תקציר: מבנה ארגוני (Organizational Structure) הוא מערך של תפקידים, ושל קשרי הגומלין ביניהם. המבנה מבטא את חלוקת הארגון ופעילותו למחלקות, לתפקידים ולתחומי סמכויות. ניתן לדמות את המבנה הארגוני לשלד של גופנו. הוא שמאפשר את גדילת הגוף; הוא שתומך באיברים הפנימיים ומגן עליהם; והוא שמאפשר לנו את הגמישות, לבצע תנועות חדות, במידת הצורך. עצמות השלד מחוברות זו לזו מפרקים, שחלקם נועדו לאפשר תנועה קלה של העצמות. כך גם המבנה עבור הארגון...

[בתמונה: מבנה ארגוני... תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

המאמר עודכן ב- 14 בנובמבר 2021

שני גורמים מרכזיים משקפים את יכולתו של ארגון להיות אפקטיבי: המבנה ותהליכי העבודה שלו. מאמר זה יתמקד במבנה.

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [להרחבה בנושא תהליכי עבודה בארגון, לחצו כאן]

המשגה

מבנה (Structure) מתייחס ליחסים שבין מרכיביה של מערכת. כך לדוגמה, בניין הוא מבנה של מערכת היחסים שבין היסודות, השלד, התקרה והקיר; גוף האדם בנוי מיחסים בין עצמות, איברים, דם ורקמות; וכדומה.

מבנה ארגוני (Organizational Structure) הוא מערך של תפקידים, ושל קשרי הגומלין ביניהם. המבנה מבטא את חלוקת הארגון ופעילותו למחלקות, לתפקידים ולתחומי סמכויות (Johatch, 2014).

ניתן לדמות את המבנה הארגוני לשלד של גופנו. הוא שמאפשר את גדילת הגוף; הוא שתומך באיברים הפנימיים ומגן עליהם; והוא שמאפשר לנו את הגמישות, לבצע תנועות חדות, במידת הצורך.

עצמות השלד מחוברות זו לזו מפרקים, שחלקם נועדו לאפשר תנועה קלה של העצמות.

כך גם המבנה עבור הארגון: מבנה 'בריא' מאפשר את צמיחת הארגון ואת גמישותו במצבים המחייבים זאת. הוא שמקנה את הביטחון לארגון; ויוצר את מנגנוני ההגנה של הארגון (מערכת ההיזון החוזר שבו); ואת התנועה בין חלקיו.

[בתמונה משמאל: ניתן לדמות את המבנה הארגוני לשלד של גופנו. הוא שמאפשר את גדילת הגוף; הוא שתומך באיברים הפנימיים ומגן עליהם; והוא שמאפשר לנו את הגמישות, לבצע תנועות חדות, במידת הצורך. עצמות השלד מחוברות זו לזו מפרקים, שחלקם נועדו לאפשר תנועה קלה של העצמות. כך גם המבנה עבור הארגון... תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי ColiN00B לאתר Pixabay]

כמו אצל בני אדם (ראו תמונה משמאל), המבנה הארגוני - השלד שלו - משקף את יתרונות וחסרונות הארגון. הוא קובע גם את המחלות שבהן הארגון ייטה ללקות, ואת מידת החוסן שלו.

לכאורה, מבנים ארגוניים אמורים לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון. למעשה, מבנים ארגוניים רבים הם תוצר של התארגנות עצמית, ושל השפעת שיקולים היסטוריים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים, משפחתיים ואישיים:

• דוגמה להשפעות משפחתיות: פעמים רבות לא ניתן להבין מבנה ארגוני של חברה משפחתית בלי להבין את הבעיות המשפחתיות, כי המבנה נועד לפתור את הבעיות הללו, ולא נבנה להשגת מטרת החברה (למשל, קיומם של שני מנכ"לים משותפים; תפקידים שנוצרו, לא בשל כורח ארגוני, אלא כדי להעסיק בני משפחה; וכדומה). לכן, ארגונים רבים כאלה סובלים מ'תקרת זכוכית' שמונעת מהם לפרוץ קדימה...
• דוגמה להשפעות היסטוריות: כך למשל, לא נבנתה משטרת ישראל על דגם של ארגון משטרה אופטימלי, אלא פשוט הוכנסה לשלד המבני והחוקי של קודמתה, משטרת המנדט הבריטי.

