[תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי markusspiske לאתר Pixabay]
[לאוסף המאמרים על מערכות היברידיות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]
פנינה קרן (ראו תמונה משמאל) מילאה שורה של תפקידים בכירים בתחום ניהול משאבי אנוש בארגונים גדולים. תפקידיה האחרונים היו סמנכ"לית משאבי אנוש באוניברסיטת בן גוריון; ומנהלת חטיבת משאבי אנוש ומינהל בבנק ישראל. כיום, יועצת ארגונית, מומחית בתחום משאבי אנוש ו'דאטה אנליטיקס'.
* * *
עולם התעסוקה והארגונים משתנים במהירות לכוון של ארגונים ועובדים המסוגלים להתמודד עם הדרישה ההיברידית של "גם וגם".
המושג היברידי מוכר כבר שנים בעולם העבודה; וחדר לתודעה הציבורית כשהחלו לדבר על שילוב של עבודה מהבית. הוא מגלם בתוכו השפעות והשלכות משמעותיות על ארגונים ועובדים.
למושג "היברידי" (Hybrid) נחשפנו בהקשר של מכונית היברידית. ומה הרעיון? מכונית אחת הכוללת שני מנועים, אחד חשמלי והשני, פועל על בנזין הפועלים בהרמוניה ומאפשרים צריכת דלק יעילה יותר תוך שיפור הביצועים. וכדי שזה יצליח, חייבת להיות עבודה משותפת בין המנועים (ראו תמונה למטה).
.
המושג הזה זלג לעולם העבודה במהירות לתחום של "בנקאות היברידית", ששילבה את נושא הבנק הדיגיטלי עם סניפים מסורתיים ללקוחות (ראו הפרסומת למטה):
[בתמונה: בנקאות היברידית בפרסומת של בנק מזרחי טפחות. אנו מאמינים שאנו עושים בתמונה שימוש הוגן]
היברידיות בעולם הארגוני
בעולם הארגוני מתקיימים כבר סוגים שונים של היברידיות:
כך למשל, אהוד נשרי (ראו תמונה משמאל) מגדיר באתר זה ארגון היברידי כזהו ארגון המשלב - שניים או יותר - מהאלמנטים הבאים, במגזרים שונים בחברה: הציבורי, הפרטי וההתנדבותי (ראו גם ב: Wikipedia; Johanson and Vakkuri, 2017):
- מערכות הפעלה (לדוגמה, אחת מהסקטור הציבורי, השנייה מהסקטור הפרטי);
- ערכים;
- ודרכי פעולה שונות.
אחת הדוגמאות לארגון היברידי כזה היא אותם בתי חולים, שבבוקר משמשים את הרפואה הציבורית, ואחר הצהריים את הרפואה הפרטית (קורן, 2016).
ע"פ נשרי, ארגונים כאלה ניכרים בארבעה מאפיינים (Wikipedia; Johanson and Vakkuri, 2017):
- בעלות משותפת.
- אי התאמה בין מטרות, והגיון לוגי שונה באותו ארגון.
- שונות במקורות המימון.
- צורות שונות של שליטה כלכלית וחברתית.
נשרי מציע לארגונים ביורוקרטיים שמתקשים להתחדש, להקים מערכת ארגונית היברידית, המבוססת - בנוסף למבנה הארגוני הקיים - על שלוחות ארגוניות - מעין אוסף אבני בניה, כל אחת מהן מהווה קבוצה גרעינית, גמישה ואינטר-אקטיבית (Adaptive Interactive Nuclear Group - TAING), המבוססת על רעיון/יוזמה של גורם כלשהו בארגון, ולכל אחת סיכוי, לשרוד ולהצליח...
[למאמרו של אהוד נשרי: 'ארגונים היברידיים', לחצו כאן]
שילוב עסקים וחברה
בעולם האירגוני יש התחלות של ארגונים שבונים את האסטרטגיה שלהם כארגון עסקי, בשילוב חברתי, כשהמנגנון ליצירת הכנסות מסחריות מחזק את התרומה החברתית. זה מחייב התנהלות שונה של "גם וגם "בעולמות שונים מאוד.
השינוי כבר מתרחש ונכון להיערך אליו בזמן...
