תקציר: הדימוי הטוב ביותר, לטעמי, לביורוקרטיה בסְטַגְנַצְיָה, הוא של סרטן גרורתי בשלב מתקדם, שהופך יותר ויותר דומיננטי בגוף ביחס לתאים הבריאים, וממשיך לגדול ללא שליטה, עד שהוא מקריס את הארגון מבפנים. למרות זאת, אנו מכירים מספר דרכי ההתמודדות עם מצבם הנוכחי של ביורוקרטיות כאלה. אמנה אותן אחת לאחת, ולאחר מכן אפרט…

[לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

עודכן ב- 15 בפברואר 2023

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות של המכללה לביטחון לאומי, צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

בחורף 2023 מלאה ישראל ריב ומדון בנוגע לרפורמה הנדרשת בבתי המשפט; העדויות הצורמות במשפט נתניהו - מעידות (בלי קשר לפוליטיקה) על מקצועיות בעייתית, בלשון המעטה, של החוקרים והפרקליטים; על מצבה של המשטרה מיותר מלדבר; גם צה"ל נקלע בעשור וחצי האחרונים לאבדן דרך שעלה לנו באבדן העליונות האסטרטגית האזורית; תפקוד משרד הבריאות במהלך הקורונה העיד על נתק משמעותי וחוסר קריאה של המציאות; משרד החינוך מוציא מתוכו החלטת הזויות, שגורמות לכל הורה לשאול את עצמו אם מקבלי ההחלטות שם לא גידלו ילדים מעודם...

כל אלה הם סימפטומים למחלה הארגונית המוכרת והקשה מכולם - סטגנציה ביורוקרטית: הביורוקרטיה שלנו, שהוקמה על ידי הבריטים, זקנה וחולה, והאנטרופיה נוגסת בה בכל פה; ונשאלת השאלה: איך מתקנים ביורוקרטיה חולה ומנופחת? [לאוסף המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]; ה[להרחבת המושג: קיפאון/סְטַגְנַצְיָה, לחצו כאן].

ביורוקרטיות בסְטַגְנַצְיָה - סרטן גרורתי...

הדימוי הטוב ביותר, לטעמי, לביורוקרטיה מתקדמת בסְטַגְנַצְיָה, הוא של סרטן גרורתי בשלב מתקדם, שהופך יותר ויותר דומיננטי בגוף ביחס לתאים הבריאים, וממשיך לגדול ללא שליטה, עד שהוא מקריס את הארגון מבפנים.

לכאורה, נכון היה להגיע איתו לסוג של ריסון, שיאפשר גם לו וגם לגוף להמשיך ולחיות, אבל תאוות צבירת העוצמה שלו בלתי נשלטת עד שהוא מביא לאבדן למוות, כולל מותו שלו [לאוסף המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן].

ארגונים ממשלתיים, מטבע הדברים, מתים זקופים. משמע, הם אינם יכולים למות כי הם מונופול, אבל הם מאבדים רלוונטיות עם המציאות, והוואקום שהם יוצרים מתמלא על ידי ארגונים אחרים, עמותות או ארגונים עסקיים [לאוסף המאמרים על 'פער רלוונטיות' והשלכותיו, לחצו כאן].

זו הסיבה שיכולת ההתמודדות עם מצבי סְטַגְנַצְיָה של משרדי ממשלה בכל העולם המערבי - ובוודאי בישראל - הולכת ופוחתת. 

המצב הזה מומחש היטב בשתי תיאוריות, שלא אתעכב עליהן במאמר, ושפורטו במאמרים נפרדים:

1. תיאורית מחזור החיים של ד"ר יצחק אדיג'ס (המצב של שלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים) [למאמר: 'מחזור החיים של ארגונים על פי אדיג'ס', לחצו כאן];

2. ובתיאוריה של ארגונים בין כאוס לסדר של ד"ר פנחס יחזקאלי (המצב התודעתי של ארגונים בקיפאון) [למודל מערכות מורכבות בין סדר לכאוס של ד"ר פנחס יחזקאלי, לחצו כאן]

האם - למרות המחלה הסופנית לכאורה - ניתן להחיות ביורוקרטיות מחדש?

הפתרון הליניארי - וההגיוני לכאורה - הוא פשוט לקצץ חלק גדול מהמנגנון הביורוקרטי, שאינו פרודוקטיבי; ולהפחית נהלים.

