[לאוסף המאמרים בנושא רוטציה ככלי ניהולי, לחצו כאן]
המאמר עודכן ב- 6 באפריל 2020
ד"ר פנחס יחזקאלי וד"ר אורית שלו הם מומחים בתחומי הניהול. גרסה מוקדמת של מאמר זה ראתה אור לראשונה בכתב העת 'ניהול', באוקטובר 1995; ולאחר מכן גם ב-מנהלים משטרה, בדצמבר 1995.
* * *
המושג רוטציה (Job Rotation) לקוח מהמילה הלטינית 'רוטציו', שמשמעותה - סיבוב (אבן-שושן, 1968) רוטציה מוגדרת, בין היתר, כהחלפה של אדם או כוחות על ידי אחר או אחרים עפ"ר בהתאם לתכנית או ללוח זמנים (Webster College Dictionary, 1991). בהקשר הארגוני, רוטציה מוגדרת כסבב תפקידים רוחבי - בינמקצועי בין עובדים או בין מנהלים, שאינו קידום (קרי, אינו מחייב קבלת יתר סמכות ואחריות, ותגמול כספי).
רוטציה היא אחד מתוך שלושה כלים ניהוליים להעצמת עובדים על ידי ההנהלה; ביחד עם הרחבת עיסוקים והעשרת עיסוקים (ראו תרשים למטה). בנוסף, היא משמשת גם כלי למאבק בשחיתות השלטונית.
הרוטציה הינה כלי ניהולי, שיש לו משקל מיוחד בארגונים כמו-צבאיים. נהוג בד"כ לקשור את הרוטציה למסלולי ההתפתחות של קצינים/מנהלים. רוטציה יכולה להוות מכשיר יעיל גם בארגונים מסוג שונה, ולשמש כלי ניהולי חשוב לא פחות, אם כי בעל משמעות שונה, גם בקרב עובדים מן השורה.
בישראל, כמעט ולא התפרסמו מחקרים אודות כלי זה, למעט בתחומים צרים כגון רוטציה בצבא ורוטציה בין בעלי תפקיד בקיבוצים.
רוטציה בקרב עובדים
ארבעה שימושים עיקריים מצויים בספרות לשימוש ברוטציה בקרב עובדים. שלושת הראשונים קשורים בעיקרם לניהול כוח-האדם בארגון: הדרכה והכנה להתקדמות בסולם הפיקוח, בנית מורל העובדים ויצירת יציבות בהעסקה. כל אלה במטרה להשיג יעילות ארגונית - מבנה בריא ורמת יצור גבוהה יותר. השימוש הרביעי ברוטציה הינו ככלי להעשרת תפקיד.
סבב עובדים מאפשר לארגון לבנות כוח אדם בוגר ומנוסה יותר, המבין טוב יותר את יעדי הארגון ובשל יותר לקידום. העדר רוטציה שיטתית יוצרת ארגון המבוסס על התמחות סקטוריאלית - צרה, אשר בה עובדים רואים את פעילות הארגון בצורה מוטה וחד- מימדית (Straub, 1991; Stokes, 1989; Kazemek & Dauner, 1988).
רוטציה בקרב מנהלים
שימוש זה של רוטציה מוכר ומקובל הרבה יותר משיטות של רוטציה בקרבה עובדים. מדובר ב'רוטציה אוטומטית', שלפיה מתחלפים מפקדים/מנהלים ע"פ נורמה של זמן (שפירא, 1987). הרוטציה הגיעה אלינו כחלק ממורשת הצבא הבריטי, שגרסה כי התנסות בשטח מעשירה את יכולת הקצין ובמקרים רבים עדיפה אף על לימוד תיאורטי (ולד, 1994).
[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]
שתי מטרות עיקריות לרוטציה
האחת - השגת ארגון בריא: בשל השחיקה הגבוהה בתפקידי פיקוד/ניהול, מקובל להניח כי מפקד/מנהל ממצה את עצמו לאחר פרק זמן מסוים. כאשר השחיקה גוברת פוחתת יעילותו בהתאמה. הוא מתקבע בדפוסי העבודה שיצר ואינו מחפש חידושים. על כן, יש יתרון בהחלפת המפקד/מנהל מידי מספר שנים.
בדומה, תחלופת מפקדים/מנהלים והזרמת 'דם חדש' לצמרת, מקובלת כאמצעי למניעת שמרנות ארגונית (שפירא, 1990). הרוטציה גם מונעת את התופעה של יצירת קבוצת מפקדים/מנהלים "חסרת-תחליף". מפקדים/מנהלים אלו אינם רוכשים הערכה למדיניות הארגון ומונעים השפעות גומלין בין מחלקות. מתפתחים מאבקי כוח בין מפקדים/ מנהלים ויחידות בתוך הארגון מוציאות אנרגיה מיותרת על מאבק זו בזו.