מומלץ למנכ"לים ההנהלות וסמנכ"לי משאבי אנוש - שטרם תמודדו עם השינוי - לחפש את הדרך להתמודד עם השתנות עולם העבודה, שבחלקו ארגונים שכבר החלו לתכנן אסטרטגיה שונה; וארגונים שעדיין מחפשים את הדרך. מומלץ להם הפרדיגמות הקיימות בארגונם מחדש, וכן את העובדים, ולהיערך מחדש לניהול הקריירות שלהם.
הארגונים שאימצו את הגישה ההיברידית, מחויבים לייצר שינויים מבניים ברמת האסטרטגיה העסקית שההנהלה והמנכל בחרו. זה דורש יישום שינוי עד כדי חשיבה על אירגון, שאין לו בהכרח מיבנה אירגוני אחיד; אולי ארגון, שיהיו בו יחידות אוטונומיות יותר שעובדות עפ"י תהליכים שונים מייתר הארגון. זה סדר הגודל של השינויים כשאנו מדברים על ארגון היברידי.
עבודה היברידית
העבודה ההיברידית כבר כאן ולא הולכת לשום מקום. ארגונים נתקלים היום בהתנגדויות של עובדים לחזור לעבוד במתחם העבודה; עד כדי נכונות להתפטר. ללא קשר, כיום מתמודדים ארגונים עם האתגרים שנוצרו בתחומים רבים עקב המעבר לעבודה היברידית.
ענף ההייטק מצמצם כיום ב-30% את משטחי המשרדים שלו; מעגל הסטארטאפים אף הוא, קרוב לוודאי, יעבור ברובו לעבודה מהבית; ויש להניח, שרוב הארגונים לבסוף - כל אחד בהתאמה לתרבות הארגון - יתיצבו על המתכונת הנכונה של שילוב עבודה היברידית. אף השרות הציבורי - ששמרני ואיטי יותר בקצב הכנסת השינויים - כבר עבר, בשל אילוצי הקורונה, לעבודה משולבת.
בסקירה של מיליארדי מודעות דרושים, נמצא שבעשור הקרוב משרות היברידיות יצמחו בלמעלה מ 21%; והשכר של משרות מסוג זה יהיה ב- 20 עד 40 אחוזים גבוה יותר מאשר השכר כיום במשרות מסורתיות ל- IT. מגמה זאת כבר החלה, ותלך ותגבר עם השנים. לכן, ראוי להיערך מבעוד מועד, הן בתיאורי התפקידים במחלקות משאבי אנוש, הן בתחום הגיוס והן בתחום הפרט.
מנהלי ה- IT נדרשים היום, בנוסף לכישורים טכנולוגים, לכישורים נוספים ושונים כמו: יצירתיות וחדשנות, ומנהלי השיווק נדרשים היום בנוסף לשיווק, לכישורים אנליטיים. למנהלי מוצר לדוגמה, נדרשים כיום מיומנוית הכוללת: מיומנות עסקית, טכנולוגית, ניהול אנשים ותקשורת וכן מיומנות במוצר עצמו.
תפקידים במתכונת הישנה מתמעטים; ובמקומם אנו עדים לפרסום משרות היברידיות, הדורשות שילוב של ידע עסקי מסורתי עם ידע טכנולוגי ודיגיטלי . מחקר של חברת "Burning Glass Technologies" מצביע על כך שכיום, לא מדברים במונחי קריירה אלא במונחי מיומנות וזה משליך על הצורך להתמקצע בכמה מיומנויות ותפקידים.
במאמר שפורסם לאחרונה ב- inc.com נכתב שבעוד שמשרות לא היברידיות מאוישות עי מיקור חוץ או הולכות והופכות לאוטומטיות, משרות היברידיות מצריכות יצירתיות ומודעות ייחודית ולכן, מועמד שרוצה להעלות את סיכוייו להתקבל למשרות כאלו חייב לעבוד על המיומנויות ההיברידיות שלו. לפי דוח של אוניברסיטת בנטלי, העלאת דרישות האירגוניים לתפקידים מסוג זה משלב מיומנויות שפעם נדרשו 3 אנשים לבצעם מתפקידים שונים וממחלקות שונות.
זה מייצר למנכלים, למנהלי משאבי אנוש אתגרים של ניהול היברידי; ומנהלים חייבים לתת את הדעת על ההשלכות, ולייצר פתרונות שונים ומותאמים לשינוי.
[לאוסף המאמרים על מערכות היברידיות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]