אבל, להצליח לעשות זאת בארגון עם מנגנון מנופח זה חלום באספמיה. שהרי, תהליכי קבלת ההחלטות - של ארגונים הלוקים ב'שלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים' או 'ארגונים בקיפאון' - שבויים בידיו של המנגנון הביורוקרטי; והוא לא יתיר החלטה שתפגע במעמדו ובעוצמתו. המנוסים שביננו יודעים, שאחרי כל ניסיון כזה ימצא המנגנון את הדרך לגדול מחדש, אף מעבר למצבו הקודם...

למרות זאת, אנו מכירים מספר דרכי ההתמודדות עם מצבם הנוכחי של ביורוקרטיות מתקדמות. אמנה אותן אחת לאחת, ולאחר מכן אפרט:

1. שינוי ארגוני מתחת לרדאר;

2. הפיכת הארגון להיברידי: גם הוא ביורוקרטי וגם אם לאו;

3. מיסוד משרד ממשלתי דומיננטי להובלת שינוי;

4. קביעת תאריך תפוגה לכל חוק ולכל נוהל ארגוני.

[בתמונה: האם ניתן להחיות ביורוקרטיות מחדש? חלק מתמונה חופשית לשימוש, ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי GraphicMama-team לאתר fexels]

שינוי ארגוני מתחת לרדאר

שינוי ארגוני מתחת לרדאר (Organizational change under the radar) הוא תהליך של רישות (נטוורקינג) ארגוני. קרי, שינוי, המבוצע בשקט ובאטיות בקשרי הגומלין של הארגון, ללא הצהרות על כוונות שינוי. זאת, במטרה לנטרל התנגדות לשינוי מצד בעלי עוצמה ארגונית, שיזהו סכנה למעמדם.

מבלי שאנשי הארגון הבחינו נוצרה כבר התהוות חדשה, המשנה בהכרח את פרודוקטיביות הארגון התרבות הארגונית (תרבות ארגונית היא שינוי מתחת לרדאר, משום שהיא מחברתת את חברי הארגון, מבלי שיהיו מודעים לכך!)

[להרחבה בנושא: 'שינוי מתחת לרדאר', לחצו כאן] [למאמרה של שוש קמחי: 'בנק מתחת לרדאר', לחצו כאן]

הפיכת הארגון הביורוקרטי להיברידי

ארגון היברידי (hybrid organization) הוא סוג של מבנה ארגוני, שיש לו פוטנציאל לשנות את עולם החשיבה הארגוני בכללותו. זהו ארגון, זהו ארגון המשלב - שניים או יותר - מהאלמנטים הבאים: מערכות הפעלה; ערכים; ודרכי פעולה שונות [להרחבה בנושא 'ארגונים היברידיים', לחצו כאן] [לדוגמה כזו: יחידה 101 בצה"ל, לחצו כאן]. 

[בתמונה: אהוד (אודי) נשרי, מחבר המאמר: 'ארגונים היברידיים'. מהנדס בקרת מכונות ובעל תואר EMBA מאוניברסיטת תל אביב. ניהל מספר ארגונים בתחומים שונים במשק. למאמר, לחצו כאן]

המשמעות בפועל היא שהארגון מתיר קיומם של יוזמות עצמאיות כחלק ממנו - מעין איים ששייכים אמנם אליו, אך יושבים על סף הכאוס -. מעין 'סטארט אפים' פנימיים או, ליתר דיוק, 'סטארט אינים' רזים וגמישים, שנוהלי הארגון והנחיותיו אינן חלות עליהן, ושמאפשרות לו להתמודד בתחומים המחייבים פתרון בדרך של הפרטת ההתמודדות עם בעיות, לא לגורמי חוץ אלא לסטארטאפים פנים ארגוניים, מחוץ לשליטת המנגנון הביורוקרטי.

הסטרארטאפים הפנימיים הללו יכולים להצליח ולהתמסד, בדרך כזו או אחרת; וגם להיכשל ולהיעלם בתהליך של ברירה טבעית. [למאמרו של אהוד נשרי: 'ארגונים היברידיים', לחצו כאן]

מיסוד משרד ממשלתי דומיננטי להובלת שינוי

פרופ' יצחק אדיג'ס מציע משרד ממשלתי בעל סמכויות לכפות שינויים על משרדי הממשלה האחרים (Adizes, 2019). אם תרצו, מעין 'Case Manager'.

