[בתמונה: ניהול משתף. מקור התמונה: Photo by Polina Tankilevitch from Pexels]

[למאמר המקורי של פרופ' יצחק אדיג'ס (באנגלית) בבלוג שלו, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא חורבן והתפוררות, לחצו כאן]

עודכן ב- 6 באוגוסט 2022

פרופ' יצחק אדיג'ס הוא מהחשובים במומחי הארגון של סוף המאה העשרים ותחילת המאה העשרים ואחת, וזהו הבלוג האישי שלו, המתורגם לעברית. [בתמונה משמאל; יצחק אדיג'ס, צלם לא ידוע, מתוך אתר VK)

*  *  *

כאשר ארגון אינו מצליח לפתור בעיות כרוניות בעצמו, ישנן חברות המתמחות במתן פתרונות כאלה. חברות ייעוץ, אימון ופיתוח ארגוני מספקות באופן מסורתי את השירותים הללו.

הטיפול הארגוני מהווה שינוי פרדיגמה בסיוע לחברות לפתור את הבעיות הכרוניות המעכבות את התפתחותן או מאיימות על קיומן.

מדוע בעיות הופכות לכרוניות?

עם המפץ הגדול, היקום הפך לרשת ענק אחת של מערכות, המורכבות מתתי מערכות, שגם הן מורכבות מתתי מערכות משלהן.

עם המפץ הגדול נוצרו גם הזמן והמרחב. ככל שהזמן מתקדם, מתרחש שינוי, שהמערכות חייבות להסתגל אליו כדי לשרוד; אך תת המערכות אינן מסוגלת להשתנות באותה מהירות.

השינוי אינו מסונכרן. ויש מערכות משנה שמשתנות מהר יותר מאחרות. חברה, למשל, היא מערכת, המורכבת ממערכות שיווק, מכירות, תפעול, משאבי אנוש ותתי פיננסים. השיווק משתנה מהר יותר מהמכירות; שמשתנה מהר יותר מתפעול. מחלקות שלוקח להן זמן רב אף יותר להשתנות הן חשבונאות, מערכות המידע והדיגיטל. המערכת שמשתנה באיטיות הרבה ביותר היא משאבי אנוש. נסו, למשל, לשנות עמדות בארגון, או את תרבותו הארגונית.

[להרחבת המושג: 'פרדיגמה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן]

[הכרזה: ייצור ידע]

מכיוון שתתי המערכות אינן משתנות באותה מהירות, תת מערכות שאינן מספיקות להשתנות מתפוררות. המערכת מפתחת פערי רלוונטיות (ראו תרשים למטה) המתבטאים במה שאנו מכנים "בעיות". ניתוח ה'בעיות' בכל אחד מהתחומים ילמד שהן נגרמו בשל התפוררות כלשהי; משהו התפרק, והוא התפרק בגלל שנוצר שינוי. אם איננו מטפלים נכון בשינוי, הבעיה הנגרמת על ידי השינוי הופכת לכרונית; וככל שהשינוי נמשך, ההתפרקות נמשכת בהתאמה, והבעיה הופכת חמורה יותר ויותר, עד שהיא הופכת למשבר.

הפתרון, אם כן, הוא לעצור את השינוי; או ללמוד כיצד לנהל אותו. זאת, כיוון שאף אחד לא יכול לעצור את השינוי; כי כי אף אחד לא יכול לעצור את הזמן.

[לקובץ המאמרים על 'פער רלוונטיות' והשלכותיו, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'התפוררות', לחצו כאן] 

[בתמונה: המערכת מפתחת פערי רלוונטיות (ראו תרשים למטה) המתבטאים במה שאנו מכנים "בעיות".... התרשים: ייצור ידע]

מכיוון שבעיות נובעות מהתפוררות; הפתרון צריך להיות אינטגרציה. פתרון זה איננו מאמץ חד פעמי של 'זבנג וגמרנו', אלא תהליך מתמשך; ששכמו השינוי עצמו, איננו מסתיים לעולם.

המאמץ להשגת אינטגרציה הופך מורכב יותר ויותר מכיוון שקצב השינוי מואץ. ככל שקצב השינוי מהיר יותר, כך מופיעות הבעיות שצריך לטפל בהן מהר יותר.

מכיוון שתתי המערכות קשורות זו בזו - ויש להן תת-מערכות משלהן, שמשתנות גם הן במהירות שונה - הבעיות העומדות בפנינו לא רק מואצות בקצב גבוה וגבוה יותר, אלא גם מורכבות; הן מערבות יותר ויותר תת מערכות; הן רב תחומיות ורב-תפקודיות. לעיתים קרובות, פירוש הדבר הוא, שהאינטגרציה צריכה לכלול את כל הארגון או את רובו, או לפחות כמה מתתי מערכותיו.

[להרחבת המושג: 'מורכבות', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי cocoparisienne לאתר Pixabay]

ארגון בריא וארגון חולה

כשמערכת מתפוררת, היא צריכה להזרים אנרגיה לאזור הבעיה, על מנת לשמור על תפקוד חלקיה. מכיוון שבכל נקודת זמן האנרגיה קבועה, האנרגיה המושקעת, לשמור על פעולת המערכת המפורקת, מותירה פחות ופחות אנרגיה זמינה להתמודדות עם הסביבה החיצונית.

לכן, כשאנחנו חולים פיזית או נפשית, אנו חשים דלדול אנרגיה ומתקשים להתמודד עם בעיות כרוניות. כשאנחנו מודאגים לגבי מישהו אנחנו אומרים עליו: “האדם הזה מתפורר"; וכאשר אנחנו מתרשמים ממישהו אנו אומרים: "האיש הזה מחובר היטב".

