תקציר: כיצד לא ראו בכירי צה"ל את שראו התצפיתניות, ואת מה שיכול היה לראות כל מי שעיניו בראשו ומתבונן על המתרחש בקרבת הגבול? את מלכודת השקיעה האובססיבית לתוך הפרטים על חשבון השלם, אנו מכנים 'מיקרו ניהול' (Micromanagement): "מרוב עצים לא רואים את היער". פרנץ קפקא תרם לתופעה דימוי משלו, רק שאת מקום העצים ממלאים מקורות המים השונים, ואת מקום היער ממלא הים...

[לאוסף, המאמרים בנושא מלחמת שמחת תורה 2023 – 'מבצע חרבות ברזל', לחצו כאן] [לאוסף מאמרים על בכירות ומשמעויותיה, לחצו כאן] [אוסף המאמרים: 'הכל על מנהיגות'] [לאוסף המאמרים, הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

אלוף במילואים גרשון הכהן כיהן בתפקידיו האחרונים בשירות פעיל בצה"ל, כמפקד המכללות הצבאיות וכמפקד הגיס הצפוני. הוא פרש משירות פעיל בספטמבר 2014, לאחר 41 שנות שירות‏. בעל תואר שני בפילוסופיה ובספרות השוואתית מהאוניברסיטה העברית בירושלים. נשוי ואב ל-3 ילדים.

* * *

כיצד לא ראו בכיריי צה"ל את שראו התצפיתניות, ואת מה שיכול היה לראות כל מי שעיניו בראשו ומתבונן על המתרחש בקרבת הגבול?

אנו מכירים את הפתגם: "מרוב עצים לא רואים את היער", ללמדך, שעיסוק אובססיבי בפרטים סופו להשכיח ממוחך את התמונה הכוללת.
בתחום המעשה הצבאי אלה אנשי תקיפת המטרות, שכל היום עסוקים בתוכנית תקיפת יעדים (תת״י) ומאבדים כל קשר אל תמונת מצב האויב (התמ״א). זה גם ההסבר לכישלון אמ״ן ב- 7 באוקטובר 2023: מרוב עיסוק בפרטים קטנים עם AI, ניתקו אנשיו מכל מה שבאמת הולך ומתרחש.

פרנץ קפקא כתב על התופעה הזו בסיפור הקצר שלו “פוסידון”, אבל את מקום העצים ממלאים מקורות המים השונים, ואת מקום היער ממלא הים: פוסידון מתאר את עצמו בסיפור כאל הימים שאינו מכיר את הים, מכיוון שהוא תמיד עסוק במה שאנו מכנים 'מיקרו ניהול' (Micromanagement): 

"פוסידון יושב ליד שולחן הכתיבה שלו ומחשב. ניהול מקווי המים גורם לו עבודה אין-קץ. יכלו להיות לו עוזרים רבים ככל שירצה, וגם היו לו רבים מאד, אבל מכיוון שלקח את תפקידו מאד ברצינות, הוא חישב את הכל מחדש, וכך העוזרים לא עזרו לו הרבה... יותר מכל הוא התרגז... כאשר שמע על הדמיונות שדימו אודותיו, איך הוא רוכב כל העת עם הקלשון דרך הנחשולים. בינתיים הוא ישב בקרקעית האוקיאנוס וחישב חישובים ללא הרף... הוא בקושי ראה את היַמִּים, רק בחטף, תוך עלייה מהירה לאולימפוס, ומעולם לא חצה אותם באמת" (ראו את הסיפור המלא בנספח למטה).

מלכודת המיקרו-ניהול בתפקידים בכירים: המשגה

בנוף הדינאמי של מנהיגות, תפקידם של מנהלים בכירים הוא מכריע בהכוונת ארגונים להצלחה. עם זאת, רבים מידי נופלים לתוך מלכודת המיקרו-ניהול, שמשמעותו היא שליטה ומעורבות מוגזמת בפעילויות היומיומיות של הכפופים, מה שחונק את היצירתיות, שוחק את המורל, ומפריע לאפקטיביות הארגונית הכוללת. 

