[הכותבת שימשה כעשר שנים כמנהלת אגף פיתוח והדרכה בבנק דיסקונט; ניהלה את התהליך אסטרטגי של בנייה וניהול שינוי התרבות הארגונית בבנק, והיא משמשת כחברת הועד המנהל של העמותה לפיתוח ולחקר משאבי אנוש]

[לקובץ המאמרים בנושא אופטימיזציה של רשתות ארגוניות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]  [לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על אסטרטגיית העשייה 'מתחת לרדאר', לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 18 בינואר 2022

שוש קמחי היא דוקטורנטית לניהול. שימשה כמנהלת אגף פיתוח והדרכה בבנק דיסקונט 10 שנים. ניהלה את תהליך האסטרטגי של שינוי התרבות הארגונית בבנק. משמשת כחברת הועד המנהל של עמותת משאבי אנוש ישראל.

*  *  *

בנקים ידועים כארגונים היררכיים קפואים, שהיעדר שיתוף פעולה והתנגדות תקיפה לשינויים הם ממאפייניהם העיקריים.

במאמר זה אציג מקרה לימודי של התערבות ארגונית בתוך הנהלה של בנק קמעונאי. ייחדה את ההתערבות הזו העובדה, שהן אופן ההתערבות והן הכלי האבחוני היו שונים מאוד מהמקובל בדרך כלל בעולם הבנקאות, או מהפתרונות שאנו מורגלים אליהם בייעוץ הארגוני. מטעמים מובנים, פרטי הזיהוי הושמטו, ותורגמו למציאות הישראלית.

המוביל של התהליך היה מנכ"ל הבנק - שהיה חדש יחסית בתפקידו - ששכר צוות ההתערבות, שיעזור לו בהתמודדות עם מה שהוגדר על ידו כסיכון אסטרטגי: בתקופת משבר עלול להיווצר נתק בין שתי רמות הניהול הבכירות, שישתק את היכולת להוציא החלטות אל הפועל לבנק.

לאחר הצגת הבעיה בפני צוות הייעוץ שכלל חוקרים ארגוניים, שעסקו במה שמכונה ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA). הצוות הציע למנכ"ל ליישם את מה שמכונה שינוי ארגוני מתחת לרדאר. תפקידי בתהליך היה לשתף את הצוות בידע שלי במבנה של בנקים ובאופן התנהלותם.

[להרחבת המושג: 'היררכיה' במבנה ארגוני] [להרחבת המושג: קיפאון - סטגנציה, לחצו כאן][לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'התנגדות לשינוי', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'נתק', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על אסטרטגיית העשייה 'מתחת לרדאר', לחצו כאן]

[בתמונה: נתק כסיכון אסטרטגי... מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת 'ייצור ידע']

תהליך השינוי הארגוני שהוצע הינו חדשני וייחודי, ומצריך את שותפות מלאה וזמן ניהולי של מנכ"ל הבנק, בכל אחד משלבי התהליך.

שינוי ארגוני מתחת לרדאר ואופטימיזציה ארגונית

מבוא

שינוי ארגוני מתחת לרדאר מוגדר  כתהליך של  רישות - נטוורקינג - ארגוני, המבוצע בשקט ובאטיות בקשרי הגומלין של אנשי הארגון, ללא הצהרות על כוונות שינוי. זאת, במטרה לנטרל התנגדות לשינוי מצד בעלי עוצמה ארגונית, שיזהו סכנה למעמדם. כך, מבלי שאנשי הארגון הבחינו נוצרה כבר התהוות חדשה, שיש לה השפעה חיובית משמעותית על פרודוקטיביות הארגון.

מילת המפתח בתהליך ההתערבות היא אופטימיזציה: ארגון יגיע לפרודוקטיביות כאשר קשרי הגומלין שלו יחברו בין חבריו באופן האופטימלי: חיבור, שקט, של קשרי הגומלין הנכונים לאנשים הנכונים! כשם שמכונאי מכוונן את מנוע הרכב שלנו במוסך, כך אמור מנהל לכוונן את ארגונו באופן שיגיע לאופטימום! (בעוד עובדי ארגון קטן אמורים להיות מחוברים כולם אחד לרעהו, הרי שבארגון גדול מצב כזה אינו אפשרי, ואם היה מתבצע היה גורם נזק. על כן, מה שחשוב הוא שמתבצעים החיבורים שמגדילים את הפרודוקטיביות הארגונית.

