[לריכוז מאמריו של יהודה ארד ז"ל באתר, לחצו כאן]

לכבוד יום ההולדת השבעים של חבר יקר שעזב אותנו פתאום לפני חמש שנים: יהודה ארד, סמנכ"ל טבע ואחד המומחים הגדולים שהיו לנו לנושא בטיחות ומורכבות בניהול (צוותי שיפור בתעשייה, ניהול סיכונים ועוד...), אנו מפרסמים את החוברת שעליה עבד, בסמוך מאוד ללכתו מאיתנו, ניהול סיכונים הלכה למעשה, במטרה לסייע לעוסקים בתחום לשפר את התהליך באמצעות צבירת ידע על סיכונים – דרכי הניתוח שלהם ואופן ההתמודדות עימם – יצירת הנחיה מתודולוגית ולימוד הדדי.

[להורדת החוברת לחץ:  Arad]

יהודה ארד, כדרכו - הקדים את זמנו. היום, ת"י 9001 ISO - התקן הישראלי, שהוא תרגום התקן הבינלאומי ISO 9001, שמגדיר דרישות למערכת ניהול איכות [להורדת התקן לחץ כאן: %d7%aa%d7%99-9001], קובע כי עד שנת 2017 יאלצו ארגונים להשלים את היערכותם בתחום זה, ולעבור הסמכה.

חוברת הזו מובאת כאן - לכבודו של יהודה ארד - במספר מאמרים עוקבים:

*  *  *

[לפרק הקודם: 'ניהול סיכונים מהו' לחץ כאן]

הכלי הנוכחי לניהול מדיניות של ניהול סיכונים הוא תורת ניהול סיכונים כולל (Enterprise Risk Management – ERM). זהו כלי תכנוני, הקשור בניהול השוטף של מערכת, ומהווה טכניקת התמודדות חדשה יחסית עם אי הוודאות והמורכבות המאפיינים את מציאות חיינו.

‫‫שתי הנחות מוצא מצויות בבסיס התורה

(אילן, 2007):

• הניהול יהיה לעולם בסביבת אי וודאות. על כן, לעולם לא נוכל לדעת מראש מה צפוי לנו בעתיד. אי לכך, עלינו לנסות לצמצם את אי הוודאות למינימום האפשרי;
• בשל הדינאמיות הגוברת והמורכבות המעמיקה – הסיכונים יגבילו את אפקטיביות התכנון. בגללם, התוצאות שתתקבלנה תהיינה שונות מהמתוכנן. ככל שפרק הזמן עליו מתכננים גדול יותר, עלולים להופיע סיכונים נוספים בהתאמה.

תקן ISO 31000 2009, מונה בע' 4 רשימה ארוכה של מטרות ליישום התורה

כאשר ניהול הסיכונים ממומש ומתוחזק בהתאם לתקן זה, מאפשר הדבר לארגון, בין היתר (שם):

• להגדיל את הסבירות להשגת מטרותיו;
• לעודד ניהול פרו-אקטיבי (proactive);
• להיות מודע לצורך בזיהוי סיכונים ובטיפול בהם בארגון כולו;
• לשפר זיהוי של הזדמנויות ואיומים;
• לציית לדרישות החוק ולדרישות רגולטוריות רלוונטיות, ולפעול על פי נורמות מקובלות;
• לשפר דיווחי חובה (mandatory) ודיווחי רשות  (voluntary);
• לשפר את המערך הניהולי הכולל של הארגון;
• לחזק את הביטחון ואת האמון של מחזיקי עניין;
• לקבוע בסיס אמין לקבלת החלטות ולתכנון;
• לשפר בקרות;
• להקצות משאבים לטיפול בסיכונים ולהשתמש בהם באופן אפקטיבי;
• לשפר את האפקטיביות והיעילות (efficiency) התפעולית;
• לשפר את הביצועים בתחום הבטיחות והבריאות, וכן את ההגנה על הסביבה;
• לשפר את מניעת הנזקים ואת ניהול האירועים, לרבות תקריות;
• למזער נזקים;
• לשפר את הלמידה של הארגון;
• לשפר את יכולת ההתאוששות (resilience) של הארגון.