השניה - הכשרה לתפקידים בכירים: הרוטציה אמורה לתרום לפיתוח קבוצת פיקוד/ ניהול גמישה, היכולה למלא תפקידים שונים, בעלת ידע מקצועי חילי וסביבתי רחב והתנסות בפיקוד על מערכות (ולד, 1987). הנסיון שמרוויחים מפקדים/מנהלים באמצעות הסבב, תורם לצמיחה האישית שלהם ומאפשר להם לקבל החלטות על סמך ידע המועיל לארגון ככלל ולא רק למחלקה ספציפית בתוכו (Gaboer, 1992).
על מנת לממש רוטציה, חייבת להיות הסכמה של כל הגורמים המרכזיים בארגון. במציאות יחסי העבודה בישראל, הסכמי העבודה חסמו את התפתחות השימוש ברוטציה כיוון שקיבעו עובדים לתפקיד ולמקום. על כן, מטבע הדברים, בארגונים בהם מערכת העבודה מבוססת על חוזים אישיים - כגון בתעשיית ההי-טק - תגדל הנכונות ליישם רוטציה.
ה"רוטציה" בתפקידי ניהול מהווה חלק מהתרבות הארגונית, המאפשרת לחיות על פי מערכת ערכים בסיסית ייחודית, כמו ערך השוויון בין חברים וציפיה למעורבות וולונטרית של חברים בקיבוץ (לויתן, 1989).
שימוש ברוטציה בארגון מחייב הערכות מבנית מיוחדת ואימוץ ערכים ונורמות שאינם מתאימים לכל ארגון.
גם בארגונים המיישמים רוטציה, קיימים מגזרים בהם לא כדאי ליישם כלי זה. למשל, על מנת לרכוש מיומנויות חקירה רצוי כי חוקר במשטרה יצבור ניסיון רב ככל האפשר בתחום. העברת חוקר או קצין חקירות לתפקידי אג"ם נתפסת כבזבוז המשאב הארגוני.
בארגונים אחרים הצורך ברוטציה אינו מובן מאליו. למשל, רוטציה של מתכנתים אינה יעילה. אי לכך, ארגונים המעסיקים מתכנתים נוקטים בפתרונות אחרים על מנת לצמצם שחיקה ולמצות את יכולות העובדים כגון עבודה בשיטה של פרויקטים.
לשיטת הרוטציה בקרב מפקדים/מנהלים גם חסרונות בולטים לעין
השימוש ברוטציה מחייב הדרכה תמידית המכסה טווח תפקידים נרחב. לעלויות הנובעות מדרישה זו משמעויות נרחבות המשפיעות על כדאיות השימוש בכלי.
שפירא (1987) גורס כי "רוטציה אוטומטית" מובילה למגרעות חברתיות חמורות, המונעות שיתוף פעולה, אינן מעודדות מחויבות לארגון ונאמנות לאנשיו וגורמות לחוסר תמיכה מצד ממונים, עמיתים וכפיפים.
באשר לדעה המקובלת כי "רוטציה" מונעת שמרנות ארגונית, במחקר שבדק את שיטת הרוטציה בקיבוץ (שפירא, 1990) הוסקו מסקנות הפוכות דווקא. לטענתו, רוטציה "אוטומטית" תקופתית, בתפקידים בכירים, בולמת חדשנות. היא אינה מאפשרת לחדשנים להתבסס ומונעת את יצירתם ההכרחית של יחסי אימון ושיתוף פעולה בין החדשנים לבעלי הכוח וההשפעה. בנוסף, רוטציה בולמת את נכונותם של מנהלים להסתכן בחדשנות.
כמו כן, קיים ספק אם שחיקת מפקדים/מנהלים הינה סיבה טובה דייה לחילופי פיקוד/ניהול מהירים. העמידה בשחיקה היא אחד המבחנים של מפקד/מנהל ופועל יוצא של שיטת הפיקוד/ניהול שהנהיג. מטבע הדברים, מפקדים/מנהלים המתאימים לתפקידם ישכילו ליצור דרכי עבודה שינטרלו לחץ זה ברובו וימנעו שחיקה. יתרה מכך - ארגון בריא ישכיל לשבץ מראש לתפקידים אלה מפקדים/מנהלים שהוכיחו סף שחיקה גבוה.
