[מאמר זה נכתב במשותף עם אינג' שרית אונגר משיח]
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
עודכן לאחרונה ב- 20 במאי 2019
ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.
* * *
"תקרת הזכוכית" (Glass ceiling) היא דימוי המשמש לתיאור "מחסום בלתי נראה", ובכל זאת בלתי עביר. מחסומים כאלה קיימים בתחומים רבים של חיינו.
את המאמר הזה אנו מבקשים להקדיש ל"תקרת הזכוכית" המצטיירת מתוך אבחוני הרשת שלנו, של חברות משפחתיות - בגודל ממוצע של 250-80 עובדים - שחוו הצלחה; אבל מתקשות לפרוץ קדימה בגלל הקושי להשתחרר מתבניות / דפוסי ניהול שהתקבעו כשהיו 'קטנים'.
במושג 'חברה משפחתית', כוונתנו לחברה שמוסדה על ידי משפחה, ושאמורה לפחות לעבור בירושה לדור הבא (וייס, 2012).
[להרחבה בנושא 'ניתוח רשתות ארגוניות - ONA', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'תבנית - דפוס חוזר', לחצו כאן]
בכל מדינות העולם הכלכלה עדיין נשענת על עסקים משפחתיים, כאשר בישראל ובארה"ב הן מהוות כ־40% מכלל החברות הציבוריות, ובמקרי קיצון כגון באיטליה הן אף מהוות שיעור של כ־95% מכלל החברות (חלק, 2012).
כאשר חברות משפחתיות מצליחות להשתחרר מהדפוסים הקודמים ולהמריא, ביצועיהן הם בדרך כלל טובים משל חברות רגילות. כך למשל פרסם העיתון 'גלובס' ב- 2007 תוצאות מחקר - שערך בנק ההשקעות קרדיט סוויס - לפיו "חברות אירופיות שבהן אחזקה משפחתית משמעותית (SSFI) - כלומר, שבהן המשפחה המייסדת מחזיקה ביותר מ-10% ממניות החברה - נהנו מביצועים טובים יותר משל יריבותיהן הציבוריות מאותו סקטור. מאז 1996, מניות SSFI עלו על ביצועי יריבותיהן ב-8% בשנה, ותוצאות דומות התקבלו גם בשוק האמריקני":
[למאמר המלא של כריס פלוד בגלובס, לחצו כאן]
כשקטנים, הכל עובד...
חברות משפחתיות קטנות מתנהלות כמשפחה; וזו גם התחושה של עובדיהן. המושג "משפחה" חוזר שוב ושוב בראיונות עובדים ובניתוחי טקסט של המשובים שלהם. גם של אלה שאינם נמנים על בני המשפחה, שמפתחים מחויבות ואכפתיות יוצאת דופן ביחס לארגונים 'רגילים'.
המבנה הארגוני אינו נקבע לפי צורכי הארגון אלא לפי צורכי המשפחה. תופעות כמו שני מנכ"לים לחברה אחת; דירקטוריון גדול ביחס לדירקטוריונים 'רגלים' ותפקידים, שקשה מאוד להבין את הצורך בהם דרך הארגון ולא דרך האילוצים המשפחתיים. גם המתחים בארגון אינם נוצרים כמו בארגון רגיל על רקע מאבק עוצמה בתוך הארגון; אלא בתוך המשפחה.
התחושה השלטת היא של חוסר פורמליות. יחסים פתוחים, 'בלגן מאורגן' של היעדר תכנון; היעדר ישיבות רשמיות; והיעדר נהלי עבודה. התרבות הארגונית מקדשת למידה על ידי ניסיון; ובזה, במקרים רבים, להשכלה ממוסדת.
הניהול איננו יורד לפרטים ואיננו נזקק ל'כיבוי שריפות'; שכן, במקרים רבים ה'ניצוצות' מכובים מיד על ידי העובדים, בעודם קטנים, ואינם מגיעים לשולחן ההנהלה.
כך, כל עוד הארגון קטן, הכל 'עובד' כבמעשה כשפים; כיוון שלכולם אכפת מאוד, האינפורמציה עוברת במהירות וכל אחד נחלץ לסייע כשמתגלה בעיה, ולא משנה באיזה תחום.
[להרחבת המושג: 'תרבות ארגונית', לחצו כאן]
מה קורה כשה'משפחה' גדלה...
אבל כל זה מתחיל להשתבש כשהארגון גדל...
- המבנה הארגוני בנוי 'טלאי על טלאי', וכבר אינו מתאים לאתגרים.
- תהליכי העבודה בעייתיים ומבטאים חלוקה לא נכונה של מטלות.
- הטלטלות הרגשיות - כתוצאה ממאבקי הפוליטיקה הארגונית - הן חזקות ומטלטלות את הארגון הרבה יותר.