[להרחבת המושג 'קשר גומלין', לחצו כאן]  [להרחבת המושג 'התארגנות עצמית', לחצו כאן]

[הכרזה: ייצור ידע]

למבנה ארגוני שלושה מרכיבים בסיסיים:

• כוח האדם: העובדים והמנהלים;
• חלקי הארגון: המחלקות;
• וקשרי הגומלין שבין האנשים ובין חלקי הארגון.

[הכרזה: ייצור ידע]

חלוקת הארגון למחלקות

לפעולה של חלוקת הארגון למחלקות קוראים הקבצה (departmentalization): פורסים את מכלול משימות הארגון, ומקבצים אותן לפי התמחויות. לאחר מכן, מקבצים אותן ליחידות ולתתי יחידות, כך שכל אחת תהיה אחראית על נתח מסוים מן המשימות.

כל הקבצה של מכלול התפקידים בארגון לתתי יחידות יוצר תבנית ארגונית מסוג מסוים. למשל:

• לפי פונקציונליות (כספים, שיווק פרסום וכדומה);
• על בסיס מוצרים או תהליכים;
• על בסיס גאוגרפי;
• וכדומה.

נגדיר מחלקה, כקבוצת עובדים, מונהגת על ידי מנהל אחד לפחות, שקובצה יחד על בסיס התמחות מסוימת. מחלקות יכולות להתקבץ בתוכן למחלקות משנה.

'אין ארוחות חינם...'

מחד גיסא, החלוקה המבנית הזאת יוצרת התמחות (specialization). אבל...

מאידך גיסא, כיוון ש'אין ארוחות חינם', היא פוגעת בראייה ההוליסטית של הארגון בעיני העובדים; מעוותת את 'מטרת העל' באמצעות המטרות המחלקתיות, שלעתים אף מנוגדות אליה. היא יוצרת יריבויות מקצועיות, תחושות של 'אנחנו והם' ומאבקי עוצמה על תקציבים ועל אגו. התוצאה של כל אלה היא בעיה מובנית של היעדר שיתוף פעולה.

[להרחבת המושג 'אין ארוחות חינם', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'עוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'שיתוף פעולה', לחצו כאן]

[הכרזה: ייצור ידע]

לעצב מבנה ארגוני

המבנה הארגוני - כמו תהליכי העבודה שלו - מיועדים לאפשר לארגון להשיג את יעדיו. קיימות שתי גישות קוטביות בעיצוב ארגונים:

1. קיימים עקרונות אוניברסליים לעיצובם של ארגונים.
2. הארגון הוא ישות ייחודית ואמורה להיבנות בהתאם למטרותיו ולסביבה שבה הוא מתפקד.

כתוצאה משתי הגישות הללו התפתחו, לאורך המאה העשרים, מבנים בסיסיים שונים של ארגונים, בין שני קצותיו של קו הרצף, שבצידו האחד: ריכוזיות ניהולית (centralization); ובצידו האחר: ביזור והיעדר היררכיה דומיננטית (Decentralization). בארגון ריכוזיההנהלה הבכירה מקבלת את מרבית ההחלטות ללא התייעצות עם הדרגים הנמוכים יותר. לעומת זאת, בארגון מבוזר, מפוזרות סמכויות ההחלטה בין מנהלי הביניים בדרגים השונים. זוהי מידת חופש הפעולה של תת-היחידות הארגוניות לנהל באופן עצמאי למדי את ענייניהן, ולשאת באחריות לתוצאות.

[להרחבה בנושא סוגים של מבנים ארגוניים, לחצו כאן]

[בתמונה: לעצב מבנה ארגוני... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי aitoff לאתר Pixabay]

הצגת הארגון

קיימות שתי דרכים להציג מבנה ארגוני:

• בעזרת 'עץ מבנה', דרך הצגה היררכית של מבנה בעזרת קווי סמכות הנמתחים בין בעלי התפקידים. היא מזכירה שורשים של עץ, ומתארת את ההתפתחות ההיררכית של הארגון. 'עץ מבנה' מומחש, למשל, בתרשים למעלה;
• בעזרת רשת: רשת היא מערכת של גורמים / צמתים המחוברים ביניהם בקשרי הגומלין. שרטוט, המבטא שרשרת של קשרי הגומלין, ה'מתורגמת' לרשת. הרשת הזו ניתנת לניתוח על ידי אלגוריתמים, המודדים את היחסים שבין מרכיביה, ואפילו יכולים לבצע סימולציה שמסייעת לאופטימיזציה של המבנה.

