[בתמונה: סוכני שינוי...  תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי mohamed_hassan לאתר Pixabay]

[למאמר המקורי באנגלית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על 'סוכני שינוי' בארגון, לחצו כאן]

Jeppe Vilstrup Hansgaard הוא מנכ"ל חברת Innovisor - שצברה בעשור האחרון ניסיון בשינויים עסקיים, בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), במיזוגים וברכישות ביותר מ- 35 מדינות (ראו תמונה משמאל).

מאמר זה נכתב ביחד עם Richard Santos Lalleman ראש מחלקת האיכות והפיתוח בחברת Innovisor.

*  *  *

במהלך החודשים האחרונים הזדמן לי לדבר מספר פעמים על משהו שקרוב מאוד לליבי: האמונה שלי בכוחם של האנשים להניע אחרים, כשמדובר בהצלחה ביוזמות שינוי ובתמורות - ובעיקר בקבוצה הקטנה של עובדים בעלי השפעה רבה שיש בכוחם לחסום או להצית.

העובדים הללו מכונים: 'סוכני שינוי' (Internal Influencers או key influencers או change agents): 3% מהעובדים שמניעים 90% מעמיתיהם. עובדים אלה ניתנים לאבחון ולטיפוח בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).

[לקובץ המאמרים על 'סוכני שינוי' בארגון, לחצו כאן]

[בתמונה: סוכני שינוי... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

בנאומי, שאלתי את הקהל, מה לדעתם מאפיין 'משפיע פנימי' או 'סוכן שינוי'. קיבלתי שלושה מאפיינים - שבשל עיסוקנו ב- ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) - אנו יודעים שהם שגויים, ושראוי להיפטר מהם לפני כל עיסוק בשינוי:

מהן שלוש התפיסות המוטעות לגבי סוכני שינוי?

1. תפיסה מוטעית ראשונה: סוכני השינוי הם מוחצנים

ממצאינו מוכיחים את ההיפך. לא רק שסוכני השינוי אינם מוחצנים, רבים מהם מופנמים... אנו מזהים זאת שוב ושוב, בניתוחי הרשתות שלנו, להפתעתם של מרבית המנהלים.

איך זה יכול להיות?

חישבו. אם יש לכם שאלה רצינית, ואתם מבקשים להתייעץ, למי תפנו? - לאדם שרק מחכה לרגע, בו אתה עוצר שנייה בודדת, כדי שיוכל לתת לך את דעתו; או לאדם שמאזין, משקף, ואז חוזר אליך עם דעה שקולה בקפידה? רוב האנשים יבחרו, כמובן, באחרונים!

[בתמונה: סוכני שינוי... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי 愚木混株CDD20 לאתר Pixabay]

2. תפיסה מוטעית שנייה: סוכני השינוי הם בעלי ביצועים גבוהים

בניתוחי הרשתות שלנו לא מצאנו שום קשר בין להיות היותו של עובד סוכן השינוי, לבין להיותו בעל ביצועים גבוהים. גם זה מפתיע את רוב המנהלים - אבל הרבה פחות את אלה, שאינם מנהלים.

כשאתה מוכר על ידי ההנהלה כטלנט ונותנים לך תפקידים בעלי ביצועים גבוהים, עמיתיך תופסים אותך בצורה אחרת. אתה מיוחד. אינך חלק מהשבט. אינך מתאים. השפעתך הבלתי פורמלית צונחת.

[בתמונה: ככל שאתה מתקרב להנהלה, השפעתך הבלתי פורמלית צונחת... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי j_lloa לאתר Pixabay]

3. תפיסה מוטעית שלישית: סוכני השינוי הם קבועים

בניתוחי הרשתות שלנו לא מצאנו כי ככל שסוכני השינוי קבועים יותר, הם משפיעים פחות! רובם מגיעים לרמת ההשפעה המקסימלית שלהם לאחר 4 שנים בארגון; ואז, זה מתייצב; ובסופו של דבר, מגיע לקיפאון.

המקום היחיד שבו משפיעים ה'קבועים', היא בקרב אותם עובדים, שהצטרפו לחברה במקביל. מדוע? כי כאשר אנו מצטרפים לחברה חדשה - ופתוחים לבניית קשרים חדשים - אלה שמעוניינים כמונו בקשר הם, בדרך כלל, ה'חדשים' כמונו. לעובדים וותיקים יותר כבר יש רשת; והם אינם זקוקים לנו.

כדי להצליח בשינוי ארגוני, עלינו להיפטר מהתפיסות המוטעות 

[הכרזה: חברת INNOVISOR]

 

[הכרזה: חברת INNOVISOR]