- כמות העובדים שאינם משפחה ואינם מרגישים משפחה גדלה; 'הרצון הטוב' שהם מגלים שונה, ונוצרים מעמדות של כאלה שמגיע להם.
- היעדר תכנון וסדר בעבודה מתחיל להשפיע. הארגון מידרדר בתחומים רבים לכאוס. לא ברור מי כפוף למי ומי אחראי על מה. המנהלים השונים מתערבים בכל דבר, גם במה שאיננו בתחום אחריותם; וכך, האחריות מיטשטשת.
- מתחילה להיווצר בעיה של מקצועיות בעבודה, המתחזקת בשל חוסר הכבוד להשכלה פורמלית.
- המנהלים מופתעים לגלות, פתאום, עוד ועוד תקלות. היחס אליהם הוא אימפולסיבי וממוקד בחיפוש אשמים.
- ריבוי התקלות יוצר דפוס ניהול של 'שליפות' וכיבוי שרפות; ומסייע ללבות נתקים בין המנהלים.
- אין טיפול מסודר בכוח אדם. אין תשומת לב לתנאי העבודה של העובדים ולזכויותיהם הבסיסיות. חוזי עבודה אינם אחידים ואינם קוהרנטיים לאחריות ולמעמד.
- אין שיחות הערכה לעובדים; אין משובים בזמן אמת, למעט האשמות במקרי תקלה; ואין כמעט הכשרות.
- כך נעכרת האווירה המשפחתית. ההנהלה מתקבעת בסגירות ניהולית, שתוצאותיה הן תלונות גוברות של עובדים על חוסר עצמאות, על אי-שיתופם בקבלת החלטות, ועל חוסר גיוון בעבודה.
- אין עידוד לחשיבה עצמית וליוזמות; אין סובלנות לטעויות ולכן אין גם למידה ארגונית. אין פתיחות לביקורת ולהעלאת חלופות מרובות וחדשניות.
- לכן, למרות הדיבורים על "משפחה", מעורבות העובדים הולכת ופוחתת; האכפתיות פוחתת עימה והתפוקה נפגעת גם היא..
[להרחבה על פוליטיקה ארגונית, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'כאוס', לחצו כאן]
אז מה עושים?
מצב כזה מחייב 'טיפול שורש'; ופעמים רבות, אף חילופי מנהלים והבאת מנכ"ל מן החוץ.
אבן הדרך הראשונה בדרך לחזור מן הכאוס לפרודוקטיביות ארגונית הוא, בראש ובראשונה, בסידור מחדש של המבנה הארגוני ובחלוקה ברורה של אחריות וסמכות. המנהלים והעובדים חייבים להבין מי אחראי על מה, וכשמתרחשת תקלה - בגזרתו של מי היא התרחשה!
אבן הדרך השנייה היא ניהול דקדקני, הכולל הצבה של יעדים ברורים לחצי שנה לפחות קדימה לכל מנהל; מיסוד ישיבות עדכון שבועיות וישיבות מקצועיות (במידה, על מנת לא לחסל את תחושת היעדר הפורמליות שיכולה לעזור לארגון בהמשך דרכו...).
אבן הדרך השלישית היא מהפיכת מקצועיות; מתן דגש להשכלה ממוסדת ותגמול עליה; וניהול קפדני של הידע הארגוני.
אבן הדרך הרביעית היא מתן דגש על אופטימיזציה ארגונית: צריך לסמן, מהם הקשרים הנדרשים לארגון ולדאוג שיהיו קשרים חזקים ביניהם. אם אין מנוס צריך להחליף בעלי תפקיד עד שהדברים יסתדרו.
ואבן הדרך החמישית והאחרונה בדרך לפריצת תקרת הזכוכית' היא טיפול יסודי במשאבי האנוש הארגוניים.
אם כל זה יעשה, רק השמים יכולים להיות הגבול. הארגון יכול לשמר יתרונות שנבעו מה'משפחתיות' שלו ולתפוס מקום של כבוד במשפחת הארגונים הגדולים שיודעים להתמודד עם הצלחה.
מקורות והעשרה
- פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), תבנית - דפוס חוזר, ייצור ידע, 12/6/14.
- פנחס יחזקאלי (2015), הפוליטיקה הארגונית והשלכותיה, ייצור ידע, 21/11/15.
- פנחס יחזקאלי (2019), הכל על תרבות ארגונית באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 17/1/19.
- יעל חלק (2012), חברות בניהול משפחה - למה זה טוב, למה זה רע?, כלכליסט, 15/11/12.
- כריס פלוד (2007), חברות משפחתיות: בראש רשימת החברות הרווחיות, גלובס, 15/2/07.
- דה מרקר (ללא תאריך), תקרת הזכוכית של העסקים המשפחתיים.
- וייס דן (2012), עסקים משפחתיים בישראל. תל אביב: אוניברסיטת תל אביב, מכון קסירר, יולי.