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Stuart Caie לאתר flickr]

תהליך ניהול הסיכונים מאפשר יצירת שפת סיכונים אחידה ומשותפת, מתמשכת ומתועדת של ניהול, מדידה ודיווח של סיכונים קריטיים בכל הארגון. בעזרתו ניתן לזהות ולהגדיר אירועי סיכון, תוך סיווג לקטגוריות ול"משפחות סיכון"; להעריך את הסיכון בכלים אחידים ברמת כלל הארגון, ולבנות מנגנוני דיווח ואסקלציה (רוזנברג, 2012). ארגון נדרש – כחלק מתהליכי התכנון שלו – לזהות את סוגי הסיכון אליהם הוא חשוף; ליצור ביניהם מדרג; לקבוע סדרי עדיפות לטיפול; להגדיר את הגורמים הרשאים ליצור חשיפות לסיכונים; לגדרם ולטפל בהם ובסמכויותיהם; להגדיר מי האחראי לטיפול הסיכון; ולהתוות את תהליך הבקרה הפנימית עליהם (מנהל רשות החברות הממשלתיות, 2009, ע' 2).

כבר הזכרנו כי אין סיכון ללא הזדמנות; ואין הצלחה עסקית ללא נטילת סיכון מחושב ומנוהל (פישמן, 2012). בתחילה, התמקדה תורת ניהול סיכונים בתוצאות השליליות של הסיכון בלבד, אולם עם הזמן, הוטמעה ההבנה שניתן לנהל גם אירועים בעלי תוצאות חיוביות ולקשר זאת לסוגיות של הבטחת איכות.

דו"ח מכונן בתחום ניהול הסיכונים הוא דוח ולוקס (The VALUKAS Report) (ראו תמונת הכריכה משמאל) על נפילת חברת האחזקות ליהמן ברדרס (Lehman Brothers). הוא מכיל לקחים גנריים רבים שראויים ללימוד מעמיק: ההשפעה של מנכ"ל בטוח בעצמו ללא איזונים מספיקים; תרבות 'זורמת'; התעלמות מהתראות; הצורך בעצמאות מנהל הסיכונים (בליהמן ברדרס מנהלת הסיכונים התריעה, אולם הועברה מתפקידה על מנת להשתיקה); וכדומה (Bufithis, 2010).

מושג מפתח בדוח ולוקס הוא התיאבון לסיכון. כיוון שבדרך כלל, כגודל הסיכון גם גודל הרווח, גיבוש 'התיאבון לסיכון' צריך להתבצע על ידי הנהלת הארגון. היא צריכה להגדיר מהי מדיניות הסיכון של הארגון כחלק מתהליך התכנון האסטרטגי (רוזין, 2012).

מבנה ארגוני התומך בניהול הסיכונים 

מערך של ניהול סיכונים צריך להיות מבוסס על מה שמכונה, שלושה 'קווי הגנה': קווי העסקים; פונקציית ניהול הסיכונים; והביקורת הפנימית (הדירקטוריון) (ראה לוח מס' 1) (רוזין, 2012):

לוח מס' 1: שלושת 'קווי ההגנה' של מערך ניהול הסיכונים (המקור: רוזין, 2012)

	הפונקציה	כפיפות	תפיסת התפקיד
קו ראשון	קווי עסקים	מנהל קו העסקים, הכפוף ישירות למנכ"ל	הנהלת היחידה נוטלת הסיכון נושאת באחריות מלאה לניהול הסיכונים וליישום סביבת בקרה נאותה על פעילותה (כגון, עיקרון ארבע עיניים; גורמי בקרה ייעודיים בקווי העסקים)
קו שני	פונקצית ניהול הסיכונים	מנכ"ל	תפקידו לסייע להנהלה לקדם ראייה משולבת, כלל תאגידית של הסיכונים, לתכנן ולפתח את מסגרת העבודה לניהול סיכונים, ובכלל זה, לקבוע את מתודולוגיית העבודה, לאתגר את ניהול הסיכונים בקווי העסקים, על מנת לוודא את השלמות והאפקטיביות שלו.
קו שלישי	ביקורת פנימית	דירקטוריון	תפקידו לבחון (על פי רוב בדיעבד) את תקינותם ויעילותם של תהליכי ניהול הסיכונים בהתאם ליעדי התאגיד הבנקאי, ולחשוף חולשות בבקרות הפנימיות.

.