שני חוקים בתורת הרשתות מסייעים לנו ליצור אופטימיזציה:

• • חוק אקסלרוד: ככל שבני אדם מדברים ישירות יותר פעמים ובתדירות גבוהה יותר, כך האמון ביניהם גדל!
  • חוק ברט אנדרסון דנינג: ככל שתדירות האיטרציות בין קבוצות בארגון גדולה יותר, גדלה מידת העדכון ביניהן,  ובין הארגון ללקוחותיו; וגם דרגת החדשנות עולה.

[להרחבת המושג: 'אופטימיזציה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: רישות - נטוורקינג, לחצו כאן] [להרחבה בנושא: 'קשרי גומלין', לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'התהוות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'פרודוקטיביות', לחצו כאן]

[בתמונה: אופטימיזציה בארגון... מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת 'ייצור ידע']

משמע, מילת המפתח (ובכך אין חדש) היא שיתוף פעולה. בהקשר לכך ידועה נוסחתו של פרופ' יצחק אדיג'ס להצלחה של ארגון:

[הכרזה: ייצור ידע]

כיוון, שהנוסחה הזו ניתנת, בקלות יחסית, לאבחון כמותי מספרי, בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות (ONA), הרי שקיבלנו מדד מצוין לאפקטיביות ההתערבות. הגדרה של "שינוי ארגוני מתחת לרדאר", על פי נוסחת אדיג'ס, תהיה: שינוי שקט, המתמקד בטיוב שני חלקי המשוואה, במטרה להגיע לפרודוקטיביות מיטבית.

תוצאות השינוי ניתנות למדידה ולהשוואה ביחס למצב הראשוני, וגם ויזואלית, בעין, כפי שמומחש בשתי הרשתות של אותה מחלקה בארגון, שנלקחו שנה לאחר התערבות (שימו לב לקשרים הצבועים כחול, לפני ואחרי):

[להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'ויזואליזציה', לחצו כאן]

[במפת הרשת: אופטימיזציה בעין - לפני ואחרי... התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]

שאלת המפתח שלנו בהתערבות זו היא איזה קשרים חסרים לנו ואיזה קשרים נכון להעמיק, על מנת שהעובדים יהיו יותר אפקטיביים!

השיטה - זיווגים...

ההתערבות מתבצעת בדרך של זיווגים! ניתוח רשתות ארגוניות (ONA) אמור לייצר לנו כמות גדולה של זיווגים, כשהרשימה לפעולה תוכן ביחד עם המנכ"ל, על פי סדרי העדיפות הנראים לו!

זהו בעצם תפקיד המנכ"ל בעידן הרשתי: שינוי שקט, נטול התנגדויות, המבוסס על יצירה והעמקה של קשרי הגומלין המשביחים את האפקטיביות הארגונית. בעגה מקצועית כינו חוקרי הרשת את השיטה כ"אינסטלציה של הניהול"...

[בתמונה משמאל: האינסטלציה של הניהול... בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

לכאורה נראית השיטה פשוטה, וכך היא נתפסה גם בהתחלה על ידי המנכ"ל, אולם, אין טעות גדולה מזו:

.

.

[בכרזה: העובדים שמחברים את הארגון... תמונת המחברים (Connectors for pipes) המקורית באדיבות חברת Interclamp. אנו מאמינים שאנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

זוהי שיטה קשה ותובענית, הצורכת זמן ניהול רב יחסית. ספר האגדה היהודי (ראו תמונת כריכה משמאל למטה), המחיש זאת היטב בסיפור הבא:

"מטרונה שאלה את ר' יוסי בר חלפתא, אמרה לו: לכמה ימים ברא הקדוש-ברוך-הוא את עולמו? אמר לה: לששת ימים. אמרה לו: ומאותה שעה ועד עכשיו מה הוא עושה?

אמר לה הקדוש-ברוך-הוא יושב ומזווג זיווגים: בתו של פלוני לפלוני. אמרה לו: וזוהי אֻמָּנוּתוֹ? אף אני יכולה לעשות כן. כמה עבדים וכמה שפחות יש לי, ובשעה קלה אחת אני יכולה לזוגם.