טלי חרותי סובר מתארת ב'כלכליסט' את דמות ה'מיקרו מנהל' כך: "המיקרו־מנג'ר הוא המנהל של הדור הקודם, זה שדורש היררכיה וכבוד, ואינו סומך על איש מלבד עצמו. החיסרון הגדול שלו הוא בכך שהוא מקטין עובדים ואינו מאפשר להם ללמוד את הדרך למילוי המשימה בפעם הבאה. גרוע מכך, מדובר בשיטה מעייפת מאוד. המיקרו־מנג'ר, שלוקח על עצמו יותר מדי, נעשה מותש ונרגן גם כלפי עובדיו. הוא לא מספיק לעשות את המשימות שלהן נבחר באמת, וכך נעשה נרגן עוד יותר."...

"... תפיסות מוכרות גורסות כי מיקרו־מנג'מנט הוא תוצר של גורמים אישיותיים. 'הוא סומך רק על עצמו', אומרים על מנהל שעוסק במיקרו־מנג'ניג באופן קבוע, או 'היא לא יודעת להאציל סמכויות'. תפיסות אחרות גורסות כי מדובר בהכשרה ניהולית גרועה. לעתים 'נזרק המנהל אל המים' בלי שלמד את הדרך לעשות את הדברים בצורה נכונה...":

הנה רשימה לא שלמה של גורמים ה'מזמינים' מיקרו-ניהול:

מבנה היררכי: ככל שההיררכיה מודגשת יותר בארגון (למשל, בארגונים ביורוקרטיים ובארגונים צבאיים) גדל הסיכון למצוא בהם מיקרו ניהול.

'היתקעות' בדפוסי ניהול זוטרים: דפוסי הניהול הישנים, הליניאריים, הטקטיים, הם שהביאו את המנהל לבכירות. בשל כך, רבים נצמדים לדפוס שהביא להם עד כה הצלחה. הם אינם מצליחים להתעלות מעליהם, ולפתח 'דפוסי ניהול מערכתיים, אסטרטגיים..

קונספציה: 'היתקעות' בקונספציה מביאה, בדרך כלל לחיפוש אובססיבי ולהבלטה של פרטים המחזקים אותה על חשבון האחרים [לקובץ המאמרים על 'קונספציה', לחצו כאן].

פרדוקס השליטה (The Paradox of control): חלקו הגדול של אי הוודאות בחיינו האישיים והארגוניים, מפתח פחד מכישלון ותרבות של כסת"ח אצל חלק מהמנהלים הבכירים, המתמודדים עם לחץ ואחריות עצומים. הפחד הזה יכול להניע אותם לשקוע במיקרו-ניהול, מתוך אמונה שעל ידי שמירה על אחיזה הדוקה בכל פרט, הם יכולים למנוע טעויות ולהבטיח הצלחה. בפועל, גורמת גישה זו לרוב לסביבת עבודה מחניקה ולחדשנות מוגבלת. ככל שהמנהל ריכוזי יותר, כך גובר הסיכוי שידע פחות, כי בנוסף למורכבות הקיימת, מתווספת מורכבות נוספת בדמות מערכת של הסתרה, הנבנית מתחת לאפו [להרחבה על פרדוקס השליטה, לחצו כאן] [להרחבה על המושג 'כסת"ח', לחצו כאן].

חוסר אמון בכולות הכפופים: מיקרו-ניהול נובע לרוב מחוסר אמון ביכולות הכפופים. מנהיגים בכירים שנאבקים לתת אמון בצוותים שלהם עלולים להרגיש נאלצים לפקח על כל היבט של פרויקט, מבלי משים לשלוח מסר של חוסר אמון שעלול לגרום לדה-מורליזציה של העובדים.

שְׁלֵמוּתָנוּת: מנהיגים בכירים השואפים לשלמות עלולים ליפול למלכודת המיקרו-ניהול. הרצון לביצוע ללא רבב יכול להוביל אותם להיות מעורבים יתר על המידה בפרטים הקטנים, להזניח את התמונה הגדולה יותר ולעכב התקדמות.

השלכות המיקרו-ניהול

סגירות ניהולית וחוסר מעורבות של עובדים: מיקרו-ניהול מטפח תחושת חוסר אמון וחונק את היצירתיות, וגורם לעובדים להתנתק מעבודתם. כאשר אנשים מרגישים שהתרומות שלהם נבדקות כל הזמן, הם נוטים פחות לקחת יוזמה או לחלוק רעיונות חדשניים [להרחבה על פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים, לחצו כאן].

