[בתמונה: רעיון מחולל... רעיון ממזרי, מעצב מציאות, המנפץ פרדיגמות קיימות ומשנה דברים מן היסוד... בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

[מאמר זה ראה אור לראשונה בכתב העת 'מראות המשטרה', ב- 2008]

[לאוסף המאמרים על 'רעיונות מחוללים' והשלכותיהם, לחצו כאן]

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של 16צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

אחת המטרות העיקריות שלהן נדרשים ייצור ויצירת ידע מסוג מסוים בארגון והדמיית תהליכים, הוא לשם יצירת רעיון מחולל ובחינת יישומו במציאות. תפיסת הניהול בעזרת רעיונות מחוללים היא תפיסה ניהולית חדשה, ולה נקדיש את הפוסט הנוכחי. משך שנים הייתה סין מדינה נחשלת, שהתקשתה להתמודד עם השחיתות, הבערות ובעיקר – עם בעיית ריבוי האוכלוסין.

הסכנה שלא תצליח להאכיל את כל הפיות הרעבים החדשים הנוספים אליה במהירות הייתה תלויה מעליה כחרב דמוקלס. בצר לה, חוקקו קברניטיה של סין את החוק האחד ששינה את פניה, ובעקבותיה את פני העולם כולו – החוק שחייב כל משפחה לגדל ילד אחד בלבד. בזכות החוק הזה התפנו משאבים עצומים לחולל את השינוי האדיר בכלכלת סין ובמעמדה העולמי.

הדוגמה הסינית ממחישה בצורה הטובה ביותר את האפקטיביות של השימוש באחד הכלים החשובים בניהול בימינו – את ביצוע השינוי בעזרת "רעיון מחולל" ואת עוצמת השפעתו.

כלי זה מתאים לא רק למדינות. הוא נכון לראש מדינה כמו שהוא נכון למנהלי ארגונים בכל הדרגים, שיכולים להשתמש בו על מנת להקפיץ את התחום שעליו הם ממונים "קפיצת מדרגה" של ממש, ממש כמו אותו חוק סיני.

מהו 'רעיון מחולל'?

המושג "רעיון מחולל" (מוכר גם כ"רעיון מכונן", למרות שלאחרון יש גם משמעות שונה) משמעו שינוי באמצעות "רעיון מעצב מציאות", המשנה דברים מן היסוד. מושג זה לקוח מ"תורת המערכות המורכבות". לפי תורה זו, בין הגורמים הרבים הפועלים על מערכת מורכבת (וארגון הוא מערכת מורכבת), רק למספר גורמים מועט השפעה משמעותית על המערכת, וכל היתר כמעט ואינם משפיעים עליה. כך לדוגמה ניסו הסינים דרכים אין ספור להתמודד עם בעיית "פיצוץ האוכלוסין", כמו העלאת גיל הנישואין, הפצת אמצעי מניעה ועוד. אולם, ללא הועיל. רק שינוי השפיע. לשינוי המשפיע באופן מהותי כזה על מערכת מורכבת קוראים "רעיון מחולל" (רזי ויחזקאלי, 2007, עמ' 223-220).

אם רק למספר גורמים מועט השפעה משמעותית על המערכת, הרי שיש לכך השפעה עצומה על אופן הניהול שלנו. אם בעבר הדגישו מנהלים תכונות כמו היכולת לעבוד קשה, ההקפדה על פרטים וכדומה, הרי שכיום הם אמורים לפעול בדרך שונה לחלוטין: להאציל סמכויות, לא לשקוע ב"תת ניהול", לא לעסוק בפרטים הקטנים, אלא להתמקד בבעיות הגדולות המשפיעות על הארגון, ולפתור אותן בעזרת "רעיון מחולל" או מספר "רעיונות מחוללים". מרגע שרעיון כזה מוכנס לארגון והמערכות מתחילות לפעול להשגתו, תתחולל בארגון מהפיכה פנימית בדרך של התארגנות עצמית (רזי ויחזקאלי, 2006, עמ' 92-88), בלי הצורך שלמנהלים להמשיך ולהתערב בתהליך, עד שהארגון ישנה את פניו.