'עץ מבנה' הוא הפשטה של הרשת, המתאר את ההיררכיה להלכה בארגון. עד כמה 'עץ המבנה' לא משקף את הארגון, ניתן לראות בעזרת שני התרשימים הבאים:

• התרשים הראשון מתאר 'עץ מבנה' קלאסי, שבו מוצג ארגון של 13 איש, המחוברים ב- 12 קשרי גומלין.

[להרחבת המושג 'רשת', לחצו כאן]

[התרשים: ייצור ידע]

• הקווים האדומים בתרשים השני מתארים רשת: את המצב המקסימלי של קשרי הגומלין האפשריים בארגון הזה: 78 קשרי גומלין דו כיווניים או 156 חד כיווניים:

[התרשים: ייצור ידע]

למרות העדיפות הברורה של ההצגה ברשת, אנו נמצא כי צורת ההצגה ב'עץ מבנה' נפוצה הרבה יותר. הסיבה היא שאנשים מתקשים עם מורכבות, ונוטים לפשט אותה. 'עץ מבנה' הוא מסגור של מציאות מורכבת לדפוס ליניארי הקל לעיכול.

הצגת הארגון מושפעת גם מהתרבות הארגונית

ארגונים יכולים לבטא דגשים תרבותיים בהצגת המבנה שלהם. כל למשל, מפקד משטרה קהילתית באדמונטון קנדה, שרצה לבטא את הגישה השירותית של ארגונו, הציג את תרשים העץ של התחנה הפוך מהמקובל, כמומחש למטה: הוא מיצב את הציבור למעלה, את מפקד התחנה למטה, מעליו הקצינים, ומעליהם, החשובים ביותר, הם שוטרי השטח, שמשרתים את האזרחים...

[להרחבת המושג 'מורכבות', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'מסגור', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'ליניאריות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'תרבות ארגונית', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'שיטור קהילתי', לחצו כאן]

[המקור: משטרת אדמונטון קנדה]

סוגים של קשרי גומלין

אנחנו מזהים שני סוגים של קשרי גומלין ברשת:

1. קשרי היררכיה;
2. וקשרי עבודה, הכוללים את מכלול הקשרים בארגון, הפורמליים והלא פורמליים, שאינם  קשרי היררכיה.

קשרי עבודה איכותיים בהרבה מקשרי היררכיה בכמות החומר והאינפורמציה הזורמים בהם ובאיכותם. הסיבה לכך היא, שקשרי עבודה נוצרים, במקרים רבים, באופן טבעי, בהתארגנות עצמית; בעוד קשרי היררכיה הם קשרים מלאכותיים שיצר הארגון, המשרתים בעיקר את המדרג ההיררכי, 'להנחית' חומרים שונים לאלה שמתחתם.

מרכיב נוסף, שחשוב מאוד לניהול אפקטיבי הוא קשרי העבודה הנדרשים / החסרים בארגון. ידיעת קשרי העבודה הנדרשים מאפשרת למנהל להשלימם ולקרב את ארגונו לאופטימיזציה ארגונית.

לכן, ניהול אפקטיבי עוסק בעיקר בניהול קשרי הגומלין בין פרטים ובין מחלקות בארגון. יש המכנים זאת, האינסטלציה של הניהול. משמע, המנהל בתפקיד אינסטלטור, שתפקידו העיקרי לבנות ולווסת קשרי גומלין...