מורל מופחת: ניטור מתמשך וחוסר אוטונומיה עלולים להוביל לירידה במורל העובדים. כאשר עובדים מרגישים שהכישורים והשיפוט שלהם לא מוערכים, שביעות הרצון בעבודה פוחתת, וכתוצאה מכך תחלופה מוגברת והשפעה שלילית על התרבות הארגונית.

קיפאון חדשנות: ניהול מיקרו מעכב חדשנות על ידי מניעת לקיחת סיכונים וניסויים. בסביבה שבה כל החלטה חייבת להיות מאושרת על ידי מנהיגים בכירים, יש מעט מקום ליצירתיות ולהופעת רעיונות פורצי דרך.

צעדים ניהוליים המונעים מיקרו-ניהול

האצלת סמכויות: מנהלים בכירים חייבים ללמוד להאציל סמכויות על סמך החוזקות והמומחיות של אנשיהם. על ידי העצמת עובדים לקחת בעלות על משימותיהם, מנהלים יכולים לטפח תרבות של אחריות ואמון.

קביעת ציפיות ברורות: תקשור בצורה ברורה ציפיות ויעדים כדי להבטיח שהעובדים מבינים את תפקידיהם ואחריותם. מתן מסגרת להצלחה מאפשר לעובדים לעבוד באופן עצמאי, תוך התאמת מאמציהם ליעדים הארגוניים.

הקפדה על פתיחות ניהולית ומעורבות של עובדים: שני הקריטריונים שבאמת "עושים את ההבדל" בין ארגון בריא לארגון שאינו כזה, הם פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים. בין שני המושגים יש קשר ישיר כיוון שפתיחות ניהולית היא תנאי למעורבות עובדים. שני הקריטריונים ניתנים לאבחון ולשיפור בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות (ONA) [להרחבה על פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים, לחצו כאן] [להרחבה על ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA).

תקשורת פתוחה: לטפח תרבות של תקשורת פתוחה שבה חברי הצוות מרגישים בנוח לשתף את המחשבות והרעיונות שלהם. מנהיגים בכירים צריכים לחפש באופן פעיל משוב, להפגין מחויבות לשיתוף פעולה ולהעריך נקודות מבט מגוונות.

לסיכום:

מלכודת המיקרו-ניהול בתפקידים בכירים מהווה איום משמעותי על ההצלחה הארגונית. מנהלים שנכנעים לפיתוי השליטה המוגזמת, מסתכנים ביצירת סביבת עבודה רעילה, מעכבת חדשנות ומדרדרת את הצוותים שלהם. בריחה מהמלכודת הזו דורשת מעבר להאצלה יעילה של סמכויות, לבניית אמון ולטיפוח אווירה המעודדת יצירתיות ותקשורת פתוחה.

נספח: פוסידון / פרנץ קפקא

פוסידון יושב ליד שולחן הכתיבה שלו ומחשב. ניהול מקווי המים גורם לו עבודה אין-קץ. יכלו להיות לו עוזרים רבים ככל שירצה, וגם היו לו רבים מאד, אבל מכיוון שלקח את תפקידו מאד ברצינות, הוא חישב את הכל מחדש, וכך העוזרים לא עזרו לו הרבה. אי אפשר לומר שהעבודה שימחה אותו, הוא ביצע אותה בעצם רק משום שהיא הוטלה עליו, שהרי לעתים קרובות הוא חיפש לו עבודה משמחת יותר, כפי שהתבטא, אבל תמיד, כאשר הציעו לו הצעות שונות, נראה היה, שדבר איננו יפה בעיניו יותר מעבודתו עד כה. גם היה זה מאד קשה, למצוא עבורו משהו אחר. אי אפשר היה להקצות לו ים מסוים: לבד מכך שגם כאן עבודת החישוב לא הייתה קטנה יותר, רק קטנונית יותר, יכול היה פוסידון הגדול לקבל רק משרת שליט, ואם הציעו לו מִשְׂרה מחוץ למקווי המים, הוא חש ברע רק מן המחשבה על כך, נשימתו האלוהית הופרעה, ובית החזה המוצק שלו התנדנד. בנוסף לכך איש בעצם לא לקח ברצינות יתרה את תלונותיו: כאשר רב עוצמה מתייסר, חייבים לנסות כנראה לוותר לו גם בעניין חסר הסיכויים ביותר: איש לא חשב באמת לשחרר את פוסידון ממשרתו: מימי בראשית הוא נקבע לאל הימים וכזה נאלץ להישאר.