אמר לה: אם קלה היא בעיניך, קשה היא לפני הקדוש ברוך הוא כקריעת ים סוף. הניחה ר' יוסי בן חלפתא והלך לו.

[בתמונה משמאל: ספר האגדה לחיים נחמן ביאליק ויהושע חנא רבניצקי (עורכים), החל משנת 1903. אנו מאמינים שאנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

מה עשתה? נטלה אלף עבדים ואלף שפחות והעמידה אותן שורות-שורות ואמרה: פלוני ישא פלונית ופלונית תנשא לפלוני, וזיווגה אותם בלילה אחד. למחר באו לפניה – זה ראשו פצוע, זה עינו שמוטה, זה זרועו פרוקה, זה רגלו שבורה.

אמרה להם: מה לכם? זה אמר איני רוצה בזו. וזו אמרה: איני רוצה בזה. מיד שלחה והביאה לר' יוסי בר חלפתא. אמרה לו: רבי, אמת היא תורתכם, נאה ומשובחת היא, כל מה שאמרת יפה אמרת!" (ספר האגדה, חלק חמישי, ב. ביתו של אדם / א. נשואים, כב. תפב.).

העיסוק ב'זיווג הארגוני' הוא עבודה איטית, צורכת זמן וסיזיפית בהתחלה. היא מחייבת בהתחלה השקעה בכמות גדולה יחסית של קשרים. אבל, אחרי שנקלטת מסה קריטית של קשרים, הגורמים במערכת מתחילים ליצור בעצמם קשרי גומלין, בהתארגנות עצמית.

[הכרזה: ייצור ידע]

הכלי - ניתוח רשתות ארגוניות (ONA)

יתרונו של ניתוח רשתות ארגוניות (ONA) הוא שהוא איננו כבול לגבולות פורמליים. הגדרת הארגון גמישה. ואם הבעיה נעוצה בקשרים שבין ההנהלות, אזי הארגון המעניין אותנו בתוך הבנק הוא רק קבוצה קטנה של 68 מנהלים, המהווה את שני דרגי הניהול הבכירים והמנכ"ל. האבחון הרשתי נערך בקרב אנשי קבוצה זו.

המרכיב החשוב ביותר באבחון ארגוני הוא מדד העוצמה. היא מוגדרת כ"יכולת לגרום לגורמים במערכת לעשות את רצונך, גם אם המעשה מנוגד לרצונותיהם ו/או לאינטרסים שלהם".

ישנן דרכים שונות להשיג עוצמה בארגון. ניתוח רשתות ארגוניות (ONA) מודד את שבע העיקריות:

1. עוצמה ישירה;
2. עוצמה עקיפה (השפעה);
3. אפקטיביות של קשרי עבודה;
4.  צוואר בקבוק / תיווך;
5. עד כמה מבוקש לקשר ע"י אחרים;
6. נטייה לשיתוף פעולה;
7. קשרי גומלין החוצה.

נכנה את ממוצע מדדי העוצמה בשם דומיננטיות.

[להרחבת המושג: 'השפעה', לחצו כאן] [להרחבה בנושא קשרי עבודה, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'צוואר בקבוק', לחצו כאן]

[הכרזה: 'ייצור ידע']

תהליך ההתערבות בבנק

המשתתפים בתהליך: הבעיה שהוגדרה ע"י המנכ"ל הייתה נעוצה בקשרים שבין ההנהלות. לכן מוקדה ההתערבות רק בקבוצה קטנה של 68 מנהלים, המהווה את שני דרגי הניהול הבכירים והמנכ"ל.

תהליך ההתערבות כלל 5 שלבים:

1. האבחון הרשתי וגיבוש רשימת הקשרים הנדרשים ליצירה / לחיזוק לשם אופטימיזציה.
2. גיבוש רשימת זיווגים עם המנכ"ל.
3. גיבוש דרכי פעולה.
4. ביצוע.
5. אבחון חוזר.

להלן הממצאים המרכזיים לענייננו שאותרו במהלך האבחון הרשתי:

המנהלים הדומיננטיים ומקורות העוצמה שלהם:

להלן רשימת המנהלים הדומיננטיים בסדר יורד (שימו לב שדומיננטיות מפוזרת בין המנהלים במשורה, ורק בודדים זוכים בה.

