[צילום: דובר צה"ל]

האלוף במילואים נועם תיבון, קצין ערכי שפיקד בין היתר, בשנים 2009–2011 על המכללה הבין-זרועית לפיקוד ולמטה, כתב בטור למגזין "ליברל" ביקורת על ראש הממשלה, בינימין נתניהו, ששימש בעבר ראש הצוות שלו בסיירת מטכ"ל (גלובס, 2016):

"... לביבי נתניהו, בשנותיו כמפקד צוות, היה מוניטין של מפקד רציני, נחוש ואמיץ. השאלה שאני שואל את עצמי שוב ושוב, מאז שנתניהו הפך לראש ממשלה, היא לאן נעלם אותו מפקד מימי הסיירת. הרי בתקופת הגיבוש, הוא זה שלימד אותנו את ערכי היחידה. לצערי, הערכים האלה לא קיבלו עד היום ביטוי בקריירה הפוליטית והמדינית שלו."

קל להזדהות עם הנאום... אבל, יש בו בעיה גדולה. ניהול בכיר איננו ניהול צוות בסיירת מטכ"ל. לא במקרה ציינתי - מבין מכלול תפקידיו של תיבון - דווקא את היותו אחראי על חינוך והדרכת הרמה הטקטית של צה"ל. למרות שמילא תפקידים בכירים, שבוי תיבון עדיין בזוית הראייה הטקטית, ומן הסתם העמיק גם הרבה בשפע ספרי הניהול, שפעמים רבות, האינפורמציה שכתובה בהם אינה שווה את הנייר שעליו הודפסה (להעמקה בסוגיה זו ראו למשל אצל יחזקאלי ואונגר משיח, 2016).

ביקורתו של תיבון מתמקדת בשלושה נושאים אקוטיים בניהול בכיר: שיתוף הפעולה, המצוינות ונטילת הסיכונים. בואו נבחן את טענותיו אחת לאחת:

שיתוף פעולה מול הפרד ומשול

כתב תיבון: "... זה מתחיל מהערך הבסיסי של עבודת צוות. ביבי לימד אותנו שביחידה אף אחד לא פועל לבדו... מי שאחראי ללכד ולהוביל את הלוחמים, הוא מפקד הצוות – התפקיד הכי חשוב ביחידה. בממשלות של נתניהו, זה נראה כאילו מפקד הצוות לא ממש מתפקד. הן מתאפיינות במריבות אין-סופיות, חוסר פירגון קיצוני וחשדנות תמידית. אז נכון, זו טבעה של הפוליטיקה, אבל כאשר האיש שאמור להוביל, ללכד ולהרגיע, נוקט בשיטות של הפרד ומשול כדרך חיים, הממשלה הופכת לגוף שאינו יכול לעשות דבר..."

אכן, שיתוף הפעולה הוא המרכיב הקריטי ביותר להישרדותה של מערכת ולהצלחתה בהשגת משימותיה. אז איפה הבעיה בדבריו של תיבון?

אם עוצמה היא הכוח המניע של מערכות, ואם שיתוף הפעולה הוא החמצן של המערכת, אזי הוא גם חלק ממאבקי העוצמה בארגון: בעלי עוצמה משתפים פעולה עם חבריהם לקליקה ומונעים שיתוף הפעולה מיריביהם, על מנם שלא להעצימם!

מחלקות והפרטים המרכיבים אותן נוטים בדרך כלל לבדלנות, ככל שהם מתעצמים. עבורן מהווה שיתוף הפעולה אסטרטגיה להשגת מטרות הטווח הקצר שלהם. הם עושים בה שימוש מגוון, החל מרמה גבוהה של שיתוף הפעולה; דרך היעדר שיתוף הפעולה (אנוכיות ארגונית ואישית); וכלה בשיתוף פעולה שלילי - משמע, הפרעה מכוונת לגורם אחר בארגון להשיג את מטרותיו. ככל שהגורם הארגוני מחזיק בעוצמה גבוהה יותר, הוא יעשה שימוש מגוון יותר בשיתוף הפעולה לשני הכיוונים - חיובי וגבוה עם מקורביו ומניעת שיתוף הפעולה והפרעה אקטיבית למתנגדיו.

כדאי שתיבון - המפנטז על הערך הבסיסי של עבודת צוות בעבודת הממשלה - יבדוק עם עצמו:

• האם שיתוף הפעולה בין הצוותים בסיירת מטכ"ל היה טוב כמו בתוך הצוות? מן הסתם פחות טוב...
• ובין היחידה ליחידות אחרות? תחרות קשה ושיתוף הפעולה הרבה הרבה פחות טוב!

אלה החיים... שיתוף הפעולה הוא נשקם של "העניים בעוצמה". ככל שהגורם במערכת עוצמתי יותר, כך ישתף פעולה פחות עם מתחרים   פוטנציאליים, שבבוא היום יאלץ להילחם בהם כדי להגן על כסאו...

