[מקור התמונה]

[לאוסף המאמרים: 'בין כאוס לסדר', לחצו כאן]

בפוסט זה נטען, כי המרכיב החיוני ביותר לארגון במציאות דינאמית המשתנה במהירות הוא "ייצור הידע" (Knowledge Production). יותר ויותר נדרשים ארגונים לקבל החלטות "פורצות דרך", שאינן בבחינת "עוד מאותו דבר", או "חיפוש המטבע מתחת לפנס". המפתח לכך הוא סוג מסוים של ידע.

נגדיר לצרכינו את תהליך "ייצור הידע" בארגון כ"כאוס יצירתי", שנועד למנוע מאנשים למעוד לתוך הרוטינה, ולהמשיך לפתח יוזמות חדשות (Nonaka and Takeuchi, 1995).

השיטות להשגתו של הידע יכולות וצריכות להיות מובנות בתהליכי העבודה של הארגון. דוגמה הקלאסית והמוכרת ביותר לכך הינה השינוי שמיצב את חברת ההלבשה הבינלאומית "ZARA" כמעצמת לבוש עולמית:

עד תחילת שנות ה- 80 של המאה הקודמת התבססה החברה על מעצבים מקצועיים, שנתנו שירות להנהלה ותכננו קולקציות חדשות עבור הלקוחות, ארבע פעמים בשנה לפי העונות. בשנות השמונים עברה החברה מהפך. היא החליטה להתבסס על הידע הלא מנוצל של המוכרות בחנויות, שידעו מה מבקשות הלקוחות, על פני חלק זה משרותי המקצוענים היקרים. המוכרות הפכו, ב"רעיון מחולל" אחד שעלותו מזערית, למרכיב חשוב בארגון הרבה מעבר לתפקידן המוגדר – ליזמיות שעליהן הסתמך הארגון באופן שוטף ומהן התעדכן באופן דינאמי. הצעות המוכרות מהשטח לפרטי לבוש עובדו והגיעו בחזרה לשטח תוך פחות מחודש, ולא ארבע פעמים בשנה כמקודם, ו- "ZARA" הפכה למותג מוביל בעולם המערבי כולו (Folpe, 2000). זאת, כיוון שהבינה, כי אותו ידע חמקמק, שחברות מתקשות כל כך להשיגו, הוא נכס ארגוני שצריך לאתר ולגבש אותו, לנהלו ולהפיק ממנו תועלת, ממש כפי שמשקיעים בנכסים ארגוניים אחרים על מנת לקבל מוצר סופי טוב יותר וחסכוני הרבה יותר (Devenport and Prusak, 1998).

לאחר שהבהרנו את חשיבותו של הידע, וכדי שנוכל להניח תשתית ראויה לדיון, נעצור ונחזור להגדרות הבסיסיות: נגדיר "מידע" כנתונים שקיבלו משמעות על ידי שיוכם להקשר מסוים ושעברו עיבוד על מנת שיהיו שימושיים. כך למשל, ה"מידע" שמעבד המחשב מה"נתונים" המאוחסנים בו, מגלם בתוכו לפחות קשר אחד מסוג מסוים, כמו גורם ותוצאה; או: הטמפרטורה ירדה ל- 15 מעלות ואז החל לרדת גשם. אנו מחזיקים בגישה הגורסת כי ה"ידע" הדרוש לנו שונה לגמרי מ"מידע".

הספרות מפרידה הפרדות שונות בין תחומים שונים של ידע. לצרכינו, נאמץ את ההפרדה בין "ידע גלוי" ('Explicit Knowledge') (המוכר גם כ"ידע מפורש" או "ידע פורמאלי"); ל"ידע חבוי". "הידע הגלוי" הוא הפחות נדרש לארגון. הוא מהווה עיבוד של "מידע". מה שמזוהה על ידינו כ"ידע גלוי" יכול להיחשב בסיטואציה אחרת כמידע ( Kothuri, 2002; Nonaka and Takeuchi, 1995).

"הידע החבוי" ('Tacit Knowledge') (מוכר גם כ"ידע סמוי) הוא "ידע" שמקורו במומחיות אינטואיטיבית. זה סוג הידע שאנו מחפשים. הוא אינו מצוי במאגרי המידע הארגוניים ואינו חשוף לעיני המנהלים. הוא סובייקטיבי, קשה להגדרה ונובע מדמיון ומאינטואיציה, על כן לא תמיד מודעים לו או יודעים לנסחו. הוא קיים ברמה האישית וכולל מיומנויות קוגניטיביות וטכניות, מודלים חשיבתיים, אמונות ונקודות מבט והסתכלות קשים להגדרה ולהכללה תחת מבנה אחיד (רזי ויחזקאלי, 2007ב', עמ' 180-178, Kothuri, 2002; Nonaka and Takeuchi, 1995; Polany, 1983).