[להרחבת המושג 'קשר היררכיה', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'קשר עבודה', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'קשר נדרש', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'אופטימיזציה', לחצו כאן]

[בתרשים: קשרים חסרים בפועל במבנה ארגוני... התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]

מוטת שליטה

מוּטַת שְׁלִיטָה או מרחב הפיקוח  (Span of Control) מוגדרים כמספר העובדים שנתונים לפיקוח ולניהול של אדם אחד וכלפיו יש לקיים את הדיווח. לפיכך, הם הקובעים גם את מספר דרגות ההיררכיה ומספר המנהלים בארגון: היקף האחריות (להלכה...) מזוהה בדרך כלל בתרשים הארגוני על ידי קווי סמכות. למספר הכפיפים זיקה חשובה לאופי התפקיד ולמעמדו של בעל התפקיד בארגון. מוּטַת השְׁלִיטָה צריכה להיות אופטימלית: כזו המונעת, הן עומס יתר והן תת-עומס.

נבדיל בין שני מצבים קוטביים: מוּטַת שְׁלִיטָה רחבה וצרה:

• מוּטַת שְׁלִיטָה רחבה: מעט מנהלים מפקחים על עובדים רבים;
• מוּטַת שְׁלִיטָה צרה: הרבה מנהלים מפקחים על עובדים מעטים.

[לסקירה מפורטת בנושא, 'מוטת שליטה בארגון', לחצו כאן]

 

[בתמונה: מבנה ארגוני... תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

ניתוח מבנה ארגוני

הכלי הבולט והמשוכלל ביותר בתחום זה הוא ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA): מתודולוגיה לניתוח רשתות ארגוניות. ניתוח זה מלמד אותנו על יחסי הכוחות בין מרכיבי הרשת הארגונית (אנשים מחד גיסא; ומחלקות מאידך גיסא); כמו גם, כיצד תקשורת, מידע והחלטות זורמים ברשת.

מערכות ONA הן 'מערכות מומחה' (Expert System): מערכת מידע ממוחשבת המתפקדת כמומחה אנושי, או מסייעת למומחה אנושי, בתחום ידע מסוים. זוהי תכנית מחשב, אשר מייצגת ידע, מסיקה ממנו מסקנות ומסוגלת להסביר את האופן שבו קיבלה את מסקנותיה.

המטרה הסופית היא לבצע תהליכים של פתרון בעיות, בדומה לאלה המבוצעים על ידי מומחה אנושי. אחת הדרישות ממערכת מומחה היא, שתיתן הסברים למסקנותיה. מתן ההסבר נחוץ כדי לשכנע באמיתות המסקנה.

ONA עוסק בשני סוגים עיקריים של רשתות:

• רשת מבנה;
• רשת תהליך / תהליכים
• וכמובן, השילוב של שתי הרשתות יחד, שמגלה מידע שאיננו נראה לעין בכל אחת מהרשתות לבדה.

מחקר שנערך על ידי חברת Insight222 לקראת סוף שנת 2017 מצא (ראו התרשים שלמטה), כי ONA היא המתודולוגיה שמנהלים ומנהלי משאבי אנוש רצו להכיר הכי הרבה (Green, 2018):

[להרחבה בנושא 'ניתוח רשתות ארגוניות - ONA', לחצו כאן]

[בתרשים: התשובות לשאלה שנשאלו מנהלים: "על איזו שיטת ניתוח תרצה ללמוד עוד?". ONA מופיעה ראשונה משמאל]

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [להרחבה בנושא תהליכי עבודה בארגון, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2014), קשר גומלין, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התארגנות עצמית, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), איו ארוחות חינם, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), עוצמה, ייצור ידע, 14/8/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מטרה של מערכת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), רשת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מורכבות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2015), מסגור, ייצור ידע, 4/10/15.
• פנחס יחזקאלי (2014), ליניאריות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשר היררכיה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשר עבודה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשר נדרש, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), אופטימיזציה, ייצור ידע, 11/4/14.
• אושרית כספי ברוך (2018), סוגים של מבנים ארגוניים, ייצור ידע, 6/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), תרבות ארגונית - אישיותו של הארגון, ייצור ידע, 1/12/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), הרפורמה הקהילתית במשטרות העולם המערבי, 2001-1980, ייצור ידע, 24/4/14.
• פנחס יחזקאלי, שרית אונגר משיח (2019), תהליכי עבודה בארגון, ייצור ידע, 9/3/19.
• פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
• David Green (2018), The role of Organisational Network Analysis in People Analytics, Linkdin, 23/5/18.
• Johatch, M. (2014), Organization theory, Mehban publications.