• הקו הראשון – קווי העסקים: האחריות הראשונית ל"ניהול הסיכונים" (זיהוי, מדידה, הערכה, בקרה והפחתה, ניטור ודיווח) ואפקטיביות הטיפול בהם מוטלת באופן חד משמעי על ההנהלה. היא זו שצריכה להכתיב את הטון, על מנת ליצור המשכיות (פישמן, 2012); ושאחראית לקבל החלטות אופרטיביות בעניין הסיכונים וניהולם;
• הקו השני – פונקצית ניהול הסיכונים בארגון אחראית על מסגרת העבודה ל"ניהול סיכונים", על בסיס ראייה רוחבית של הארגון, באופן שיוודא שנושאים יזוהו, יטופלו בצורה שלמה, יעילה ועקבית. כמו כן, פונקצית ניהול הסיכונים תספק סיוע מקצועי בפיתוח מתודולוגיות, כלים ושיטות עבודה לניהול הסיכון.
• הקו השלישי – הביקורת הפנימית: הדירקטוריון הוא הגוף בעל הסמכות העליונה בנושא "ניהול הסיכונים", ואמורה לפעול בו ועדה ל"ניהול סיכונים".

הדגשים נוספים:

• כל יחידת פעילות אחראית לניהול הסיכונים הנוצרים במסגרת פעילותה השוטפת, וכל ראש חטיבה אחראי לסיכונים מהותיים בתחומו;
• תהליכי ניהול סיכונים (זיהוי, מדידה, ניטור, דיווח וכדומה) צריכים להתקיים, במקביל, הן בתוך קווי העסקים, והן לרוחב הארגון בחתך של סוגי סיכון;
• לא די במודל ניהולי. דרושה אחריות של כל אחד מנוטלי הסיכון בארגון לנטילת סיכונים ולניהולם, מתוך ראייה כוללת של טובת הארגון (רוזין, 2012); האחריות והסמכות חייבות להיות ברורות ומוגדרות. עבור כל אחד מהסיכונים המהותיים יש למנות נושא משרה בכיר, במעמד של חבר הנהלה, אשר יישא ב'אחריות על' – אחריותיות^[1] ביחס לסיכון. משמעות הדבר היא שלכל סיכון יש כתובת, ויש "בעל בית";
• התהליך אמור לחייב את הארגון בקביעת מדיניות, בדיווחים בתדירות קבועה ובתוכנית עבודה (פישמן, 2012);
• השקיפות בפעילות "ניהול הסיכונים" מתחייבת, על מנת להבטיח כל העת כי הסיכונים מזוהים ומנוהלים (רוזין, 2012);

 אחריות הדירקטוריון

מנהל רשות החברות הממשלתיות (2009, עמ' 4-2) מטיל על דירקטוריון החברה תפקיד מפתח בתהליך "ניהול הסיכונים". על פיו, הדירקטוריון:

• מתווה ומאשר את מדיניות "ניהול הסיכונים" על ידי הנהלת החברה, ומפקח על ביצועה;
• מאשר את כללי הדיווח בתחום זה, המוצעים על ידי ההנהלה;
• בוחן – אחת לשנה לפחות – את מערך "ניהול הסיכונים" בחברה, לרבות:
• התאמת מסגרת העבודה בתחום "ניהול הסיכונים" למדיניות החברה בתחום זה. המסגרת תכלול פירוט של מכלול הסיכונים המהותיים לחברה, וקביעה של העקרונות לאופן הזיהוי, ההערכה, הניטור והבקרה/ההפחתה של הסיכונים הללו.
• מגבלות הסיכון שנקבעו ומידת התאמתן ויעילותן.
• סיכונים מהותיים שהתממשו, או כמעט והתממשו במהלך התקופה, ומסקנות מתהליך הפקת הלקחים שהתבצע בעקבותיהם.
• סיכונים מהותיים, שלאחר יישום תוכנית לניהול הסיכונים נותרו עדיין בסיכון גבוה.
• התוויית מדיניות של בקרה שוטפת, התאמה ועדכון, והפחתת סיכונים מהותיים.
• בחינת מידת ההתאמה של התשתית הארגונית, תשתית הדיווח וזרימת המידע הדרושים ל"ניהול הסיכונים" בחברה.
• בחינת ההסתברות להתממשות הסיכונים.
• אחראי לעריכת "סקר סיכונים" מקיף בחברה (ראה בפרק: "השיטה");
• בוחן – לאור תוצאות סקר הסיכונים, והערכת התשתית הארגונית הקיימת על כל היבטיה – את מדיניות "ניהול הסיכונים" הקיימת בחברה, דן ומאשר תוכנית מעודכנת ל"ניהול הסיכונים";
• קובע את תדירות עדכון "סקר הסיכונים", ובלבד שהתקופה לא תעלה על שלוש שנים עד חמש שנים, תלוי בסיווג החברה;
• רשאי למנות וועדה ייעודית לעניין "ניהול הסיכונים", או לחילופין, למלא תפקיד זה, הן במסגרת ישיבות המליאה והן במסגרת הדיונים בוועדות הדירקטוריון הקיימות;
• ממנה את מנהל הסיכונים;
• אחראי לשבץ גילוי קצר ותמציתי בדו"ח הדירקטוריון השנתי לסיכונים המהותיים של החברה. על גורמי הסיכון המהותיים להיות מוצגים בטבלה על פי טיבם, ולהיות מדורגים בקטגוריות ראשיות ועל פי מידת השפעתם ככל שניתן: השפעה גדולה, בינונית וקטנה; בהצגת סיכונים כלליים – אשר מטיבם חלים על כל חברה – יש להסביר באופן ברור את השפעתם המיוחדת על החברה. בדוחות הדירקטוריון הרבעוניים יש לתת גילוי רק לשינויים מהותיים (שם, עמ' 7-6). 