כיצד משרד כזה יוכל להתמודד עם התנגדות משרדי הממשלה האחרים, בייחוד במשטר קואליציוני - לאדיג'ס פתרונים... [למאמר של יצחק אדיג'ס (באנגלית), לחצו כאן]. במציאות הישראלית, לדעתי, חייב משרד כזה להיות חלק ממשרד ראש הממשלה.

קביעת תאריך תפוגה לכל חוק ולכל נוהל ארגוני

פרופ' יצחק אדיג'ס מציע עוד, משרד ממשלתי בעל סמכויות לכפות שינויים על משרדי הממשלה האחרים (Adizes, 2019). אם תרצו, מעין 'Case Manager'. עוד מציע אדיג'ס כי לכל חוק ולכל נוהל יהיה תאריך תפוגה. באופן כזה לא נתקע עם חוקים/נהלים מיושנים, שהולכים ונצברים, חונקים את החברה ומחזקים את הביורוקרטיה (Adizes, 2019). ושוב, איזה מנגנון ביורוקרטי יעבור הצעה כזו? לאדיג'ס פתרונים...

לסיכום

מתוך ההצעות ניתן להבין מדוע הדימוי של סרטן גרורתי מוצלח כל כך עבור ביורוקרטיה מתקדמת. פתרונות - יפים ויצירתיים ככל שיהיו - לא יוכלו להתגבר על התנגדות המנגנון הביורוקרטי לכל שינוי שיסכן את מעמדו ויפחית מעוצמתו.

לכן, שינוי אפקטיבי יכול לבוא או במצב משברי שבו אזל כוחו של המנגנון להתנגד; או 'מהסיבות הלא נכונות', כשהמנגנון אינו מבין את משמעות ההחלטה; ולכן, מאשר אותה.

[לקובץ המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא, דווח לנו!

נושאים להעמקה

• אוסף המאמרים, 'הכל על ביורוקרטיה';
• המאמר: 'מחזור החיים של ארגונים על פי אדיג'ס';
• מודל מערכות מורכבות בין סדר לכאוס;
• הרחבת המושג: רישות - נטוורקינג;
• הרחבת המושג: התנגדות לשינוי;
• הרחבה בנושא 'ארגונים היברידיים';
• דוגמה כזו: יחידה 101 בצה"ל;
• למאמר של יצחק אדיג'ס (באנגלית);
• אוסף המאמרים על 'עוצמה';
• אוסף המאמרים על 'פער רלוונטיות' והשלכותיו;
• הרחבת המושג: קיפאון/סְטַגְנַצְיָה;
• אוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות;
• הרחבת המושג: רישות - נטוורקינג;
• הרחבת המושג: התנגדות לשינוי;
• הרחבה בנושא: 'שינוי מתחת לרדאר';
• מאמרה של שוש קמחי: 'בנק מתחת לרדאר'.

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2015), שינוי ארגוני מתחת לרדאר, ייצור ידע, 13/3/15.
• Dr. Ichak Adizes (2019), The Cause of Bureaucracy, 29/3/19.
• שוש קמחי (2016), בנק מתחת לרדאר, ייצור ידע, 12/2/16.
• אהוד נשרי (2018), ארגונים היברידיים, ייצור ידע, 4/9/18.
• פנחס יחזקאלי (2016), מחזור החיים של ארגונים על פי אדיג'ס, ייצור ידע, 13/4/16.
• פנחס יחזקאלי (2012), מודל מערכות מורכבות בין סדר לכאוס, ייצור ידע, 1/1/12.
• פנחס יחזקאלי (2015), רישות – נטוורקינג: יצירת עוצמה והגדלתה ברשת, ייצור ידע, 9/6/15.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), שינוי ארגוני, ייצור ידע, 6/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התנגדות לשינוי, ייצור ידע, 15/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), הכל על העוצמה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), התהוות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), פרודוקטיביות של מערכת מורכבת, ייצור ידע, 26/6/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), תרבות ארגונית - אישיותו של הארגון, ייצור ידע, 1/12/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), הכל על ה'עוצמה' באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), פער רלוונטיות, ייצור ידע, 21/7/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קיפאון - סטגנציה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2015), קבלת החלטות, ייצור ידע, 8/6/15.