המצב האופטימלי הוא שהדומיננטיים ביותר יהיו אנשי הליבה, שעבודתם תורמת ישירות להשגת מטרות הבנק. זה לא המקרה שלנו! למעט ראש האגף הקמעונאי הפותח את הרשימה, המנהלים העוצמתיים ביותר הינם עוזר המנכ"ל - הממוקם שני, אף מעל למנכ"ל עצמו - המנכ"ל ואנשי המטה החולשים על משאבי הבנק. תופעה זו מכונה על ידי חוקרי הרשת בשם "אוליגרכיה ארגונית", המשתלטת על תהליכי קבלת ההחלטות, ומטה אותם לטובת האינטרסים שלה:

[להרחבת המושג: 'אוליגרכיה ארגונית', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן]

[במפת הרשת: דומיננטיות - ממוצע מדדי העוצמה של הבכירים... התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

כזכור, דומיננטיות מורכבת משבעה מדדי עוצמה. ניתן לראות כי המנהלים העוצמתיים ביותר שואבים אותה ממקורות שונים.

מצ"ב הקשר בין המנהלים ומקורות העוצמה העיקריים שלהם:

[בתמונה: מי שואב את עוצמתו ממי? הטבלה עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

שיתוף פעולה

ממצא בולט בכל האבחונים הרשתיים, בלי יוצא מן הכלל, הוא, שרק החלשים במנהלים עושים שימוש בכלי של שיתוף פעולה. הסיבה לכך היא שמה שמניע ארגון הוא מאבק העוצמה בתוכו. כיוון ששיתוף פעולה מעצים את כל מי שעוסק בו, הרי שבטווח הארוך עלול בעל העוצמה לגדל את יורשיו וליצור לו מתחרים.

הממצא הבעייתי ביותר באבחון היה היעדר שיתוף פעולה בקרב אנשי ההנהלה הבינונית בבנק, בדגש על מנהלי האזורים, שכמו דיאדוכים מתמקדים ב'טריטוריות' שלהם, ומתעלמים מכל היתר:

[לריכוז המאמרים על 'מאבק העוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: נכסים / טריטוריות בארגון, לחצו כאן]

[בתמונה: שת"פ פנים צוותי... התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

ממצא זה לא היה עילת ההתערבות הארגונית, אולם מרגע שאובחן, היה ברור לכולם כי עיקר המאמץ חייב להיעשות בתחום זה, כיוון שזהו הסיכון העיקרי, כמו גם ההזדמנות העיקרית לצמיחה של צוות הניהול בבנק. משמע, במונחי נוסחת אדיג'ס, מנהל הבנק בחר להסיט את המאמץ ההתערבותי, ובצדק (!) מהמונה (קשרים החוצה) למכנה (היעדר שת"פ פנימי).

סה"כ ציינו חברי  68 שתי ההנהלות הבכירות והמנכ"ל לא פחות מ- 235 בקשות ליצירה / לחיזוק קשר. קבוצה גדולה של בקשות הייתה מתוקפת. משמע, הגיעה משני הצדדים המבקשים קשר ללא תיאום ביניהם.

המנכ"ל מגדיר את כללי ההתערבות

בשלב זה נפגשנו עם המנכ"ל, על מנת להרכיב את רשימת הזיווגים המועדפת לפעולה. המנכ"ל קבע פיילוט של עיסוק ב- 70  זיווגים מועדפים למשך חצי שנה, שבסיומה יערך אבחון נוסף לבחינת התוצאות. לשאלתנו, מהי בעיניו הצלחה, קבע כי "אם 50% מהרשימה תתחבר, זו תהיה הצלחה אדירה..." (משמע, 235 בקשות לזיווג הניבו רשימה לפעולה של 70 זיווגים, מתוכם 35 נחשבים להצלחה).

הוחלט כי ההתמקדות הראשונית תהיה בקשרים המתוקפים, שם קל יחסית, כי שני הצדדים חפצים בקשר, ומי שמפריע הם גורמים אחרים. הפתרון האפקטיבי היה, מטבע הדברים, מבוסס על התערבות מנכ"ל ביצירת עבודה משותפת לשני מטרות הזיווג.