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Paul Cross לאתר flickr]

פונקציית ניהול הסיכונים בארגון

המעורבות של פונקציית ניהול הסיכונים אמורה לבוא לידי ביטוי בכל פעילות הארגון, והיא אמורה לגבש עמדה לגבי כל החלטה, המשליכה על חשיפת הארגון לסיכון (רוזין, 2012):

• גיבוש 'התיאבון לסיכון': פונקציית ניהול הסיכונים אמורה להציג לדירקטוריון את משמעויות האסטרטגיה מבחינת הסיכונים;
• גיבוש מסגרת ניהול הסיכון: הבעת עמדה בכתב לגבי מסמכי המדיניות המתגבשים;
• הערכת נאותות הלימות ההון והנזילות;
• אישור מוצרים חדשים;
• אמידת הסיכונים במיזוגים וברכישות;
• אישור ותיקוף מערכות מדידה – אחריות על תהליך תיקוף מודלים;
• תמיכה בהעברת המתודולוגיה ובבקרה (פישמן, 2012).

מנהל הסיכונים ותפקידיו

גם תפקידיו של מנהל הסיכונים (Chief Risk Officer –  CRO) מוגדרים בפרוטרוט על ידי מנהל רשות החברות הממשלתיות (2009, עמ' 6-5):

• מנהל הסיכונים יכול להתמנות מקרב חברי ההנהלה הקיימת, או מבחוץ. בכל מקרה, מעמדו יהיה בכיר, והוא יהיה כפוף ישירות למנכ"ל;
• אם מונה אחד מחברי ההנהלה הקיימת, על הדירקטוריון לוודא שלא יימצא בניגודי עניינים בין תפקידו כמנהל סיכונים לבין תפקידיו האחרים, ושלא תפגע יכולתו למלא את תפקידו כמנהל הסיכונים;
• בחברות בסיווג נמוך (6 ומטה) רשאי הדירקטוריון לבחור בשירותי מיקור חוץ לשם "ניהול הסיכונים" בחברה, אם לדעתו חלופת עסקה זו עדיפה לצורך יישום נאות יותר של הנחיות מנהל רשות החברות הממשלתיות;
• מנהל הסיכונים אחראי לפיתוח כלים לאופן הזיהוי, ההערכה, הניטור, הבקרה וההפחתה של הסיכונים; ולהציג אותם להנהלת החברה ולדירקטוריון מעת לעת, ולפחות אחת לרבעון;
• עליו לעקוב ולדווח אחר ניהול בקרת הסיכונים בחברה, כפי שנקבע על ידי הדירקטוריון והנהלת החברה;
• הוא אחראי על תשתית, איסוף ודיווח של מידע, בקרה ובחינת העמידה במגבלות הסיכון;
• עליו להציג מידע רלוונטי למנהלים השונים בארגון, המבצעים את ניהול הסיכונים בפועל בחלקי הארגון הנתונים לשליטתם;
• עליו לזהות, להעריך ולדווח על הסיכונים הטמונים בכל הפעילויות, התהליכים, המערכות והמוצרים המהותיים. זאת, הן באופן שוטף והן לפני כניסה לתחומי פעילות/מוצרים/שירותים מהותיים, או בעת שינוי מהותי בפעילות קיימת; ולדווח על כך להנהלת החברה, לדירקטוריון ולגורמים רלוונטיים אחרים, כחלק אינטגראלי מהליך קבלת ההחלטות בעניינים אלו;
• תוקנה לו הסמכות לדרוש ולקבל כל נתון, מידע או מסמך, מאת כל בעל תפקיד בחברה, שהוא סבור שנדרש לו לשם מילוי תפקידו; 