יותר מכל הוא התרגז – ודבר זה נבע בעיקר מאי שביעות רצונו בתפקיד – כאשר שמע על הדימיונות שדימו אודותיו, איך הוא רוכב כל העת עם הקלשון דרך הנחשולים. בינתיים הוא ישב בקרקעית האוקינוס וחישב חישובים ללא הרף, נסיעה פה ושם ליופיטר היתה הדבר היחיד שקטע את החדגוניות, ובנוסף לכך היתה זו נסיעה שממנה שב לרוב מלא זעם. כך הוא בקושי ראה את היַמִּים, רק בחטף, תוך עלייה מהירה לאולימפוס, ומעולם לא חצה אותם באמת. הוא נהג לומר, שעם זה הוא מחכה לסוף העולם, בעקבותיו יבוא אכן עוד מבט שליו, כאשר מעט לפני הסוף, תוך בדיקת החשבון האחרון, ניתן יהיה לבצע מהר עוד סיבוב קטן.

[לאוסף, המאמרים בנושא מלחמת שמחת תורה 2023 – 'מבצע חרבות ברזל', לחצו כאן] [לאוסף מאמרים על בכירות ומשמעויותיה, לחצו כאן] [אוסף המאמרים: 'הכל על מנהיגות']

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא, דווח לנו!

נושאים להעמקה

• אוסף המאמרים בנושא מלחמת שמחת תורה 2023 – 'מבצע חרבות ברזל'.
• אוסף מאמרים על בכירות ומשמעויותיה.
• אוסף המאמרים: 'הכל על מנהיגות'.
• אוסף המאמרים על 'קונספציה'.
• אוסף המאמרים על 'הצלחה' ו'כישלון'.
• הרחבה על פרדוקס השליטה.
• הרחבה על פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים.
• הרחבת המושג: 'דינאמיות'.
• הרחבת המושג 'אפקטיביות'.
• הרחבת המושג 'יצירתיות'.
• הרחבת המושג: 'מורכבות'.
• הרחבת המושג: 'אי ודאות'.
• הרחבת המושג 'ליניאריות'.
• הרחבת המושג 'חוסר ליניאריות'.
• הרחבת המושג: 'טקטיקה'.
• הרחבת המושג: 'אסטרטגיה'.
• הרחבה על המושג 'כסת"ח'.
• אוסף המאמרים, הכל על ביורוקרטיה'.
• הרחבת המושג: 'היררכיה' במבנה ארגוני.
• הרחבת המושג: 'ארגונים צבאיים'.

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2023), אוסף המאמרים בנושא מלחמת שמחת תורה 2023 – 'מבצע חרבות ברזל', ייצור ידע, 8/10/23.
• פנחס יחזקאלי (2022), בכירות ומשמעויותיה באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 7/8/22.
• פנחס יחזקאלי, שרית משיח (2017), הכל על מנהיגות, ייצור ידע, 23/9/17.
• פנחס יחזקאלי (2017), קונספציה, ייצור ידע, 6/10/17.
• פנחס יחזקאלי (2015), הצלחה וכישלון: תוצאות המירוץ אל המטרה, ייצור ידע, 16/5/15.
• פנחס יחזקאלי (2019), הכל על הצלחה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 8/12/19.
• פנחס יחזקאלי (2014), פרדוקס השליטה – המבקש סדר מקבל רק סדר לכאורה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2021), פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים, ייצור ידע, 19/4/21.
• פנחס יחזקאלי (2014), דינאמיות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), יצירתיות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מורכבות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אי ודאות - חוסר ודאות, ייצור ידע, 11/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), חוסר ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2014), ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), טקטיקה, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אסטרטגיה, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2017), כסת"ח – הכל כדי לא לשאת באחריות, ייצור ידע, 21/2/17.
• יחזקאלי פנחס (2014),הכל על ביורוקרטיה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 25/7/18.
• שרית אונגר-משיח (2019), היררכיה בארגון, ייצור ידע, 11/2/19.
• פנחס יחזקאלי (2014),: ארגון צבאי – הביורוקרטיה עמוק בפנים, ייצור ידע, 20/7/14.