ספרי הניהול מספרים לנו שקרים. שיתוף הפעולה הוא בהחלט ערך, אבל מנהל שאינו שומר על כסאו, יאלץ להיפרד ממנו במהרה!

אוכיח זאת לתיבון בעזרת המנהיג האולטימטיבי של ישראל, דוד בן גוריון: בעיצומה של מלחמת העצמאות פעל ראש הממשלה ושר הביטחון דאז, דוד בן גוריון, ללא לאות, להדחת ישראל גלילי - ראש המטה הארצי של ההגנה (רמ"א), ששימש כרמטכ"ל בפועל - מוצלח מאוד - של צה"ל עקב מחלת הרמטכ"ל, יעקב דורי. כשמצא עצמו מבודד כמעט בדרישתו זו, איים להתפטר בעיצומה של המלחמה. לכאורה, זהו מעשה שערורייתי של מנהיג, שגורר את ההנהגה הצבאית והמדינית לכאוס (גולדשטיין, 2008, עמ' 35-33). למעשה, זו דרכם של בעלי עוצמה במערכות מורכבות: זו הייתה העת האחרונה שנותר לו להיפטר מגלילי, לפני שתדבק בו הילת הניצחון במלחמה, והוא יתייצב מולו כאלטרנטיבה פוליטית ופרסונלית.

[התמונות הן ברשות הציבור]

בעלי עוצמה משתפים פעולה עם חסידיהם ותומכיהם, ונמנעים משיתוף פעולה עם יריבים, נוכחיים או פוטנציאליים, גם אם טובת הארגון מחייבת זאת. בככל מקרה שמטרת הארגון נמצא בסתירה למטרה הבסיסית הזו של בעל העוצמה, הוא יבחר באינטרס האישי שלו על פני אינטרס המערכת. זה שיבחר להטיל על עוצמתו סייגים מטעמים של מוסר אתיקה וכדומה, ולא יפעל לפי קודים אלה, ישלם על כך, בדרך כלל, מחיר יקר, כיוון שבמערכות מורכבות "אין ארוחות חינם"!

העולם העסקי הדברים הללו ברורים יותר. קחו את מנהלי הבנקים לדורותיהם... גליה מאור, המנהלת המיתולוגית של בנק לאומי, היא דוגמה קלאסית של מנהל שצבר עוצמה והצליח לשמר את תפקידו לאורך זמן בזכות היכולת לאתר מתחרים פוטנציאליים ולסלק אותם מדרכו. היא גם תכננה את עזיבתה ואת הצבת אשת אמונה, רקפת רוסק-עמינוח, תחתיה, זמן רב מראש. זאת, אחרי שהחזירה אותה לבנק לאומי מתפקידה כמנכ”ל וכשותפה של משרד KPMG סומך חייקין, לתפקיד ניהול החטיבה העסקית של בנק לאומי.

מצוינות וגורמים מאתגרים בסביבה הניהולית

כותב תיבון: "... ערך חשוב נוסף ביחידה הוא מצוינות. בגיבוש של ביבי, היה ברור שרק המצטיינים יגיעו ליחידה. (...) לעומת זאת, אצל נתניהו ראש הממשלה (...) הוא לא רוצה לצידו אף אחד שיכול לאתגר אותו".

מיהם אלה שיאתגרו אותו? המומחים?

האלוף גרשון הכהן מבדיל בין מצוינות טכנית ותפעולית ל- מצוינות הסתגלותית מערכתית. 

מצוינות ברמה הטקטית נבחנת באופן שבו אתה מבצע את משימתך. כדי לעשות זאת נכון דרושה התמחות טכנית.

לעומת זאת, מצוינות ברמה הבכירה של המדיניות נמדדת לעתים, לא רק במה שאתה עושה אלא גם במה שאתה נמנע מלעשות, או במה שאתה עושה "מתחת לרדאר". זאת, במטרה לחולל דינמיקה של התהוות חדשה שתשנה את המציאות. לצורך כך, הבכיר אינו יכול להיעזר במומחים לקביעת הדרך, כיוון שאין מומחים לעתיד. יש רק מומחים לעבר או בעלי מומחיות טכנית.

בספרו, "מה לאומי בביטחון הלאומי" (ראו תמונת כריכה משמאל) מתאר האלוף גרשון הכהן את לבטיו של בן גוריון בהחלטה על הכרזת המדינה, כשכל ה"מומחים" ייעצו לו שלא לעשות כן, בטענות שונות: דמוגרפיה (עד מהרה תהפוך ישראל למדינה בעלת רוב ערבי); כלכלית (המדינה לא תוכל לפרנס מיליון איש); צבאית (היכולות הצבאיות לא יעמדו מול מדינות ערב); ועוד (הכהן, 2014, 62-61). לכן, אין להתפלא על קביעתו של דוד בן גוריון, כי: "אם המומחים מפריעים לך לפנות לאן שאתה מעוניין, אז פשוט תחליף אותם" (ראה בכרזה למטה).