התפוררות היא סמפטום למחלה כרונית, המכלה את משאבי הארגון עד לסופו. מחוברות ואינטגרציה הן סימן לבריאות. עבדתי עם חברות שהייתה להם טכנולוגיה מדהימה, השוק נזקק למוצר שלהן, ועם טכנולוגיה וביקוש בשוק זה לא היה אתגר קשה מידי לגייס כספים ולממן את המאמץ. היה להם את כל שלושת הדברים שכל ארגון חושק בהם: ביקוש בשוק, טכנולוגיה וכסף. אך למרות זאת, הם נכשלו. למה? השותפים נלחמו ביניהם. במקום להיאבק בשווקים החיצוניים על מנת להצליח, האנרגיה שלהם התרוקנה; מכיוון שהם לא הצליחו לשלוט בסכסוכים הפנימיים שלהם.

[הכרזה: ייצור ידע]

איך מתקנים? ייעוץ, אימון ופיתוח ארגוני (Organizational development - OD) לעומת טיפול ארגוני (Organizational Therapy)

עם השנים, נוצרו פרקטיקות שונות, המסייעות לחברות להתמודד עם הבעיות הכרוניות שאינן יכולות לפתור בעצמן: ייעוץ, אימון ופיתוח ארגוני.

חברות ייעוץ מנסות לפתור בעיות ארגוניות, כמו אובדן נתח שוק, על ידי מתן שירותי תכנון אסטרטגי כדי לסייע בשילוב החברה טוב יותר בשוק שלה. אולם מרבית מאמצי הייעוץ נשארים על המדף או מיושמים בצורה גרועה מכיוון שחברות הייעוץ מנסות לנהל את השינוי על ידי התמקדות בגורמים חיצוניים. הם מספקים תכנון אסטרטגי תוך התעלמות מהדינמיקה הארגונית הפנימית שעלולה לגרום לחברה להתפרק. כתוצאה מכך, לא נותרה לחברה מספיק אנרגיה ליישום התוכנית האסטרטגית. אם חברת הייעוץ עובדת מבפנים ומספקת ייעוץ לשרשרת האספקה ​​או למשאבי אנוש, הטיפול אינו מתייחס לתתי מערכות מרובות שעשויות להזדקק לשילוב אם הפתרון יהיה בר קיימא.

שינוי המבנה הארגוני, כפי שעושים כמה חברות ייעוץ, עשוי להיות נחוץ אך לא מספיק בכדי לרפא ארגון חולה - מכיוון שאופן ניהול החברה עשוי להיות רצוף בסכסוכים פנימיים שימשיכו לבזבז אנרגיה. למעשה, ארגון מחדש עשוי להדגיש את הסכסוכים הפנימיים ולהחמיר את המצב.

כדי לנהל את השינוי זה לא מספיק כדי לשנות את האופן שבו אנשים מתקשרים, וזה מוקד ההתפתחות הארגונית. יש לעבוד על שינוי הדינמיקה קבוצתית, כלומר שינוי התרבות שמשפיעה על אופן ניהול החברה. שינוי התהליכים, מבלי לשנות את מבנה הכוח של החברה זה כמו לנסות לשנות את האופן בו נהר זורם מבלי לשנות את גדות הנהר. עם הזמן והשינוי - והבעיות שצצות בשינוי שעשוי לייצר סכסוכים והיתרונות של השינוי הולכים והופכים רדודים יותר ויותר.

[הכרזה: ייצור ידע]

גישה נוספת לריפוי ארגון היא אימון המתמקד בשיפור סגנון ההנהגה וההחלטות שהתקבלו. זה עשוי לעבוד בחברה צומחת, שבה המנהיג בדרך כלל שולט בארגון. אבל בחברה שנמצאת בעקומת הירידה, שמתפוררת באופן פעיל, פוליטיקה פנימית יכולה להפריע לקבלה או ליישום ההחלטות הנכונות של המנהיג. כאשר חברה התפוררה, כל המבנה, התהליך וסגנון ההנהגה צריכים להשתנות - ובאופן הנכון - אם הפתרון יהיה בר קיימא. כאן נכנס הטיפול הארגוני. טיפול ארגוני מייצג שינוי פרדיגמה באופן שבו פתרונות בר קיימא מיושמים לבעיות כרוניות.

על חברות לטיפול ארגוני, ועל אמון וכבוד הדדי

כשחברה מתפוררת, מה שאובד בתרבות הוא אמון וכבוד הדדי. עם פחות ופחות אמון וכבוד, בזבוז האנרגיה הופך להיות יותר ויותר משמעותי ונותר פחות ופחות אנרגיה להתחרות במרחב השוק.

הטיפול הארגוני מתמקד בהגברת האמון והכבוד ההדדי, שהם פונקציה של חזון וערכים משותפים, מבנה ארגוני מגוון, תהליכי קבלת החלטות שיתופיים ממושמעים ומנהיגות בוגרת השולטת (ומעניקה) כבוד ואמון.

• הוא מגדיר ומתכנן חזון וערכים משותפים, לכל המובילים בארגון;
• הוא יוצר מבנה מגוון, ההופך את הארגון לאפקטיבי ויעיל בטווח הקצר והארוך;
• תהליכי קבלת ההחלטות מבוססים על כבוד ואמון הדדי;
• שינוי סגנונות ניהוליים נדרשים כדי ליצור אמון וכבוד הדדי.

[לאוסף המאמרים על ניהול המשאב האנושי בארגונים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא חורבן והתפוררות, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2014), פרדיגמה, התנפצות פרדיגמות ואפקט פלאנק, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2020), (כמעט) הכל על ניהול משאבי אנוש באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 1/11/20.
• פנחס יחזקאלי (2014), פער רלוונטיות, ייצור ידע, 21/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התפוררות, ייצור ידע, 12/4/14.