דוגמה נוספת של "רעיון מחולל", עדיין ברמה הלאומית, הינו מעבר כולל להנעת כלי הרכב הפרטיים בישראל באמצעות חשמל – חזונו של היזם שי אגסי, שאומץ על ידי ראש הממשלה, אהוד אולמרט ונתמך על ידי נשיא המדינה שמעון פרס. חברת "בטר פלייס" פשטה אמנם את הרגל אולם הרעיון הצליח. אין היום חברת רכב בעולם שלא מייצרת או מתכננת מודל של רכב חשמלי!

למרות הבעייתיות של המודל, מרגע שכל המערכת מתכווננת להשיג את המטרה, מתחוללת התארגנות עצמית שיוצרת שינוי וזה מחולל "קפיצות מדרגה" נוספות.

חשוב להדגיש – האם אנו יודעים איך ייראה אותו שינוי? התשובה שלילית! אבל, אנו מניחים שהמציאות שתעוצב בגלל אותו רעיון תהיה שונה לחלוטין. גם למחוקק החוק הסיני לא היה מושג אילו תוצאות חסרות תקדים יהיו לחוק הזה על העולם. הוא לא שיער את עוצמת השינוי ואת הדמות שילבש, ובטח לא את השפעותיו הרחוקות (למשל, את העובדה שמתכות נגנבות בישראל על מנת להתיכן ולייצאן לסין).

העובדה שאין לנו דרך לדעת כיצד ייראה השינוי מרתיעה מנהלים רבים מעיסוק ב"רעיון המחולל" כתפיסה ניהולית. הם מבקשים למנוע מהארגון שלהם טלטלות מיותרות, ומקדשים את הקשר שבין סיבה לתוצאה.

יתרה מכך, עצם השימוש ב"רעיון מחולל" מחייב מיומנות ואינו מתכון בטוח להצלחה. שכן, אם לא הגדרתי נכונה את "נקודות הכובד" ואם לא הפעלתי עליהן את "הרעיונות המחוללים" הנכונים, אין ערובה בכלל שנשיג את מטרתנו (פה נדרש "ייצור הידע" ועל כך, בפוסט הבא). דוגמה כזו היא מלחמת לבנון השנייה בקיץ 2006. ממשלת ישראל ביקשה להפעיל "מנופים" שישפיעו על חיזבאללה, ובחרו בדרך של הרס תשתיות בלבנון. אולם, ה"מנוף" לא הופעל על חיזבאללה אלא על הממשל הלבנוני שהיה פרו מערבי ומתנגד לחיזבאללה. על כן, אין פלא שהמאמץ לא השיג את מטרתו במלואה.

יחד עם זאת, הרווח מניהול לפי "רעיונות מחוללים" גדול לאין שיעור מהסיכון. שיטת הניהול הנוכחית מציעה תוצאות גרועות בהרבה. ארגונים ביורוקרטיים מתקשים להתנהל במציאות דינאמית המשתנה במהירות. הצורך להסתגל לשינויים הללו מחייב ניהול דינאמי המשנה כל העת. הניהול הזה רחוק מאוד מהשימוש בכלי הניהול הליניאריים שבהם אנו משתמשים היום.

ראוי לזכור, שביורוקרטיה גדלה וערמת נהלים הולכת וצומחת הינן תרופה גרועה לדינאמיות ומתכון לשיתוק ארגוני. הן מקשיחות את הארגון, מגבירות את הפיקוח מלמעלה וחוסמות את הסיכויים ללמידה ולהסתגלות (אדיג'ס, 2007). בהיעדר התאמה למציאות, משול הארגון (בעיקר הארגון הביורוקרטי) לספינה המיטלטלת בים סוער ללא הגאים, כשאין לנו מושג מאיפה יגיח הגל הבא שיטלטל את הספינה וירטיב אותנו – אנחנו רק יודעים שיגיע.

הבעיה מחמירה במצבי חירום, כמו למשל, במלחמת לבנון השנייה בקיץ 2006. כשהדינאמיות גוברת, גדל גם חוסר האונים הביורוקרטי. מקבלי ההחלטות, שסביבתם גדושה בדומים להם, מקבלים החלטות על פי דפוסי חשיבה ליניאריים, המוכרים להם. בעת חירום הם רק דבקים עוד יותר בדפוסים הבעייתיים הללו והתוצאות בהתאם. כך למשל קרסו חלק מהרשויות המקומיות בצפון ואת חלק ממשרדי הממשלה אחז שיתוק.