[להרחבה בנושא הצלחה וכישלון, לחצו כאן]

[בתמונה: גם זו קישוריות... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Myriams-Fotos לאתר Pixabay]

תופעה חריגה הייתה שהמנכ"ל הגדיר בעצמו 7 קשרים נדרשים (משמע, הוא רתם את התהליך למאבק העוצמה האישי שלו...), כולם עם ההנהלה הבינונית. מתוכם, 6 קשרים חסרים וקשר אחד לחיזוק. הבעיה הייתה, מן הסתם, פוליטית: חוסר רצון להיכנס למאבקים בבכירים האחראים עליהם. גם פה הפתרונות האפקטיביים מוכרים, ואנחנו מזהים אותה יותר ויותר גם בקרב ארגונים ביורוקרטיים בישראל: קיצור היררכיות בדרך של פורומים מקצועיים עם המנכ"ל.

ביתר הזיווגים, הדרכים הטובות ביותר שנמצאו למטרות זיווג הקשרים האחרים היו שתיים, וגם בשתיהן, מעורבות המנכ"ל נמצאה חיונית להצלחה:

• מסגרות הפיתוח (סדנאות ה- outdoor והכנסים, המהוות הזדמנות לעירוב אנשים מקבוצות שונות בארגון;
• הקמת צוותי עבודה זוגיים המחייבים אינטראקציה צמודה בלחץ זמן.

אין ספק כי התורה, כיצד לזווג, היא תחום בתחילת דרכו שעוד יתפתח הרבה בעתיד הקרוב...

תוצאות האבחון החוזר

בבחינת ההצלחה התמקדנו בבדיקה השוואתית של נוסחת אדיג'ס. התחומים העיקריים שהשתפרו היו, מטבע הדברים, הגידול בקשרים (שת"פ); ו- הגידול באיכותם. נמצא כי כל שלושת הגורמים: מנכ"ל והנהלות הבכירה והבינונית, שיפרו את מצבם כעבור 6 חודשים, כמפורט:

[בתמונה: חישוב של מדד אדיג'ס... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Myriams-Fotos לאתר Pixabay]

מסקנות ולקחים

שלושה לקחים עיקריים הפקתי מהניסיון המרתק הזה:

• • אבחון יכול וצריך לפעמים לגרום לשינוי מטרה!
  • שינוי ארגוני מתחת לרדאר עובד! אבל, הוא גוזל זמן ניהולי רב, ומחייב טיפול בכמות גדולה יחסית של קשרי גומלין!
  • מזמין ההתערבות יכול להזמין אותה על מנת לשפר את מצבו במאבק העוצמה, גם אם זה על חשבון הארגון!

וללא ספק, העיסוק בתחום המרתק הזה של אבחון נמצא רק בתחילת דרכו, ועוד יעסיק אותנו הרבה בעתיד הקרוב והרחוק!

[להרחבת המושג: 'מטרה של מערכת', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא אופטימיזציה של רשתות ארגוניות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]  [לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על אסטרטגיית העשייה 'מתחת לרדאר', לחצו כאן]

מקורות

• • שרית אונגר-משיח (2019), היררכיה בארגון, ייצור ידע, 11/2/19.
  • פנחס יחזקאלי (2014), קיפאון - סטגנציה, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), התנגדות לשינוי: תגובת הנגד של מערכות, ייצור ידע, 15/7/14.
  • פנחס יחזקאלי (2020), הכל על אסטרטגיית העשייה מתחת לרדאר, באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 12/12/20.
  • פנחס יחזקאלי (2014), אופטימיזציה, ייצור ידע, 11/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2018), הכל על ה'עוצמה' באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/18.
  • יחזקאלי פנחס (2014), התהוות, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), פרודוקטיביות, ייצור ידע, 26/6/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), ויזואליזציה, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), השפעה - הכוח השקט, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי, שרית אונגר משיח (2014), קשרי עבודה: המפתח לחוסן ארגוני, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), רשת ורשת מורכבת: הדרך להסביר ולפשט מערכות, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), צוואר בקבוק, ייצור ידע, 12/4/14.
  • יחזקאלי פנחס (2014), אוליגרכיה ארגונית: כשהארגון נלקח כבן ערובה…, ייצור ידע, 11/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2015), קבלת החלטות, ייצור ידע, 8/6/15.
  • פנחס יחזקאלי (2014), נכסים וטריטוריות בארגון ובכלל, ייצור ידע, 20/7/14.
  • פנחס יחזקאלי (2015), הצלחה וכישלון: תוצאות המירוץ אל המטרה, ייצור ידע, 16/5/15.
  • פנחס יחזקאלי (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.