוצאה היא דרדור המערכת והחמרה משמעותית של הבעיות בטווח הארוך!

לצערנו, דווקא אויבינו ניחנים היום בהבנה מערכתית טובה יותר. כך למשל, נסראללה מנהיג חיזבאללה (ראו תמונה משמאל) הודה בגלוי שאם היה צופה את עוצמת התגובה הישראלית במלחמת לבנון השנייה ב- 2006, לא היה מסלים את האירועים למלחמה... איזה מנהיג ישראלי יעז להודות בכך בלי להסתכן בוועדת חקירה?

[בתמונה משמאל: חסן נסראללה - איננו חושש להודות בטעות... התמונה נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי سید حسن شجاعی کیاسری و سید حسن نصرالله. קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 3.0]

ניקולס טאלב, מחבר הספר 'הברבור השחור', כותב בספרו: 'מיטת סדום': "הידע שלנו, בני האדם, מוגבל; וכמוהו גם הראייה וההבנה שלנו. על הפער הזה אנו מגשרים באמצעות דחיסת החיים והעולם לתוך דגמים פשוטים וסחירים, הכללות, הפשטות, מטבעות לשון ונרטיבים ארוזים מראש - והתוצאות, לעתים, מתפוצצות בפרצופנו"

והאתגר אינו פשוט: האם ניתן בכלל ללמד מנהלים לחשוב באופן מורכב; ולספק פתרונות מהמעלה השנייה?

בעובדה, רוב תוכניות המנהלים הן בגדר 'עוד מאותו דבר'. הססמאות לעתים נכונות; אבל בפועל, בפרקטיקה, הן פשוט מתעלמות מהבעיה!

[לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [בחזרה לריכוז המאמרים: 'הכל על מנהיגות'] [לקובץ המאמרים על ליניאריות וחוסר ליניאריות, לחצו כאן] [לקובץ מאמרים על בכירות ומשמעויותיה, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• ווצלביק פ', וויקלנד ג', פיש ר' (1979), שינוי - עקרונות של יצירת בעיות ושל פתירת בעיות, תל אביב: ספריית הפועלים, 1979.
• פנחס יחזקאלי, שרית משיח (2017), הכל על מנהיגות, ייצור ידע, 23/9/17.
• פנחס יחזקאלי (2014), אסטרטגיה, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), טקטיקה, ייצור ידע, 2/5/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), חוסר ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2016), בעיה ושינוי מהמעלה הראשונה, ייצור ידע, 1/11/16.
• פנחס יחזקאלי (2016), בעיה ושינוי מהמעלה השנייה, ייצור ידע, 1/11/16.
• פנחס יחזקאלי (2019), הכל על הצלחה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 8/12/19.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), התהוות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מורכבות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), דינאמיות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התוצאות הבלתי צפויות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אי ודאות - חוסר ודאות, ייצור ידע, 11/4/14.