אחת המגרעות המיוחסות לשיטת הרוטציה, היא הגבלת שיקול הדעת של מפקדים/ מנהלים לטווח הזמן בו הם מכהנים בתפקיד. הטיעון העיקרי הוא כי מפקדים/ מנהלים מקריבים את התכנון לטווח ארוך לטובת הישגים של הזמן הקצר.
דוגמה לטיעון כזה הוא הוויכוח הפומבי שהתגלע בשנה האחרונה בין צה"ל למשרד הביטחון. משרד הביטחון דרש שצה"ל יחסל את בסיסי התחזוקה והיצור העצמיים שלו, ה"גוזלים" את פרנסת התעשיות הביטחוניות. אנשי משרד הביטחון צוטטו באומרם כי "טווח ראיה של קצינים, הקצר כאורך הקדנציה שלהם, גורם להיווצרות שכבת קצונה החסרה ראיה כוללת" (לויצקי, 1994). לטענתה, שינויי התפקיד התכופים גורמים לקבלת החלטות, מטעמים תועלתנים, בטווח הקצר בלבד.
ע"פ אליצור (1994), סימן ההיכר למנהל "השלומיאל" הינו דחייה תמידית של העניינים החשובים, בגלל העניינים הדחופים. בחינה של דרך התפקוד בשירות הציבורי תגלה כי "תסמונת השלומיאליות" אליבא דאליצור, היא דרך עבודה. אם נוסיף לכך קדנציה קצרה, הרי שמפקדים/מנהלים יגעו רק לעתים רחוקות בעיקר.
הביקורת הנוקבת ביותר שהושמעה בישראל על השימוש שנעשה בשיטה בצה"ל, היתה של ולד (1987), הגורס כי עקרון הרוטציה הינו מיתוס שגוי אשר קודש לשווא ונזקו גדול. בניגוד לכל הגיון, הפכה הרוטציה להיות ריטואל מקודש הנשמר בקנאות, כיוון שהוא משרת את צורך הקידום. אך היא הפכה להיות חסרת מהות, כיוון שנסיון פיקודי מבצעי, הפעלה טקטית של עוצבות והתנסות מפקדים בהפעלת סמכות ואחריות כוללת אינם מתאפשרים, בין היתר, בגלל משך הקדנציה הקצר מדי.
[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]
ולד מדגיש כי במקרים רבים, פיקוד מבצעי, שמשכו שנה ברוטו (שמתוכה מוקדשים החודשים הראשונים ללימוד התפקיד והאחרונים - לפעילות שתדלנית לקראת השיבוץ לתפקיד הבא, אינו מותיר זמן להתנסות פיקודית ולצבירת נסיון מבצעי - מה גם שהקצינים אינם מעוניינים בכך, בדרך כלל.
מכך ניתן ללמוד כי רוטציה מהירה אינה מתאימה לתפקידי פיקוד/ניהול בכירים. שכן, מפקדים/מנהלים בכירים זקוקים לזמן, על מנת ללמוד את הארגון, זמן ליישם בהדרגה את מדיניותם וזמן ליהנות מפרותיה.
ולד טוען עוד כי השהייה הקצרה מדי בתפקידי פיקוד מקרינה גם על אורך הקדנציה בתפקידים לא פיקודיים, שאף לגביהם פועלים אותם לחצים ומתגבשות נורמות התנהגות דומות.
אפילו בתפקידים, שאופיים מחייב קדנציה ארוכה ביחס (מפקד בית ספר לקצינים ומדריכי קצונה, מדריכים במכללה לבטחון לאומי ובמכללה לפיקוד ומטה, תפקידים מסוימים בקהיליית המודיעין ותפקידי מטה מסוימים), מתחלפים בעלי התפקידים אחת לשנה-שנתיים. כך הפכה הרוטציה להיות אמצעי ומנוף לקידום של קצינים לא מקצועיים, לא מומחים ולא מנוסים וכך היא תורמת את תרומתה לדה-מיליטריזציה של הקצונה.
מסתבר כי ה"רוטציה" אינה מהווה פתרון אופטימלי גם בשימוש לצרכים חברתיים.
מחקר שבדק את ה"רוטציה" של גזברים ורכזי משק בקיבוץ, והקריירה התעסוקתית שלהם לאחר סיום הקדנציה (הלמן, 1985) מצא כי כ- % 80מתוך 97 רכזי משק שנבדקו, המשיכו בתפקידי ניהול. זמן השירות בתפקידי ניהול ב- 11.5השנים שלפני המחקר היה 9 שנים. מתוך %20 שלא חזרו לניהול, חזרו רק 4 לחקלאות והשאר עבדו מחוץ לקיבוץ, מסיבות שונות.