חוסר הידיעה הזה קיים גם היום, כשאנו מנסים לשווא לעצב את המציאות, ומקבלים תוצאות שונות לחלוטין. "הרעיון המחולל" הוא הדרך להשפיע בעולם דינאמי, ומנהל שרוצה להשפיע על ארגונו, מומלץ לו לאמץ אותה.

השימוש ב"רעיון המחולל" מתאים לארגוני השירות הציבורי, שנרתעים מאוד מרפורמות כוללות. הם יכולים לבנות, על בסיס בעיות הארגון מקבץ של "רעיונות מחוללים" אפשריים, אולם, אין הם חייבים לקחת את כל ה"חבילה". הם יכולים לבחור מתוכה רק את אותם רעיונות המדברים אליהם ונראים להם חשובים, שהרי כבר אמרנו – די ב"רעיון מחולל" אחד על מנת ליצור שינוי דרמטי בארגון, כמו גם בסביבה שבה הוא פועל.

כיצד בוחרים "רעיונות מחוללים"?

בתחילה יש לבצע אבחון ארגוני. הארגון צריך לברר לעצמו במה הוא אינו טוב. התשובות הללו מצויות בדרך כלל אצל אנשי השטח בכל ארגון. שם אגב, ימצאו בדרך כלל גם הפתרונות.

 יש לאתר את "נקודות הכובד", קרי, את מוקדי הבעיה שעליהם צריך להפעיל "מנופים" בדמות אותם "רעיונות מחוללים".

 יש להחליט על "הרעיון המחולל" האחד או "הרעיונות המחוללים" הספורים שנפעיל, ולקבוע אותם כחוק.

 יש לפעול להשגתם של אותם רעיונות וליישומם, ויש לאפשר לארגון להיערך לפיהם, בדרך של התארגנות עצמית.

 ארגונים שאמונים על שיתוף פעולה תוך ארגוני ובין הארגון לארגונים אחרים, ושמעודדים תהליכים לפיתוח ידע בעיקר בדרג הבינוני ובדרג הנמוך בארגון, יצליחו יותר באיתור "הרעיונות המחוללים" ה"נכונים". זאת, כיוון שהם יכולים לעודד תהליכים של חיפוש "רעיונות מחוללים" אפשריים מתוך הידע שנצבר, ומתוך הרעיונות שנוצרו – לאמץ ולבחור ברעיונות המתאימים.

מנהלים לסוגיהם, וכמובן, הקברניטים עצמם שילמדו נושא זה ויעשו בו שימוש, גם אם ישלמו בתחילה "שכר לימוד" בדמותן של טעויות כאלה ואחרות בדרך, ייווכחו שהתוצאות יצדיקו את ההשקעה (טעויות מתרחשות גם כיום...).

אשמח, אם תתרמו גם אתם בתגובותיכם דוגמאות ל"רעיונות מחוללים" אפשריים בארגונים שונים, כמו גם ברמה הלאומית, שניתן להטמיע בדרגי הארגון השונים.

נספח - איך לנצח מטוס טוב בהרבה משלך... הזירו היפני במלחמת העולם השנייה כמקרה בוחן:

[לאוסף המאמרים על 'רעיונות מחוללים' והשלכותיהם, לחצו כאן]

 

מקורות

• אדיג'ס יצחק (2007), סדנת מנהיגות לבכירים, גלילות: המכללה לביטחון לאומי, 27/3/07 (בכתובים אצל המחברים).
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2006), העולם איננו ליניארי – תורת המערכות המורכבות, גורם חדש בניהול, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל והמרכז לחקר הביטחון הלאומי, אוניברסיטת חיפה.
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2007), מינהל ציבורי על פרשת דרכים – מאנוכיות לשיתוף פעולה, גלילות: המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל.
• שמיל דניאל (2007), רנו תספק כלי רכב חשמליים בשיווק המוני למיזם של שי אגסי; שיווק המכוניות יחל ב-2011, The Marker,  21.1.2008: http://www.themarker.com/tmc/article.jhtml?log=tag&ElementId=dsh20082101.

יחזקאלי פנחס, רעיון מחולל, מראות המשטרה, גיליון 224, אפריל  2008, עמ' 29-28. ראה גם באתר האינטרנט של המשטרה: police.gov.il