מחקרים העלו כי "הידע החבוי" תופס את החלק העיקרי החסר ושהוא מקור הפער שצוין קודם לכן. לא פחות מ- 75% nסך הידע הנדרש לארגון, ולא פחות מ- 48% מסך הידע הזה מצוי במוחם של העובדים (Kothuri, 2002). כלומר 75% מהידע הדרוש לארגון אמור להיווצר באמצעות שיתוף פעולה בינאישי ובין-ארגוני. משמעות הדבר היא שרוב הידע שהארגון זקוק לו נמצא בראשיהם של עובדיו, ואין צורך לתור אחריו במקומות רחוקים ולעיתים, יקרים. המבחן הגדול של הארגון הוא ביכולתו למצוא את הדרכים להשגת הידע הזה.

כדי "לייצר ידע", יש צורך בקיומם של שלושה תנאים (Davenport and Prusak, 1998):

- מקום, פיזי או וירטואלי, שבו "ידע" יוכל להיווצר.

-  זמן ארגוני, שהוא משאב בעייתי בכל ארגון.

-  הכרה של מנהלי הארגון ועובדיו בצורך ליצור ידע ובחשיבות העצומה שיש בכך לקיומו של הארגון ולהצלחתו. חברות עסקיות רבות, כמו גם ארגוני השירות הציבורי, עדיין רחוקים מאוד מהטמעת התובנה ש"ידע" זה דרוש להם; ורחוקות מאוד מההבנה כיצד ליצuר (Knowledge Creation) את ה"ידע" הזה ולנצלו לתועלתן. חברות רבות אחרות מבינות את החשיבות, אך אינן מצליחות למצוא את הנוסחה ליישום. יעיד על כך "ים" חברות הייעוץ שעוסקות בכך וגורפות הון, ללא תוצאות ראויות לציון בשטח (גולן, 2008).

הכלי העיקרי ליצירת הידע הוא היצירתיות.

"יצירתיות" ("Creativity") היא מושג רב-תחומי, שבמהותו הוא משלב תובנות מתחומי הפסיכולוגיה, הסוציולוגיה, הכלכלה, הניהול, ההנדסה; כמו גם מתורות חדשות כמו תורת הכאוס, תורת המערכות המורכבות ותורת הרשתות. "יצירתיות" היא פעולה המעבירה אותנו ממצב אחד למצב שני. נגדיר אותה לצרכינו כיכולת ייחודית הנובעת מהשילוב שבין אינטואיציה וערוצי חשיבה, שתוצאותיה הלא שגרתיות והבלתי ליניאריות יכולות לבוא לידי ביטוי כרעיון חדש או כדרך חדשה להתמודדות עם בעיות. "יצירתיות" הנובעת מראיה כוללת יכולה להביא להגברה של "יעילות" [(Efficiency): היכולת לבצע דברים ללא בזבוז של זמן או אנרגיה (רזי ויחזקאלי 2007ב', ע' 251)]; והיא יכולה גם להביא ל"קפיצת מדרגה" ב"אפקטיביות" [(Effectiveness): היכולת להשיג מטרה ארגונית רצויה (רזי ויחזקאלי 2007ב', ע' 245)] הארגונית (ויקיפדיה, 2008; Amabile, 2005).

שאלת מליון הדולר היא, כיצד מצליח ארגון להפעיל את היצירתיות ו"לשאוב" את אותו "ידע סמוי" ממוחותיהם של עובדיו. העובדה שמרבים להשתמש בדוגמה הזו מעידה במידה רבה שהיא ייחודית ואין לה מקבילות רבות; ואם חברות מתקשות ליישם רעיון כזה, כנראה שהוא אינו טריוויאלי ומותנה בנסיבות מיוחדות (גולן, 2008). יחד עם זאת, ניתן לציין למשל השקעה מסיבית ב"צוותי שיפור" בארגונים כמו בואינג וטויוטה, שנועדו, הן לפתח "ידע" והן לוודא שלא "יזלוג" לארגונים אחרים; דוגמה מתחום השירות הציבורי היא "אסטרטגיית השיטור הקהילתי" שהחלה להתבסס בחלק ממשטרות העולם המערבי בתחילת שנות השמונים. אסטרטגיה זו התבססה, בין היתר, על הורדת סמכויות לרמת השוטר הבודד בשטח, הנפגש עם המציאות היום יומית ויכול לנצל את אותו "ידע" למתן פתרונות בשטח (יחזקאלי, 2004, ע' 51).

חברות עסקיות רבות, כמו גם ארגוני השירות הציבורי, עדיין רחוקים מאוד מהטמעת התובנה ש"ידע" זה דרוש להם; ורחוקות מאוד מההבנה כיצד לייצר את ה"ידע" הזה ולנצלו לתועלתן. חברות רבות אחרות מבינות את החשיבות, אך אינן מצליחות למצוא את הנוסחה ליישום. יעיד על כך "ים" חברות הייעוץ שעוסקות בכך וגורפות הון, ללא תוצאות ראויות לציון בשטח (גולן, 2008).

[לאוסף המאמרים: 'בין כאוס לסדר', לחצו כאן]