פרק הזמן למילוי תפקיד בצה"ל ובמשטרת ישראל, נע בד"כ בין שנה אחת ל- 4 שנים. ולד (1987) טוען כי קדנציית פיקוד בכוחות היבשה של צה"ל הפכה להיות קצרה בהשוואה למקובל בצבאות זרים, או בצבאות של מדינות העימות. זאת כיוון שבפועל נמצאים מרבית תפקידי הקצונה בתחומי התקורות, ורק מיעוטם תפקידי פיקוד של ממש. הם הולכים ומתמעטים ככל שעולים קצינים ומתקדמים בסולם הדרגות. כך פוחתות ההזדמנויות של קצינים להתנסות בתפקידי פיקוד, ומתקצר משך הקדנציה הפיקודית בתפקיד. כך נוצרים לחצים לרוטציה מהירה.
ניסיונם של ארגונים מקבילים במדינות אחרות מלמד כי קיימים יתרונות לא מבוטלים בקדנציה ארוכה הרבה יותר. לדוגמה - בחו"ל ניתן למצוא מפקדי משטרה מוצלחים מאד, המשמשים בתפקידם 12 שנה ויותר.
דוגמה לכך הוא למשל צ'יף ראובן גרינברג, מהבולטים במפקדי המשטרה בדרום ארה"ב, המשמש בתפקידו במשטרת צ'רלסטון-דרום קרוליינה, מאז 1982. מפקד זה יצר מהפכה בדרכי העבודה במשטרת צ'רלסטון והישגיו מוכרים בארה"ב כולה.
בעקבות שיטות הניהול הייחודיות שלו, דיווחה משטרת צ'רלסטון (Greenberg, 1992) על ירידה משמעותית בנתוני הפשיעה באופן מוחלט בין השנים 1982 – 1988. זאת, בניגוד למגמה הארצית של עליה בפשיעה בארה"ב, המדווחת בנתוני הפשיעה של ה- .F.B.I. במשך תקופה זו שטח השיפוט של העיר גדל ב- 12מילים רבועים ומספר התושבים גדל ביותר מ- 15,000.
מתוך הנתונים ברור כי שהותו בתפקיד של מפקד זה הינה לתועלת העיר ותושביה. כן ברור כי קדנציה של ארבע שנים הייתה, ללא ספק פוגעת בתהליך קליטת הרפורמות שישם. יחד עם זאת, עם השנים התפתחה בצ'רלסטון התחושה כי האיש חסר תחליף.
השימוש המקובל היום ברוטציה, ככלי להפחתת שחיקה וככלי להכשרת אנשים בארגון לתפקידים בכירים, אינו יעיל. ההחלה האוטומטית של עקרון זה מבוססת על הכללות שאמיתותן מוטלת בספק: הראשונה, כי לאחר תקופת הזמן המקובלת כל בעלי התפקיד שחוקים מכדי להמשיך בתפקידם הנוכחי. השנייה היא כי כל בעלי התפקיד אכן מועמדים לתפקידים בכירים בעתיד וזקוקים להכשרה. מדוע, אם כן, להחיל את הרוטציה על כלל בעלי התפקידים? מהו אם כן המודל האופטימלי?
שפירא (1987,1990) מציע מודל של 'רוטציה מותנית', לא-אוטומטית, לפיה יוחלף מפקד/מנהל רק אם בתום הקדנציה לא זכה לדרגת אמון גבוהה מזו שנדרשה בתחילתה. השערת המוצא היא כי השיטה החדשה תאפשר לחדשנים, שזכו באמון עקב הישגים ארגוניים, להמשיך בתפקידם ולצבור כוח שיאפשר להם להנהיג שינויים וחידושים נוספים.
מעבר למודל שכזה אצלנו אינו פשוט. בוודאי לא בארגונים כמו-צבאיים, המשתיתים את תכניות הקידום שלהם על הרוטציה. הדבר מחייב שינוי מהותי בתרבות הארגונית ובדפוסי הקידום בו: הקידום אינו אוטומטי. בתרבות הארגונית החדשה קיים דפוס קריירה גם בתפקידי קצונה נמוכים לאורך זמן. לא כל קצין חייב להתנסות בפיקוד/ניהול של יחידות אופרטיביות, אלא רק כאלה ש"סומנו" לתפקיד בכיר. על הארגון להעריך גם התמחות בתחום מסוים. ניתן ליישם דגם גמיש, לפיו מפקדים/מנהלים "מסומנים" כאלה מתמנים לשנה ניסיון, ותקופה זו תוארך משמעותית אם עמד המפקד/מנהל בציפיות והוא יוחלף בפרק זמן קצר אם לאו. אם הוכיח מפקד/מנהל את עצמו, יש לתת לו פרק זמן ארוך שבו יוכל למצות את יכולתו. את בעיית השחיקה ניתן לפתור באמצעים ארגוניים אחרים כגון: העשרת תפקיד, השתתפות בפרויקטים וכיו"ב.