מבקר הפנים וניהול הסיכונים

קיים הבדל מהותי בין תפקוד אנשי ניהול הסיכונים בארגון לזה של המבקר. למרות שעל אנשי הביקורת להכיר היטב את הסיכונים, מדובר בשתי דיסציפלינות שונות, שתפקידן לסייע לארגון בשתי דרכים שונות:

תפקיד המבקר לתת תמונת מצב, כיצד מתנהל הארגון ביחס לחוק ולנוהל. לעומת זאת, תפקיד מנהל הסיכונים להתריע שאי שם בנקודת זמן עתידית, הארגון יהיה בבעיה אם לא תבוצענה פעולות מניעה. זהו שלב מקדים לפעולות הביקורת, שאמורה לבקר גם את פעולותיו.

פילוסופית התפקוד של אנשי "ניהול הסיכונים" היא פרו-אקטיבית, ותומכת בהשגת יעדי הארגון; ולא בודקת את פעילות הארגון בדיעבד, כנהוג במוסד הביקורת הארגוני (רוזין, 2012). הגישה שבה נוקטים אנשי "ניהול הסיכונים" היא גישה תומכת בגורמי הארגון ולא מאיימת עליהם כמו הביקורת.

ניהול הסיכונים אמור לתת אינפורמציה לביקורת במה כדאי להתמקד; והביקורת מצידה אמורה להכיר את מדרג הסיכונים בחברה ולהתכוונן לפיו.

זוהי סינרגיה בין שתי דיסציפלינות שמסייעות לחברה, כל אחת בדרכה הייחודית.

מנהל רשות החברות הממשלתיות (2009, ע' 6) מתייחס בהרחבה גם לקשר ולהבדלים שבין מוסד הביקורת הפנימית בארגון לתהליך "ניהול הסיכונים":

• מבקר הפנים לא יוכל לכהן בתפקיד מנהל הסיכונים;
• בדיקת "ניהול הסיכונים" בחברה תהיה חלק מתוכנית העבודה השנתית של המבקר הפנימי, ובין הגופים שיבוקרו על ידו יהיה גם מנהל הסיכונים;
• בעת תכנון תוכנית העבודה השנתית של הביקורת הפנימית, על המבקר הפנימי לקחת בחשבון את תוצאות סקר הסיכונים ואת הערכת התהליך הכולל שבו נוקטת החברה לעניין ניהול בקרת הסיכונים;
• על המבקר הפנימי לבדוק את יישום המדיניות וביצוע החלטות הדירקטוריון והנחיותיו בנושא ניהול ובקרת הסיכונים; ואת מהימנות וזמינות המידע הניהולי והדיווחים בעניין ניהול בקרת הסיכונים לדירקטוריון ולהנהלת החברה. 

הייעוץ המשפטי וניהול הסיכונים

קיים קונפליקט מובנה בין העיסוק בניהול סיכונים לייעוץ המשפטי, כיוון שייעוץ משפטי חזק מונע, מעצם טיבו, גישה פרו-אקטיבית של ניהול סיכונים: "משפטן יגיד לך שאם הצפת סיכון כבר סיכנת את עצמך, כי היית מודע ולא טיפלת. צריך לשכנע אותם לשלם במחיר חשיפה משפטית, כדי לקדם את יעדי החברה" (ארד, 2012).

[לריכוז מאמריו של יהודה ארד ז"ל באתר, לחצו כאן]  [להורדת החוברת לחץ:  Arad]

העשרה

• החשב הכללי (ללא תאריך), ניהול סיכונים תפעוליים (מצגת).