לנתניהו מגרעות לא מעטות והתנהלותו מעוררת פעמים רבות חוסר נוחות בלשון המעטה. אבל, האם הוא צמוד לאמת שלו? אפשר להסכים עם דרכי פעולתו ואפשר להסכים עם ה"מומחים" הטוענים שהוא מבודד אותנו בין אומות העולם, שהקרע שיצר עם הממשל האמריקני בלתי הפיך ושיהפוך את ישראל למדינה בעלת רוב ערבי, אבל אי אפשר לומר, שאין הוא נאמן לקול הפנימי שלו בדרך שבה הוא בוחר להנהיג (מעבר לגמישות המילולית אותה הוא מנסה לייצר ללא הצלחה, בשל המצב הפוליטי שבתוכו הוא מתפקד...).

[התמונה המקורית היא רכוש הציבור]

נטילת סיכונים

כותב תיבון: "... ולבסוף, איך אפשר בלי המוטו של היחידה, שאותו קבע אברהם ארנן ז"ל: 'המעז מנצח'... נתניהו כראש ממשלה כמעט ואינו לוקח סיכונים, אינו פורץ גבולות ועסוק בעיקר בשימור שלטונו...

בטופס ההערכה התקופתית של הקצין הזוטר קיים הערך של "נכונותו ליטול סיכונים". אבל, האם "נטילת סיכונים" היא תמיד ערך חיובי? כמובן שלא. הכל בהקשר הרלוונטי, שהרי בין שני גורמים יש לפחות ארבע אפשרויות (ראו התרשים שלמטה):

• אפשר ליטול סיכונים ולהצליח;
• • אפשר לא ליטול סיכונים ולהצליח;
  • • אפשר ליטול סיכונים ולהיכשל;
    • • אפשר לא ליטול סיכונים ולהצליח;

שניים מהמרכיבים החשובים בנטילת סיכונים הם, בין היתר:

• האם מחיר הכישלון הוא כזה שאני יכול לעמוד בו?
• האם זה העיתוי הנכון ליטול את הסיכון?
• האם יש אופציות עדיפות על אופציית הסיכון שבחרתי.

מאז שנות התשעים של המאה הקודמת, נטלו שלושה מנהיגים שהיו גנרלים לשעבר - שגדלו על ערך נטילת הסיכון - שלושה הימורי מדיניות רבי משמעות: הסכמי אוסלו, הנסיגה מלבנון וההתנתקות. תועלתם שנויה במחלוקת ונתונה לויכוח מר, ומבצעיהם, תחת שיתחקרו היטב את המעשים וייקחו אחריות כמו בצבא, עשו כדרכם של פוליטיקאים הכל, על מנת לטשטש העובדות וליפות את ההחלטות ותוצאותיהם (זה אגב, מה שפוליטיקאים אמורים לצערי לעשות...). האם יכול תיבון להיות משוכנע, שזו העת להימור מדיניות נוסף, רק כיוון שנטילת סיכון הינה ערך? ושמחיר הכישלון הוא כזה שניתן לעמוד בו? האם העובדה שבנימין נתניהו איננו נוטל לכאורה סיכון, איננה בעצם נטילת סיכון לכל דבר ועניין?

לסיכום

"דברים שרואים משם לא רואים מכאן" השיב ראש המשלה אריק שרון על השאלה, מדוע שינה את דעותיו. דומה שזה המענה גם לנועם תיבון, שכתב כי "... אני עדיין מקווה שיום אחד, מתוך הפוליטיקאי בחליפה, יגיח פתאום הסרן הצעיר שחבריי ואני פגשנו בנובמבר 81...'".

אפשר לאהוב את בנימין נתניהו ואפשר שלא. אבל, אוי לנו אם נונהג על ידי מנהיגים זוטרים, חדורי מצוינות טקטית, ואמונה בספרי הניהול שמטיפים לאוטופיות, שאינן מתממשות לעולם...

לנתניהו מגרעות רבות כמנהיג, אבל העובדה שאיננו עוד העלם שפיקד על צוות בסיירת מטכ"ל היא לא אחת מהן!

מקורות והעשרה

• גלובס (2016), אלוף במיל' תיבון על נתניהו: לאן נעלם המפקד מסיירת מטכ"ל?, 5/5/16.
• יחזקאלי פנחס, אונגר-משיח שרית (2014), הקרב על העוצמה בארגון, 13/8/14.
• יחזקאלי פנחס, אונגר-משיח שרית (2016), מאבק העוצמה בארגונים, 12/4/16.
  • גולדשטיין יוסי (עורך) (2008), מנהיגות בעתות מלחמה, תל אביב: משרד הביטחון.
  • הכהן גרשון (2014), מה לאומי בביטחון הלאומי, בן שמן: מודן ומשרד הביטחון.
  • יחזקאלי פנחס, אונגר-משיח שרית (2016), מה בין איכות הניהול להצלחה?, 5/4/16.

  [fbcomments]