שינוי כזה בדפוסי החשיבה אינו פשוט כלל ועיקר. אולם, בראיה מפוכחת של מגרעות "הרוטציה האוטומטית" מול יתרונות אלטרנטיביים של "הרוטציה המותנית", הרי שינוי כזה יצדיק את גודל המאמץ.
הרוטציה הינה כלי ניהולי, שיש להכירו ולהשתמש בו בהתאם למגבלותיו. יישומו בקרב עובדים עדיין אינו מפותח דיו, מוגבל מסיבות אובייקטיביות ומחושק במערכת הסכמי העבודה. הרוטציה אצל מנהלים, בצורתה הנוכחית, אינה ממצה את יתרונותיה ואף מפחיתה מן היעילות הארגונית.
לדעתנו, ראוי לאמץ מודל גמיש המבוסס על שלוש הנחות יסוד.
האחת: רוטציה לא תופעל אוטומטית לגבי כל תפקיד.
השנייה: בתפקידים שלגביהם תופעל רוטציה היא תהייה מותנית - באופן תפקודו של נושא התפקיד.
השלישית: סבב הרוטציה אינו אחיד בארגון, באופן שלתפקידים שונים יותאמו משכי זמן שונים.
באופן זה יעשה שימוש מושכל בכלי זה וניתן יהיה להפיק יותר ולתרום את המרב ליעילות ולאפקטיביות הארגונית.
[לאוסף המאמרים בנושא רוטציה ככלי ניהולי, לחצו כאן]
מקורות
- שלו אורית, יחזקאלי פנחס, גם רוטציה היא קונספציה, ניהול, גיליון מס' 106, אוקטובר 1995, עמ' 13-10;
- כן פורסם ב: מנהלים משטרה, גיליון מס' 12, דצמ' 1995, עמ' 13-7.
- אבן שושן אברהם, מילון חדש, הוצאת קריית ספר בע"מ ירושלים, 1968.
- אליצור אורי, הלך עוד מיתוס, ידיעות אחרונות, 24 שעות, 1.6.94, ע' 5.
- הלמן אמיר, המנהל ניהל - וינהל? "רוטציה אופקית" וסימנים להתהוות "שכבת מנהלים" בקיבוץ, יחד, 1985, ע"מ 10-11.
- ולד עימנואל, קללת הכלים השבורים, הוצאת שוקן/ירושלים ותל-אביב, 1987, עמ' 159-158.
- ולד עימנואל, הינשוף של מינרווה - החלטות אסטרטגיות בתנאי אי-ודאות, הוצאת ידיעות אחרונות - ספרי חמד, 1994, עמ' 32 ,37-36.
- לויצקי נעמי, עברי נגד ברק, ידיעות אחרונות המוסף לשבת, עמ' 19.
- לויתן אוריאל, רוטציה אנכית בתפקידי ניהול בקיבוץ - מיתוס או מציאות, אוניברסיטת חיפה, המרכז הקיבוצי, המכון לחקר הקיבוץ והרעיון השיתופי, מס' 95, חיפה, 1989.
- שפירא ראובן, מנהלים: הצד האפל של רוטציה "אוטומטית", רבעון לכלכלה, 1987, עמ' 154-151.
- שפירא ראובן, רוטציה "אוטומטית" ושמרנות ארגונית בקיבוץ, מגמות, ל"ב (4), 1990, עמ' 536-522.
- Gabor Tom, Rotation - is it Organizationally Sound?, FBI Law Enforcement
- Bulletin, 61 (4), April 1992.
- Chief Greenberg Reuben M., Take Back the Streets 1982-1992, Charleston , Police Department - Training Division, 1992.
- Kazamek Edward A.; Dauner James F., Improving Your Department by Developing Staff, Health care Financial Management,42 (8), 1988, pp. 112-113.
- Ofner J. Alan, Keeping Achievers Motivated, Executive Excellence, 5(4), 1988, pp.14-15.
- Stokes Stewart, Stretching Your Staff to Fit the Future, Computerworld, 23 (12), 1989, pp. 80-81.
- Straub Josef T., Cross-Training: Blend Ability with Flexibility, Supervisory Management, 36 (5), 1991, p. 11.
- Webster College Dictionary, Random House, New York, 1991, pp 1170.