מקורות

• אילן שחר (2007), ועדת מגידור ממליצה: מחצית מחברי הכנסת ייבחרו בבחירות אזוריות, הארץ online,  1/1/07, http://www.haaretz.co.il/hasite/spages/808093.html, הורד ב- 13/3/12.
• אינדק יוחי (2012), יישום תחום ניהול סיכונים במקורות, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• ארד יהודה (2012), דברים בפאנל הנעילה, כנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• אשכנזי גולן (2012), תורת המשחקים, כנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• בן אבי איל (2012), אתגרים ולקחים מיישום ניהול סיכונים, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• גרינשטיין יוסי (2012), פישר: "קשה לראות את גוש היורו חוזר לצמיחה", מעריב עסקים, 26/2/12, ע' 2.
• ויקיפדיה (2012), http://he.wikipedia.org/wiki. ערכים: "ניהול סיכונים". הורד ב- 14/4/12.
• טאלב נסים ניקולאס (2009), הברבור השחור, השפעתו המטלטלת של הבלתי צפוי על הכלכלה והחיים, אור יהודה: דביר.
• כהן ענת (2008), מהי אסטרטגיה?, גלובס, 4/3/2008, http://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000317527, הורד ב- 17/3/12.
• מבורך ברוך (2012), ניהול סיכונים כולל בתעשייה האווירית, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• מינט (2012), ניהול סיכונים, מינט טכנולוגיות ורכש, http://www.minet.co.il/%D7%A0%D7%99%D7%94%D7%95%D7%9C-%D7%A1%D7%99%D7%9B%D7%95%D7%A0%D7%99%D7%9D, הורד ב- 2/2/12.
• מנהל רשות החברות הממשלתיות (2009), נוהל בנושא ניהול סיכונים בחברות הממשלתיות, 11/6/09,
• חוזר הדירקטוריון 2009/2, http://www.gtfk.co.il/fileadmin/publications/Control_Management/conferences/miclla_leminhal/Risk_management.pdf, הורד ב- 13/3/12.
• פאר עירן (2009), 07/09/2009, חזקיהו יחייב הבנקים למנות מנהל סיכונים בדרגת חבר הנהלה, גלובס, http://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000496217, הורד ב- 13/3/12.
• פישמן עדינה (2012), תהליך ניהול סיכונים כולל בטבע, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• עטרות הלן (2012), הקמת מוקד ידע לניהול סיכונים במכון התקנים, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• קורן אורה (2012), בנק ישראל ומשרד האוצר הקימו צוות לשמירת היציבות הפיננסית, דה מרקר, 13/3/12, ע' 4. ttp://www.themarker.com/markets/1.1662582, הורד ב- 13/3/12.
• קלינגר ינונתן (2007), אחריותיות , 1/1/07, The Marker Blogs, http://themarkerblogs.com/klinger/?p=85, הורד ב- 13/3/12.
• רוזין אמיר (2012), יישום ניהול הסיכונים בקבוצת דיסקונט – הלכה למעשה, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• רוזנברג תמי (2012), ניהול סיכונים כולל בחברת החשמל, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2007א'), העולם איננו ליניארי. תורת המערכות המורכבות – גורם חדש בניהול, תל אביב: משרד הביטחון.
• רזי עפרון, יחזקאלי פנחס (2013), תב"צים – ההתמודדות עם תופעת "התוצאות הבלתי צפויות והלא מתוכננות" והשלכותיה, גלילות: מרכז המחקר של המכללה לביטחון לאומי, צה"ל.
• שטאובר שוקי (2012), ניהול: כנס ניהול סיכונים כולל, http://www.shukistauber.co.il/Index.asp?ArticleID=744&CategoryID=88&Page=6, הורד ב- 13/3/12.
• שראל-גורה חוי (2012), מפת התקינה בתחום ניהול הסיכונים, בארץ ובעולם, הצגה בכנס ניהול סיכונים כולל (ERM), 20 לפברואר, הפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה, קריית שדה התעופה בן גוריון: מרכז הכנסים והקונגרסים אווניו.
• ISO 31000 (2009), ניהול סיכונים – עקרונות וקווים מנחים, מהדורה ראשונה, נובמבר.
• Bufithis Gregory P. (2010), The Valukas Report on the Lehman Brothers collapse: the e-discovery aspects, The Posse List, 13/3/2010, http://www.theposselist.com/2010/03/20/the-valukas-report-on-the-lehman-brothers-collapse-and-e-discovery-stratify-and-caselogistix-win-the-day/, downloaded on 14/3/12.
• whatisriskmanagement.net (2012), http://www.whatisriskmanagement.net/, downloaded on 13/3/12. 

הערות

[1]   המילה אחריותיות (Accuntability) משלבת בתוכה את המושגים: אחריות, מחויבות ומתן דין וחשבון – שילוב חיוני בדפוסי העבודה של כל ממשל הציבורי. למרות שמדובר במושג חשוב בעולם המערבי מזה שנים, לא היתה לו עד לאחרונה מקבילה בעברית ולא בכדי. בממצאי "הוועדה לבחינת מבנה המשטר" (וועדת מגידור) – שפרסמה ממצאיה בינואר 2007 – צויינה האחריותיות כאחד מחמישה כשלים מרכזיים בשיטת המשטר בישראל (אילן, 2007; קלינגר, 2007).