[התרשים המקורי של 8 השלבים של קוטר: לינקדין]

אופיר צ'רניאק (ראו תמונה למטה משמאל) הוא יועץ ארגוני ובלוגר, באתרו, הביסרמון

[לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר 'ייצור ידע', לחצו כאן]  [לכניסה למאמר המקורי בבלוג של אופיר צ'רניאק לחץ כאן]

מה שקורה במשטרה הוא ריאליטי משובח של שינוי, מנהיגות וארגונים. ועוד ריאליטי עם 90% רייטינג, ללא הפסקות פרסומות ובמימון מלא של הציבור – הציפייה למשיח, ההתנגדויות מבפנים ומבחוץ, ניהול התהליך תוך כדי, התקשורת – פשוט לצפות וללמוד.

קראתי שבבית הספר למנהל עסקים בהרווארד הכינו השנה case study על רפורמת כחלון בשוק הסלולר. העצה היחידה שיש לי בהקשר למפכ"ל הנוכחי היא, שבית הספר להתנהגות ארגונית כבר יתחיל להכין את ה case study עבור הניסיון לערוך שינוי של תרבות ארגונית במשטרת ישראל. בטוח שיהיה מעניין.

אחד המודלים המקובלים והמפורסמים ביותר לעריכת שינוי בארגון הוא המודל של מומחה הניהול האמריקאי ג'ון קוטר (Kotter) – אשר מתווה תוכנית פעולה בת שמונה שלבים (ראו בתרשים למעלה) להובלה של תהליך שינוי בארגון. אלו הם השלבים בקיצור נמרץ –

1. יצירת תחושה של דחיפות – קוטר מסביר כי ארגון שנמצא במצב של שאננות מציב לעצמו יעדים נמוכים ועל מנת להעיר מתרדמה, נדרש לייצר בקרב הארגון תחושה של דחיפות בצורך בשינוי. המדד שקוטר מציע הוא 75% מקרב ההנהלה הבכירה שיהיו סבורים כי השינוי נדרש.
2. הקמת קואליציה מנחה – גיבוש צוות בעל כוח מספק להובלת השינוי.
3. פיתוח חזון ואסטרטגיה – גיבוש חזון ברור – תיאור מדויק ומלהיב של המציאות העתידית הרצויה בעקבות השינוי אשר יסייע למאמצי השינוי ואסטרטגיות להגשמת החזון.
4. הפצת חזון השינוי – הפצה מתמדת ורחבה של החזון והאסטרטגיות החדשים, דרך תקשורת פנים ארגונית, אבל בעיקר על ידי התנהגויות ומעשים של ההנהלה.
5. האצלת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת – סילוק מכשולים ושינוי שיטות ומבנים אשר אינם תואמים את החזון החדש.
6. תכנון השינוי בצורה כזו שמאפשרת השגת הישגים מדידים בטווח הקצר – על מנת לייצר התלהבות ותחושת הישג רציפה.
7. ייצוב ההישגים וביצוע שינויים נוספים – ניצול התהליך והצלחתו לשינוי כל המערכות והמבנים אשר אינם תומכים במדיניות החדשה.
8. מיסוד הגישות החדשות בתרבות הארגונית – הכנסת סוכני שינוי נוספים, מיסוד השינוי בנהלי הארגון ובשיטות ההתנהלות.

לפני כמה שנים (די רבות) במהלך הלימודים לתואר הראשון בפסיכולוגיה העירה אחת מחברותי לספסל הלימודים שהיא מרגישה שמדובר במדעי ה- Obvious, ובמבט ראשון כשקוראים את השלבים במודל של קוטר, אפשר להתחבר לאמירה הזו – ברור שאם רוצים שינוי, צריך דחיפות, ולייצר קואליציה, ולשבח הישגים, ולהסיר התנגדויות ולמסד מנגנונים, בשביל זה צריך מומחה?

אבל מצד שני, הנה מקרה מבחן במציאות לניסיון לשנות תרבות ארגונית, בואו נבדוק כמה מתוך השלבים בוצעו...

לא אמנה את כולם. די להתבונן בסעיף של יצירת תחושה של דחיפות: מסתבר שמה שברור מחוץ למשטרה, מאוד לא ברור בתוך המשטרה (יש אומנם כמה דיווחים על כך שבדרגים הנמוכים יותר יש הבנה של הצורך, אבל ככלל, ברור שבצמרת ויעיד על כך כינוס הניצבים, לא ממש מבינים למה נדרש שינוי). כל שאר השלבים – טוב, לא ממש, מתקיימים.

ולכן, וזה קצת עצוב ואולי פסימי, אבל הניסיון לעשות שינוי בתרבות הארגונית של המשטרה דרך מינוי המפכ"ל נדון לכישלון.

אז אם זה כל כך פשוט וצריך תוכנית מסודרת ושלבים מוגדרים? למה כל כך מסובך לבצע את זה? יש כאן סיבה פסיכולוגית שמשפיעה על אנשים וניתן לשער שהיא השפיעה גם על השר הממנה. האמונה ביכולות העל או לחילופין ב"משיחיות" המנהיג היא אמונה שקיימת ביסוד היהדות (כמתומצת במשפט – "אני מאמין באמונה שלמה בביאת המשיח, ואף על פי שיתמהמה, עם כל זה אחכה לו בכל יום שיבוא") וביסוד האמונה שלנו במנהיגים מיד לפני שתקופת מנהיגותם עומדת במבחן – אנשים במערכות בחירות קודמות הצביעו לברק כי הוא יביא את השינוי, לשרון שהיה אמור להביא ביטחון ושלום ("יש לי ביטחון בשלום של שרון") ולכלכלה חזקה משולבת בביטחון של הליכוד. מבלי להיכנס לטבלת הישגים נדמה שברור הפער בין הססמאות למציאות.

זה לא רק פער שיווקי, אנשים באמת האמינו בססמאות האלו – מי שבחר בברק ב- 1999, באמת חשב לאחר הבחירה שצפוי כאן שחר של יום חדש וכך גם מי שבחר בשרון ב- 2003 באמת ובתמים שיער ששרון נמצא במרחק שבועות ספורים מכינון שלום וביטחון. עכשיו, כשאוכלוסייה מתנהגת כך זה צפוי וידוע וזה חלק אינטגרלי מהפסיכולוגיה של ההמון.

כשממונה מתנהג כאילו הוא מאמין ששינוי תרבות יעשה על ידי משיח וכל הסיפור הוא למצוא אותו, על זה רק נותר לומר – בבניין ציון ננוחם…

[לכניסה למאמר המקורי בבלוג של אופיר צ'רניאק לחץ כאן]  [לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר 'ייצור ידע', לחצו כאן]

[fbcomments]